喜茶聶雲宸與營銷創意公司華與華老板華衫的隔空爭論，成為近期業內的重磅。

爭論的火力點主要集中在：

1. 企業的規模有沒有一個合理的邊界

？

2. 標準化與個性

3. 調性對品牌有沒有價值？

01

企業的規模有沒有一個合理的邊界？

7000＋與400＋

，這是有關企業規模

，被引用的兩個數據。

對於“規模論”
，聶雲辰也回應稱
，“規模還包括收入和利潤”。他認為，隻從店鋪數量上進行比較並無意義
，還要看品牌的收入和利潤規模。

部分業內人士在參與討論時，也發出這樣的疑問：企業的規模是不是越大越好

？存不存在一個合理的邊界？

有業內人士引經據典分析：根據生產成本理論，在一個較長時期內，隨著企業生產規模的擴大，平均單位產出成本趨於下降(見下圖1)，但這種下降不是無止境的。

下xia降jiang到dao一yi定ding程cheng度du，長chang期qi平ping均jun費fei用yong曲qu線xian逐zhu漸jian變bian平ping，此ci時shi，生sheng產chan規gui模mo進jin一yi步bu擴kuo大da，平ping均jun單dan位wei產chan出chu成cheng本ben不bu變bian，若ruo再zai擴kuo大da，平ping均jun單dan位wei產chan出chu成cheng本ben轉zhuan而er逐zhu漸jian上shang升sheng。

還有另外一種情況：在企業規模擴張的初始階段，其規模收益是比較明顯的，但擴張到一定階段即A點時，在各種內外製度環境不變的條件下
，企業的規模達到了它的頂峰，如果繼續擴大，會導致收益下降，即出現規模不經濟狀態。

部分業內人士還搬出了諾貝爾經濟學獎得主R·科斯的觀點：

企業是有邊界的，不是越大越好。企業應根據行業、市場

、地域等不同而選擇其最佳規模。宜大則大
，宜小則小。

從企業經營實踐看。企業盈利能力與其生產和資本規模並非一定成正比例關係。生產規模小的企業不一定盈利能力就弱
，競爭能力就低

；相反，在某些產業領域
，小企業的盈利能力比大企業還高。

例li如ru，美mei國guo的de製zhi鞋xie
，紡fang織zhi行xing業ye
，甚shen至zhi某mou些xie機ji械xie電dian子zi行xing業ye的de分fen支zhi部bu門men，中zhong小xiao企qi業ye的de盈ying利li能neng力li一yi般ban都dou高gao於yu大da企qi業ye。在zai辦ban公gong和he計ji算suan機ji部bu門men，大da企qi業ye最zui高gao的de投tou資zi收shou益yi率lv為wei26.6%，而小型企業為88.1%；在數控機床部門，大企業最高的投資收益率為25.8%，小企業最高達126.9%。

02

標準化與個性的矛與盾？

自20世紀初,美國人亨利·福特首先采用流水線生產方法實現大規模工業化後，“標準化”與“個性化”就始終是一對矛盾。

“標準化”解決了快速複製的難題，能夠完成成規模和大批量生產，但它刻板嚴謹、循規蹈矩
，缺乏靈性和個性。“個性化”往往能夠我行我素、標新立異，但成本高
、效率低。

回望茶飲20多年的發展
，“標準化”和“個性化”也是輪番較勁
、互為抬升的過程。奈雪創始人彭心在接受媒體采訪時也提到：穩定性是未來競爭的關鍵項。

發源於台灣的珍珠奶茶飲品店，起初就是家庭作坊
，純粹個人的手工製作，本源本味。隨著產品被認可
、消費需求擴大化之後，門店擴展要做加法，實現“1→10”、“10→100”的過程，產品也需要能夠快速複製，這時候SOP應運而生。

生產流程中的一些基本要素和動作被解析、被複刻，並實行數字化管理
，這就保證了門店規模化後，產品能夠實現一致性。從這個維度上來看，沒有SOP管理，就沒有現在大型連鎖企業的存在。

當然，在大規模的標準化之後，食品飲品中的某些本源性的靈感和個性會流失

，這也是被消費者廣為指責的一個問題。

茶飲從1.0時代到現在的4.0時代
，凡為市場參與的主體，不僅僅是頭部品牌
，都是這一對矛盾的問題解決者和答案提供者。

他們分別從供應鏈
、工具技術（封口機、萃茶機、大數據中台等等）和管理上努力做到二者的最大化平衡。

所以，我們現在經常能聽到兩個比較時興的名詞：“標準個性化”和“個性標準化”。

所(suo)謂(wei)標(biao)準(zhun)個(ge)性(xing)化(hua)就(jiu)是(shi)以(yi)標(biao)準(zhun)化(hua)和(he)多(duo)樣(yang)化(hua)為(wei)基(ji)礎(chu)，通(tong)過(guo)麵(mian)向(xiang)顧(gu)客(ke)的(de)細(xi)節(jie)改(gai)善(shan)，使(shi)產(chan)品(pin)和(he)服(fu)務(wu)在(zai)最(zui)終(zhong)銷(xiao)售(shou)環(huan)節(jie)上(shang)能(neng)更(geng)多(duo)地(di)融(rong)合(he)顧(gu)客(ke)需(xu)求(qiu)，給(gei)客(ke)戶(hu)提(ti)供(gong)更(geng)多(duo)切(qie)合(he)個(ge)體(ti)本(ben)身(shen)的(de)服(fu)務(wu)。個(ge)性(xing)標(biao)準(zhun)化(hua)，是(shi)指(zhi)將(jiang)個(ge)性(xing)化(hua)的(de)需(xu)求(qiu)轉(zhuan)變(bian)成(cheng)標(biao)準(zhun)，以(yi)最(zui)大(da)化(hua)地(di)滿(man)足(zu)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)需(xu)求(qiu)。

“標準化”與“個性化”，看似一對矛盾
，實質是互相促進的關係。

03

調性對品牌有沒有價值？

大多業內人士，所謂的“逼格”和“調性”對品牌的價值是確定的，也是必需的。

他們認為，從正餐到小吃，再到飲品，近幾年都有一個消費升級的過程。無論是產品，還是情趣以及社交供給都在提升。

大陸市場，茶飲業20年的發展，從街頭小店
，到品牌化


，到公司化也在演進這個過程。星巴克的個案，也在說明“美”也是一種生產力。

當然，對於不同的品牌定位

、不同的分級市場，“調性”也需要分而劃之、對症下藥。

本質上講，茶飲生態猶如一處森林，保持生物的多樣性，乃為長遠發展之策。