在這輪國慶長假期，因華爾街日報稱即將在年內停產椰子水品牌Zico
，以及計劃砍掉超過200個品牌，可口可樂公司登上了“熱搜”。

顯然在外界看來
，全球最大的飲料公司可口可樂好像在大幅收縮戰線。不過，這家擁有500個品牌飲料巨頭之所以要大刀闊斧地砍掉超過一半的品牌，其終極目標

，是要將產品組合打造成一支數量更精簡的“王牌部隊”。

日前，小食代通過向可口可樂公司查詢
、梳理其國際高層最近的戰略論述
，試圖還原業內眼裏的這波“迷惑行為”。

可口可樂旗下椰子水品牌Zico

01

Zico在華將跟隨規劃

沒錯
，此次被“動刀”的Zico，確實就是在中國市場上也有銷售的那個椰子水。

在接受小食代查詢時，可口可樂總部回複：“作為我們優化產品組合的舉措之一，可口可樂公司計劃於未來幾個月內在全球範圍內停產旗下椰子水品牌Zico。可口可樂公司目前高度專注於滿足消費者的需要及需求
，同時把規模化增長作為其全品類組合的重點。”

也就是說，根據可口可樂的規劃，該品牌也將逐步結束在華業務，到明年
，中國消費者就再也買不到Zico椰子水了。目前
，該品牌的銷售渠道包括商超

、可口可樂天貓旗艦店等零售渠道，以及連鎖快餐店等一些餐飲渠道（如下圖所示）。

今天在某知名連鎖快餐店，Zico椰子水仍在售

今天，小食代從可口可樂方麵了解到
，Zico椰子水並沒有在中國本土生產
，目前市麵上所銷售的均為進口產品，天貓顯示其原產地為泰國。

消息傳來，有飲料行業人士對小食代感歎：“椰(ye)子(zi)水(shui)這(zhe)個(ge)產(chan)品(pin)是(shi)近(jin)年(nian)流(liu)行(xing)開(kai)來(lai)的(de)

，口(kou)感(gan)比(bi)較(jiao)清(qing)爽(shuang)
，大(da)家(jia)覺(jiao)得(de)還(hai)算(suan)是(shi)個(ge)風(feng)口(kou)
，沒(mei)想(xiang)到(dao)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)就(jiu)把(ba)它(ta)停(ting)產(chan)了(le)。把(ba)這(zhe)個(ge)品(pin)牌(pai)給(gei)我(wo)們(men)幹(gan)就(jiu)好(hao)了(le)。”

事實上，這一美國第二大椰子水品牌進入中國市場已有4年時間。可口可樂在2009年以1500萬美元的價格收購了Zico的少數股權，隨後於2013年將其完全收入囊中。Zico是由泰國新鮮椰青榨成的100%非濃縮椰子水。在中國市場，該品牌主要瞄準輕食人士和健身人士，過去數年間其最大競爭對手是由華彬在華操盤的唯他可可（Vita Coco）。

唯他可可（Vita Coco）

可口可樂方麵沒有向小食代透露Zicozaihuaxiaoshoushuju。erjinjinduibitianmaoguanfangqijiandiandexiaoliang，zekeyikandaoweitakekeyaoyaolingxian。weitakekeqixiadeyezishuichanpinxuanzeyejiaoweifengfu，chuleyuanwei
，haiyouboluoweideqingyeguozhiyezishuideng。

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不過，仔細分析起來，Zico在其大本營美國麵臨的困境才是“致命”的，它成為了可口可樂公司評估一個品牌去留的“樣本”。

據華爾街日報的說法
，在可口可樂出手收購時，椰子水在美國是一個規模雖小
、但在增長當中的細分品類，而Zico是第二大品牌。不過，美國椰子水的銷量近年來有所下降，而Zico也從未追趕上第一品牌。

歐睿國際數據顯示，美國椰子水的零售銷售額在2019年降至5.28億美元
，較2015年下降22％。去年，Zico是美國第二大椰子水品牌，按銷售額計在零售門店的市場份額約占20％。據可口可樂透露
，今年其市場份額已下降至4％。更便宜的椰子水品牌和一些自有品牌產品，搶占了部分市場。

在這家年收入接近2500億元、擁有眾多大品牌的巨無霸公司看來，Zico可能已經不值得它再花費精力了。

尼爾森數據顯示，在疫情期間，美國零售門店中的椰子水銷售額呈上升趨勢
，今年以來增長了4.4％。但據可口可樂透露，Zico的銷售額在同一時期卻下降了46％
，主要由於可口可樂降低了產品的優先級，而轉向Smartwater和動樂（Powerade）等“需求更高的產品”。

目前
，可口可樂在中國一共經營著20多個品牌。今天，小食代搜索可口可樂中國官網看到

，Zico的身影沒有出現在“品牌家族”其中。

可口可樂中國旗下品牌

02

未來隻剩200“精兵強將”

Zico隻是這輪決策的最新縮影。

華爾街日報近日引述知情人士消息稱，可口可樂旗下的一些品牌也正在接受評估，包括躍動櫻桃口味（Feisty Cherry）的健怡可樂、使用甜菊糖的低卡路裏版本可樂Coke Life，以及美國的一些地區性汽水品牌，如Northern Neck Ginger Ale和Delaware Punch。

“可口可樂正在進行篩選，希望減少品牌數量，保留那些能做大規模的品牌。”報道引述可口可樂的一位發言人稱。早前在今年7月
，可口可樂就已“動手”，表示計劃砍掉旗下果汁品牌Odwalla。

可口可樂旗下果汁品牌Odwalla

總的來看，這家飲料巨頭計劃最新削減超過一半的品牌。

小食代翻查在上月舉行的巴克萊全球消費品大會上
，可口可樂首席執行官詹鯤傑的講話了解到

，目前可口可樂在全球有500個全資或部分擁有的品牌。這意味著，可口可樂未來將剩下200個規模較大的品牌。據透露，那些小品牌的收入加起來僅占可口可樂整體營收的2%。

很顯然
，可口可樂未來要更聚焦於核心品類、品牌。根據可口可樂公司最新公布的名單
，以下五大飲料品類擁有“最大的消費潛力”
，屬於該公司要持續強化其領導力的領域，它們包括：

• 可口可樂  

• 風味汽水

• 瓶裝水
、運動
、咖啡和茶 

• 營養、果汁
、牛奶和植物飲料

• 新興品類 

小食代介紹過，詹鯤傑曾在上述會議上指出
，可口可樂公司之前在“集中精力於品類中的一些製勝產品”方麵，還不夠有紀律性。這意味著，可口可樂的政策將向大品牌傾斜
，把資源花在“刀刃”上。

“我們很清楚
，對於可口可樂公司而言，什麼是有效的策略——當我們擁有在品牌或品類中具有領先地位的產品時，它是能夠帶來規模和利潤的。”他說，“因此
，我們將在這方麵加快動作。我們現在有500個品牌。我們未來要更聚焦。”

可口可樂首席執行官詹鯤傑（資料圖片）

03

大規模“淘汰賽”早在幹

這不是可口可樂第一次大規模淘汰產品了。

小食代介紹過，僅在2018年和2019年，可口可樂就幹掉了1300多種產品。詹鯤傑曾在今年2月表示，創新讓可口可樂公司毛利率顯著提升，2019年對該指標貢獻的增量為29%，同時當年也淘汰了超過600種“僵屍”產品，即那些上市過卻不成功的產品。他說
，它們的存在會讓整個創新係統迅速“淤塞”。

在2018年，可口可樂也團滅了700多種“僵屍”產品，以把資源部署在能看到更多增長機會的領域。詹鯤傑去年指出
，自己分析了過去5年中可口可樂公司推出的大約2000種飲料產品，發現30％的飲料僅占1％的銷量。

今年全球性的疫情
，則加速了這一產品淘汰進程。詹鯤傑此前曾表示
，從短期來看，由於疫情原因
，客戶供應鏈管理更少的SKU顯然更容易。對於可口可樂公司來說
，這也是一個加速產品組合管理的“黃金時機”。

可口可樂中國旗下部分產品

和全球一致，可口可樂公司也在中國市場持續進行著產品創新和淘汰。

小食代了解到
，近年來被砍掉的產品，包括可口可樂在2018年推出的本土果汁產品“美汁源美日輕活”、2017年引入中國市場的進口汽水產品櫻桃味可口可樂等。

另一方麵
，該公司也在不斷上市新品
，僅今年第二季度就推出了十多款新品，包括COSTA即飲和膠囊咖啡產品、innocent鮮打原果等。

至(zhi)於(yu)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)最(zui)新(xin)提(ti)出(chu)的(de)要(yao)淘(tao)汰(tai)旗(qi)下(xia)超(chao)過(guo)一(yi)半(ban)品(pin)牌(pai)的(de)計(ji)劃(hua)，暫(zan)時(shi)未(wei)清(qing)楚(chu)其(qi)在(zai)中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)將(jiang)如(ru)何(he)落(luo)地(di)。可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)中(zhong)國(guo)方(fang)麵(mian)今(jin)天(tian)並(bing)未(wei)向(xiang)小(xiao)食(shi)代(dai)透(tou)露(lu)
，除(chu)了(le)Zico之外，接下來還將涉及哪些品牌和產品的調整。

但是，有一點可以肯定，那就是品牌的“生存標準”：可口可樂公司向小食代強調道，事實上

，其近年來一直持續推動規模化產品戰略，高度專注於“具有規模化效應的品牌”，以提速業務增長。“而數量合理的產品組合將加速這一戰略的進程。”該公司表示。

innocent天真鮮打原果

04

琢磨一條新的公式

在快速淘汰“僵屍產品”的同時，這家飲料巨頭對於產品創新也開始變得更“目標明確”了。

“當我們說創新的時候，我們需要做什麼呢

？”詹鯤傑上月曾設問。他認為，可口可樂公司需要吸引新的飲用者
，需要吸引現有的飲用者更頻繁地消費，或者需要在價格上做些事情，“我們過去幾年所學到的很重要的一點是
，需要明確這項創新實際上針對的是哪個任務”。

這家飲料巨頭快速而謹慎創新的其中一個路徑是，謹慎利用已有的大品牌的規模和資源優勢
，敏捷推出“顛覆性的”
、有規模化潛力的創新。

“我認為
，我們現在的創新不僅是推出更多的口味，而且是真正顛覆性的

，打破品牌或品類的界限，為消費者帶來新的事物。”詹鯤傑說
，創新的風險是可能做了很多但對業務增長無益。因此，可口可樂需要集中精力在那些“具有顛覆性、並且最終為公司帶來實質性規模增長”的新品上。

他最後指出
，從根本上講，如果想推動加快調整產品組合、加快營銷方式轉型以及提供平台服務這些議程，那麼就不能有那麼多人來做決定。

“誇張地說，（假如）每個國家/地區都有權推出任意品類的品牌（是不行的）。”他(ta)說(shuo)

，為(wei)了(le)使(shi)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)的(de)戰(zhan)略(lve)落(luo)地(di)
，為(wei)了(le)能(neng)夠(gou)公(gong)平(ping)地(di)管(guan)理(li)產(chan)品(pin)組(zu)合(he)，該(gai)公(gong)司(si)就(jiu)需(xu)要(yao)調(tiao)整(zheng)組(zu)織(zhi)架(jia)構(gou)，以(yi)更(geng)集(ji)中(zhong)精(jing)力(li)於(yu)那(na)些(xie)在(zai)區(qu)域(yu)市(shi)場(chang)或(huo)全(quan)球(qiu)範(fan)圍(wei)內(nei)最(zui)大(da)的(de)機(ji)遇(yu)。

該公司目前的運營架構由4個地理區域的17個業務單元、全球風險投資集團（Global Ventures）和裝瓶投資集團（Bottling Investments）組成。根據安排
，自2021年1月1日起
，業務運營部分將調整為4個地理區域的9個全新運營事業部、全球風險投資集團和裝瓶投資集團。

因公司架構變化的需要，公司將重新分配部分人員和資源。截至去年底

，可口可樂全球擁有員工8.62萬人，其中約1萬人位於美國。

隻有收起握緊的拳頭，才能更好地出擊。對持續在演變的可口可樂公司，我們拭目以待。