9月24日，可口可樂與蒙牛合資企業——可牛了乳製品有限公司（簡稱“可牛了”）推出“鮮菲樂”（fairlife）品牌
，宣布進軍國內低溫奶市場。可口可樂方麵稱，這是可口可樂中國加快向“全品類飲料”公司轉型的一項重要舉措。

2017年，可口可樂宣布推行“全品類飲料”戰略，試圖走出“舒適區”。今(jin)年(nian)以(yi)來(lai)
，可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)在(zai)中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)相(xiang)繼(ji)推(tui)出(chu)酒(jiu)精(jing)飲(yin)料(liao)和(he)高(gao)端(duan)乳(ru)品(pin)。在(zai)業(ye)內(nei)看(kan)來(lai)，這(zhe)些(xie)舉(ju)動(dong)符(fu)合(he)飲(yin)料(liao)行(xing)業(ye)創(chuang)新(xin)常(chang)態(tai)
，但(dan)麵(mian)對(dui)中(zhong)國(guo)本(ben)土(tu)飲(yin)料(liao)企(qi)業(ye)不(bu)斷(duan)增(zeng)大(da)的(de)競(jing)爭(zheng)壓(ya)力(li)，可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)難(nan)逃(tao)焦(jiao)慮(lv)。

對於“鮮菲樂”
，分析認為，可口可樂與蒙牛合作
，規避了在中國投資建廠、鋪設銷售網絡、尋找奶源的高投入風險
，但相關產品定價偏貴，且與蒙牛低溫產品線重合，“蒙牛體係的人願不願意積極推廣鮮菲樂是個問題”。

01

“可牛了”產品落地

在9月24日的新品發布會上
，“可牛了”宣布推出“鮮菲樂”（fairlife）全脂白奶、低脂白奶、巧克力奶3款產品，開辟“原生高倍營養奶”新賽道。

按照其解釋，所謂“原生高倍營養奶”是指采用UF純化超濾技術保留牛奶中更多原生營養
，去除乳糖等成分
，具有高倍蛋白、鈣，零乳糖，保質期相對較長等優點。與“高倍營養”相對應，“鮮菲樂”售價不菲，195ml售價11.9元
，710ml售價34.9元，比普通高端白奶貴30%左右，“預計國慶節後可以在線下市場購買到”。

從2020年5月通過反壟斷調查，到2020年10月在安徽成立公司，再到今年9月新品亮相

，“可牛了”可謂有序推進。蒙牛總裁盧敏放曾在去年進博會期間接受媒體采訪時透露，雙方最初談“可牛了”項目時抱著一種創新心態
，可口可樂在美國的超濾奶品牌fairlife會在“可牛了”公司生產。

股權結構顯示
，“可牛了”成立於2020年10月
，由可口可樂（中國）投資有限公司持股51%
，內蒙古蒙牛乳業（集團）有限公司持股49%
，經營範圍包括生產、銷售和營銷低溫奶產品。公司法定代表人、董事長為VENKATA VAMSI MOHAN THATI，蒙牛集團副總裁羅彥擔任董事兼總經理。蒙牛集團總裁盧敏放、Edward Frederick Burger、TIMOTHY PETER DOELMAN也在董事名單中。

蒙牛方麵此前回應新京報記者稱
，合資公司（可牛了）將在國內生產並銷售低溫奶產品，且是一個全新的品牌。

而在新品發布會上，可口可樂大中華及蒙古區總裁聞笛（VENKATA VAMSI MOHAN THATI）重申
，“鮮菲樂”在中國的推出是可口可樂中國加快向“全品類飲料”公司轉型，以滿足中國消費者多元需求的又一重要舉措。

02

可口可樂“全品類轉型”

早在2016年，可口可樂就提出要做一家“全品類飲料公司”。2017年5月，可口可樂首席執行官詹鯤傑（James Quincey）宣布推行“全品類戰略”，並表示要帶領可口可樂走出舒適區。從近幾年可口可樂在全球市場的推新及收購舉動來看，酒精類、咖啡
、乳製品已成為其實現全品類布局的三大業務板塊。

2017年，可口可樂宣布加入日本Chu-Hi氣泡酒市場。2018年8月，可口可樂以51億美元收購咖世家有限公司，將COSTA咖啡收入囊中，獲得遍布歐洲、亞太
、中東和非洲的咖啡業務平台。2020年1月
，可口可樂宣布從合資夥伴Select Milk Producers手中收購美國乳製品品牌fairlife剩餘57.5%股份。可口可樂高管當時表示，收購fairlife是可口可樂成為一家全品類飲料公司的重要一步。

在中國市場
，可口可樂早在2018年就對網紅酸奶品牌“樂純”進行領投，總投資金額達數億元。2019年
，可口可樂率先在廣東市場銷售“陽光處處”原味豆奶。2021年6月
，可口可樂在中國首次推出含酒精飲料托帕客“Topo-Chico”硬蘇打氣泡酒，9月又推出檸檬道“Lemon-Dou”日式檸檬氣泡酒。伴隨“可牛了”推出“鮮菲樂”新品，外界認為可口可樂在中國市場的“全品類戰略”布局基本就位。

值得注意的是，fairlife是美國成熟乳品品牌
，可口可樂為何不直接將該品牌引進中國，而是選擇與蒙牛合資運營？9月26日
，新京報記者向可口可樂中國相關負責人發去采訪提綱，該負責人發來的一份文件顯示，這旨在充分發揮雙方在乳製品研發、乳業加工技術、品牌影響力、分銷渠道方麵的優勢
，為中國消費者帶來全新的低溫奶產品
，促進中國乳品消費升級。

乳業專家宋亮認為，可口可樂自己在中國投資建廠
、鋪設銷售網絡、找奶源具有高投入風險
，與蒙牛捆綁在一起可以規避重資產投入
，從而把更多資金投入到品牌和渠道建設。

目前
，蒙牛已在中國建立41座生產基地，手中握有現代牧業

、中國聖牧等奶源基地。其中
，現代牧業總部與“可牛了”公司同處安徽。2020年12月，現代牧業前總裁高麗娜在公司成立15周年慶典上透露，“可牛了”將在現代牧業蚌埠牧場投資全新的專業生產設備，進行高端低溫奶生產銷售，“這將會是一種創新型的牛奶
，對奶源品質要求極高”。

蒙牛集團總裁盧敏放在“鮮菲樂”發布會上的一段講話，或許道出了雙方成立“可牛了”背後各自的需求——未來五年，蒙牛做消費者至愛的蒙牛
、國際化的蒙牛
，路徑是本土創新＋海外引進。而就可口可樂而言，“目前還沒有國際性的大型乳業集團在中國市場取得全麵成功
，主要是因為對本土需求把握不到位，對本土供應鏈、產品品質掌控不足”。

宋亮擔心的是，fairlife身為調製乳在中國市場定價偏貴，且與蒙牛低溫產品線重合
，“蒙牛體係的人願不願意積極推廣fairlife是個問題”。

03

“飲奶喝酒”難掩焦慮

“鮮菲樂”前景如何尚不得知
，但在業內看來
，可口可樂頻繁跨界推新一定程度上反映出對傳統飲料市場的焦慮。

幾年前
，碳酸飲料市場一片低迷。2017年，可口可樂淨利同比下滑超過八成
，成為其轉型“全品類飲料公司”的重要因素。2018年，可口可樂營收319億美元，同比下滑10%
，兩年內共計劃裁員1200人。2020年8月，可口可樂再次宣布向美國、加拿大、波多黎各等地的4000名員工提供自願離職方案。

在近兩年財報中
，可口可樂高層曾多次點讚中國業務表現。2020年，可口可樂中國市場價值份額在堂食和外賣渠道均實現增長。2021年上半年，太古集團旗下飲料板塊太古可口可樂營收達275.5億港元

，同比增長28%；歸屬股東淨利潤14.7億港元，同比增長55%。同期，中糧可口可樂營收同比增長19.3%至112.2億元。

盡管中國區業務從疫情影響中恢複
，但可口可樂的本土競爭對手也在崛起。位居國產飲料首位的農夫山泉2020年9月在港交所上市，老牌飲料企業冰峰已經提交招股書，籌謀“國產汽水第一股”，北冰洋也準備借大豪科技登陸資本市場。近兩年，“黑馬”元氣森林更是帶動氣泡飲熱潮，2020年營收據傳達27億元

，同比增長309%。元氣森林創始人唐斌森曾公開表示
，2021年將成為元氣森林的“產品大年”，業績目標定在75億元……新興品牌與經典國貨，頗有對可口可樂形成包圍之勢。

今年4月，可口可樂推出AH-HAqipaoshui
，juanruyouyuanqisenlinkaiqideqipaoshuishichangzhengduozhan。yiweibaishikeleqiangaoguanxiangmeititoulu，zaikekoukeleyubaishikelejinniandezhongyaohuiyishang
，yuanqisenlindouhuibeidianming，huatiwangwangweirao“元氣森林何以成功”。

資深消費品投資人吳曉鵬認為
，國產飲料品牌有很大發展空間

，喝的主要是情懷、習慣
、心情和社交需求，“隻要國產飲料堅持走正確的路，任何迷信都能被打破”。

04

兩年淘汰1300個SKU

麵對競爭壓力
，可口可樂開始頻繁跨界，試圖找到擊敗元氣森林們的方法。今年4月
，COSTA宣布在中國推出全新風味冷萃係列即飲咖啡；第二季度，可口可樂公司在中國市場首次推出含酒精飲料
；9月

，“可牛了”乳品也與中國消費者見麵。

跨界推新的同時
，可口可樂卻在不斷縮減SKU。2018年

，可口可樂砍掉700個SKU。2020年2月
，可口可樂CEO詹鯤傑在分析峰會上透露
，2019年可口可樂再度砍掉600多個產品。這意味著自詹鯤傑上任
，可口可樂總計2000個SKU中已經有1300個被砍掉。

2020年10月yue

，可ke口kou可ke樂le公gong司si發fa言yan人ren表biao示shi
，為wei應ying對dui新xin冠guan疫yi情qing帶dai來lai的de負fu麵mian影ying響xiang，公gong司si將jiang削xue減jian旗qi下xia品pin牌pai，保bao留liu那na些xie能neng做zuo大da規gui模mo的de品pin牌pai。據ju了le解jie

，這zhe次ci調tiao整zheng範fan圍wei包bao括kuo可ke口kou可ke樂le旗qi下xia的de椰ye子zi水shui品pin牌paiZico，在部分地區不受歡迎的健怡可樂也在“考慮取消”範圍。

對於新品能夠帶來的潛在收益，詹鯤傑曾在收購COSTA幾(ji)個(ge)月(yue)後(hou)公(gong)開(kai)表(biao)示(shi)

，收(shou)購(gou)可(ke)以(yi)幫(bang)助(zhu)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)做(zuo)好(hao)產(chan)品(pin)組(zu)合(he)，但(dan)品(pin)牌(pai)不(bu)可(ke)能(neng)一(yi)夜(ye)爆(bao)紅(hong)，飲(yin)料(liao)行(xing)業(ye)也(ye)不(bu)會(hui)一(yi)夜(ye)改(gai)變(bian)，這(zhe)需(xu)要(yao)時(shi)間(jian)。可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)需(xu)要(yao)判(pan)斷(duan)哪(na)些(xie)是(shi)隻(zhi)有(you)個(ge)位(wei)數(shu)市(shi)場(chang)份(fen)額(e)的(de)小(xiao)品(pin)牌(pai)，哪(na)些(xie)是(shi)觸(chu)達(da)核(he)心(xin)消(xiao)費(fei)群(qun)而(er)推(tui)出(chu)的(de)產(chan)品(pin)

，並(bing)逐(zhu)漸(jian)培(pei)養(yang)其(qi)成(cheng)為(wei)數(shu)一(yi)數(shu)二(er)的(de)領(ling)導(dao)品(pin)牌(pai)。“據統計，這個過程可能需要7到10年的時間”。

吳(wu)曉(xiao)鵬(peng)表(biao)示(shi)

，飲(yin)料(liao)企(qi)業(ye)的(de)創(chuang)新(xin)發(fa)展(zhan)是(shi)常(chang)態(tai)，大(da)多(duo)數(shu)產(chan)品(pin)都(dou)有(you)生(sheng)命(ming)周(zhou)期(qi)
，新(xin)的(de)消(xiao)費(fei)人(ren)群(qun)和(he)習(xi)慣(guan)不(bu)斷(duan)迭(die)代(dai)，因(yin)此(ci)任(ren)何(he)一(yi)家(jia)企(qi)業(ye)都(dou)需(xu)要(yao)持(chi)續(xu)推(tui)陳(chen)出(chu)新(xin)。另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)
，中(zhong)國(guo)飲(yin)料(liao)市(shi)場(chang)出(chu)現(xian)了(le)更(geng)嚴(yan)峻(jun)的(de)競(jing)爭(zheng)格(ge)局(ju)，新(xin)的(de)創(chuang)業(ye)者(zhe)
、傳播方式及資本的催生力量使得企業感受到更大壓力。“輕鬆的企業不多
，焦慮的企業不少。緩解焦慮的唯一方法是通過組織的深刻變革持續提升團隊應對市場的能力。