中國工商聯日前發布的“2021中國民營企業500強榜單”顯示，娃哈哈2020年營收為439.8億元。
這個數字看似隻比2019年的464億元下滑5.29%，卻已走至該公司十年來的最低位，與其2009年的營收水平相當。
duoshaonianlai，wahahadoushiguochanyinliaodeyimianqizhi，danzaixinxiaofeidachaoxia，yiwahahaweidaibiaodechuantongyinliaopinpaizhengzaijingshouzheyicicidakao，buzhibujiaozhong，chaoshi、便利店的貨架充斥著低卡飲料、低度酒等新鮮麵孔，而娃哈哈已難覓蹤跡。
幾個月前，宗慶後被曝出取得了基金從業資格，據了解，老爺子76歲高齡“考證”並不是為了“學無止境，提升自己”，而是為了滿足私募基金管理人備案要求，以便娃哈哈正式進軍創投圈。
76歲高齡，仍在為娃哈哈尋找破局良方，“老驥伏櫪”的意誌讓人崇敬，但也讓人有一些唏噓。
想想以娃哈哈為代表的傳統飲料企業，有的停滯不前，有的被迫破產清算退出曆史舞台，有的不斷拿出新產品卻收效甚微......傳統飲料品牌身處逆境，而新飲料品牌來勢洶洶。
01
外資收購魔咒的幸存者
傳統國產飲料曾有過兩次盛極而衰的跌落——一是上世紀末外資收購大潮中汽水飲料的衰落，二是近十年來新消費衝擊下“國民老品牌”的落幕。
上世紀80年代，可口可樂雖已進入中國，但還未紮根，中國自己生產的天津山海關、北京北冰洋、上海正廣和、沈陽八王寺、青島嶗山、武漢二廠、重慶天府可樂、廣州亞洲汽水，作為中國汽水“八大廠”統領江湖，是當時汽水界的扛把子。
可惜，彼時剛起步不久的本土飲料公司在品牌意識、市場營銷等方麵，與實力雄厚、經驗豐富的外資企業差距甚大，國產汽水被甩得遠遠的，市場份額嚴重縮水。
後來國產飲料欲借助外資企業的力量“師夷長技以製夷”，結果大多數取經不成反狼入虎口，被外資吞噬，他們主要想利用這些汽水品牌的渠道和知名度在中國“跑馬圈地”，進而在中國市場紮根。
在“兩樂”及其他外資飲料品牌的圍攻下，中國汽水失去銷量、失去配方、甚至失去商標，一度隱匿於市場，“可樂”取代“汽水”，成為中國人手中最常見的碳酸飲料。
“八大廠”並不是國內飲料企業被外資企業收購後“由興轉衰”的個例。
成立於87年的娃哈哈和成立於89年的樂百氏曾是中國飲料行業的“南北雙雄”，90年代末，娃哈哈用農村包圍城市的打法，使樂百氏的市場份額大幅萎縮。
mianduijudadeyali，lebaishichuangshirenheboquanjuedingyinjinwaizifangshouyibo，qiahaofaguoshipinxingyejutoudanengxiangqipaochuleganlanzhi，liangjiagongsisuijiyipaijihe。
2000年，達能斥資23.8億美元將樂百氏收入麾下，占據92%的股份，何伯權及其他創始人僅占3%。
本以為找到靠山的樂百氏即將大展宏圖，然而空降的洋管理團隊“水土不服”，企業內部各自為戰，且達能本身動機不純，欲取而代之擴大影響力。
此後，樂百氏的發展讓人大跌眼鏡，業績直線下滑，多個業務板塊被剝離，最終隻剩下飲用水這一個業務。
達能還用同樣的方式整垮了曾經華南區域的強勢飲用水品牌益力。
其實在這兩個收購案之前，達能就與樂百氏的對手娃哈哈建立了合資公司，生產以純淨水、八寶粥等，雙方各占股49%，另外2%由香港百富勤公司持有。後來亞洲金融風暴，香港百富勤把2%轉給達能，達能控股了。
之後幾年，娃哈哈在全國各地成立了數十家非合資公司,資產和收入遠超合資企業，達能就想以40億元人民幣強行並購娃哈哈非合資公司的51%股權，遭到娃哈哈拒絕，雙方矛盾爆發，引發了整個社會關注。
當時，某權威財經網站進行的“達能強購娃哈哈事件”調查中，92.36%的被調查者認為達能收購娃哈哈非合資企業股權意在壟斷中國飲料市場。
在經過了全球七八十場訴訟後，達能與娃哈哈才在雙方政府的斡旋下進入了和平談判階段。
除了娃哈哈，當年在外資眼皮子底下幸存下來的國產飲料，還有主打運動飲料的健力寶、中國第一個果汁品牌彙源以及百年涼茶品牌王老吉等，他們通過差異化競爭，避免和主打碳酸飲料的“兩樂”正麵剛，在飲料細分賽道一時混得風生水起。
但時至今日，健力寶已成追憶，“國民品牌”彙源幾個月前被曝出強製破產，成為過眼雲煙，王老吉風光不再，而娃哈哈，營收回到了2009年的水平。
如果說“八大廠”的衰落更多是外資大舉衝擊造成的，那娃哈哈等一眾品牌的衰落，更多則是品牌自身經營不善所致。
02
創新乏力的童年飲料
“娃哈哈的業務員們都去哪了？超市裏的貨架除了瓶裝水和AD鈣奶，其它的產品都不見蹤影了，好好的品牌怎麼給丟了？”談及曾經喜愛的飲料品牌，身邊的80、90後朋友總會有點恨鐵不成鋼。
近(jin)幾(ji)年(nian)來(lai)，娃(wa)哈(ha)哈(ha)悄(qiao)無(wu)聲(sheng)息(xi)地(di)從(cong)很(hen)多(duo)年(nian)輕(qing)人(ren)的(de)飲(yin)料(liao)待(dai)選(xuan)庫(ku)中(zhong)消(xiao)失(shi)了(le)，大(da)到(dao)大(da)型(xing)超(chao)市(shi)，小(xiao)到(dao)街(jie)邊(bian)地(di)鐵(tie)口(kou)的(de)便(bian)利(li)店(dian)，貨(huo)架(jia)上(shang)除(chu)了(le)瓶(ping)裝(zhuang)水(shui)和(he)八(ba)寶(bao)粥(zhou)之(zhi)外(wai)，很(hen)難(nan)看(kan)到(dao)娃(wa)哈(ha)哈(ha)了(le)，就(jiu)連(lian)娃(wa)哈(ha)哈(ha)一(yi)直(zhi)引(yin)以(yi)為(wei)傲(ao)的(de)下(xia)沉(chen)市(shi)場(chang)也(ye)難(nan)覓(mi)娃(wa)哈(ha)哈(ha)的(de)蹤(zong)影(ying)。
飲(yin)料(liao)產(chan)業(ye)，得(de)年(nian)輕(qing)人(ren)者(zhe)得(de)天(tian)下(xia)，新(xin)消(xiao)費(fei)軟(ruan)飲(yin)品(pin)牌(pai)的(de)迅(xun)猛(meng)發(fa)展(zhan)正(zheng)是(shi)站(zhan)在(zai)了(le)年(nian)輕(qing)人(ren)的(de)風(feng)口(kou)上(shang)。很(hen)顯(xian)然(ran)，跟(gen)新(xin)秀(xiu)品(pin)牌(pai)相(xiang)比(bi)，老(lao)品(pin)牌(pai)難(nan)以(yi)跨(kua)越(yue)跟(gen)年(nian)輕(qing)人(ren)之(zhi)間(jian)的(de)代(dai)溝(gou)，不(bu)僅(jin)僅(jin)是(shi)娃(wa)哈(ha)哈(ha)，其(qi)它(ta)老(lao)品(pin)牌(pai)同(tong)樣(yang)在(zai)品(pin)牌(pai)老(lao)化(hua)的(de)窘(jiong)境(jing)中(zhong)衰(shuai)敗(bai)或(huo)者(zhe)消(xiao)亡(wang)。
為了迎合年輕人的個性化需求，如今的飲料市場越來越細分，同一品類的分食者眾多，就像一瓶純淨水，品牌就有農夫山泉、怡寶、娃哈哈、昆(kun)侖(lun)山(shan)等(deng)，同(tong)一(yi)產(chan)品(pin)被(bei)稀(xi)釋(shi)了(le)太(tai)多(duo)市(shi)場(chang)份(fen)額(e)，而(er)且(qie)每(mei)年(nian)市(shi)場(chang)上(shang)都(dou)會(hui)湧(yong)現(xian)上(shang)百(bai)種(zhong)五(wu)花(hua)八(ba)門(men)的(de)飲(yin)料(liao)，用(yong)戶(hu)的(de)選(xuan)擇(ze)越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)。飲(yin)料(liao)行(xing)業(ye)龍(long)爭(zheng)虎(hu)鬥(dou)，單(dan)一(yi)產(chan)品(pin)已(yi)經(jing)無(wu)法(fa)長(chang)久(jiu)撐(cheng)起(qi)一(yi)個(ge)品(pin)牌(pai)。
宗慶後顯然也認識到了這一點，他曾在央視《對話》采訪中直言娃哈哈衰落的原因，最重要的就是缺少創新的單品。
上世紀末我國品牌意識尚低，以山寨貨起家的企業不在少數，這種低成本、開發快的模式也給娃哈哈帶來了不可估量的成功，卻也成了娃哈哈難以獲取新鮮血液的軟肋。
娃哈哈曾被調侃為飲料屆的“騰訊”，一方麵是它構築起了一個“飲料帝國”，另一方麵，是它自瓶裝水之後就再無原創單品。
娃哈哈最早的爆款之一“兒童營養液”對標廣州太陽神，而後又瞄上了樂百氏鈣奶，推出了升級產品——AD鈣奶，而娃哈哈產品係中銷量最好的營養快線，是模仿小洋人妙戀推出的，在高峰期一年銷售額為200億元，為娃哈哈提供了近三分之一的營收。
可以說，幾乎每一款娃哈哈的爆款都是沿著跟進—適當創新—鋪渠道—搶市場的路子進行的。
然而，隨著創新不足，這些單品的優勢已無法延續，被其他同類型單品趕超，新的大單品又遲遲不出現，衰落成了一種必然。
盡管娃哈哈近幾年在年輕化和創新化上做了不少努力，推出不少新品，但也隻是做得熱鬧而成效甚微。
產品單一似乎也是傳統飲料品牌的通病，比如彙源果汁，截至2017年上半年，在該公司的產品收入構成中，百分百果汁占比升至37%。盡管公司在果汁產品方麵不斷推出新的飲品，包括冰糖葫蘆汁、百利哇、混合果汁等新品，還涉足雞尾酒、普洱茶等領域，但不論是口味還是包裝，都無法打動年輕人。
隨著行業商業創新的加劇，諸如無糖飲料、奶茶、低度酒等飲料品類越來越多，元氣森林、喜茶等近來發展不錯的品牌也入局了不同品類的飲料，彙源果汁的單一產品與這些品牌、品類競爭，無異於單打獨鬥。
95後小葉對彙源的衰敗表示深深的惋惜，當被問及多久喝一次娃哈哈時，她回答基本不喝了，“這個品牌聽起來就是“長輩們喝的”，而且十年如一日的口味並沒有什麼新意”。
不希望老品牌消失，可能隻是因為童年的那份情懷。但光靠情懷，品牌無法長久走下去。
在“老一輩”中算是混得相對較好的康師傅、統一也麵臨著產品單一、品牌老化的問題，泡麵+飲品搭配失靈，過時的包裝、一成不變的口味、摸不準消費者口味的新品導致營收連年下降。
國產品牌的產品研發雖然一直沒落下，但多元化發展的路線讓人很難看懂，貿然入局白酒、服裝、家具等操作隻會讓消費者眼花繚亂。
僅jin靠kao盲mang目mu擴kuo張zhang和he粗cu暴bao砸za廣guang告gao鋪pu貨huo，給gei消xiao費fei者zhe洗xi腦nao的de時shi代dai已yi經jing結jie束shu了le。基ji於yu消xiao費fei者zhe洞dong察cha和he消xiao費fei者zhe需xu求qiu的de產chan品pin開kai發fa能neng力li顯xian然ran正zheng是shi老lao牌pai企qi業ye最zui缺que失shi的de。
03
做出好產品卻做不出好品牌
中國人也曾做出過和可口百事對標的非常可樂、遠銷大洋彼岸的健力寶，但這些產品質量過硬、受老百姓歡迎的品牌為何最終都銷聲匿跡了？
究其原因，和百年品牌可口可樂相比，國產老字號企業最缺失的便是品牌意識和品牌塑造能力。
舉(ju)個(ge)極(ji)端(duan)的(de)例(li)子(zi)，穩(wen)居(ju)椰(ye)汁(zhi)市(shi)場(chang)榜(bang)首(shou)多(duo)年(nian)的(de)椰(ye)樹(shu)牌(pai)椰(ye)汁(zhi)，其(qi)口(kou)碑(bei)和(he)質(zhi)量(liang)被(bei)不(bu)少(shao)消(xiao)費(fei)者(zhe)認(ren)可(ke)，但(dan)其(qi)又(you)醜(chou)又(you)土(tu)的(de)包(bao)裝(zhuang)和(he)辣(la)眼(yan)睛(jing)的(de)廣(guang)告(gao)多(duo)次(ci)遭(zao)到(dao)工(gong)商(shang)總(zong)局(ju)的(de)問(wen)候(hou)，其(qi)產(chan)品(pin)的(de)包(bao)裝(zhuang)和(he)廣(guang)告(gao)上(shang)胸(xiong)部(bu)豐(feng)滿(man)的(de)女(nv)模(mo)特(te)越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)，配(pei)合(he)著(zhe)“白白嫩嫩、曲線優美”“從小喝到大”的廣告詞，引起了廣大消費者煩感。
往深處研究，低俗包裝、營銷背後是業績提升困難的窘境，而看似高曝光高流量背後隱藏著品牌形象惡化的危機。
大多數網友認為，椰樹有一定知名度、產品做得不錯，明明可以靠味道取勝，卻一味靠低俗、性暗示的廣告博眼球，越來越上不了台麵了。
事shi實shi證zheng明ming，椰ye樹shu已yi經jing與yu如ru今jin的de消xiao費fei市shi場chang脫tuo節jie，產chan品pin創chuang新xin乏fa力li，品pin牌pai構gou建jian無wu能neng，麵mian對dui市shi場chang萎wei縮suo和he品pin牌pai老lao化hua，也ye隻zhi能neng用yong負fu麵mian營ying銷xiao炒chao作zuo這zhe樣yang的de餿sou主zhu意yi來lai獲huo取qu曝pu光guang度du。
當(dang)然(ran)，椰(ye)樹(shu)這(zhe)樣(yang)的(de)自(zi)殺(sha)式(shi)營(ying)銷(xiao)當(dang)屬(shu)個(ge)例(li)。普(pu)遍(bian)看(kan)來(lai)，國(guo)產(chan)老(lao)品(pin)牌(pai)的(de)營(ying)銷(xiao)方(fang)式(shi)偏(pian)向(xiang)明(ming)星(xing)堆(dui)砌(qi)的(de)強(qiang)營(ying)銷(xiao)，諸(zhu)如(ru)靠(kao)範(fan)冰(bing)冰(bing)代(dai)言(yan)的(de)天(tian)喔(wo)蜂(feng)蜜(mi)柚(you)子(zi)茶(cha)，一(yi)炮(pao)而(er)紅(hong)後(hou)就(jiu)迎(ying)來(lai)了(le)水(shui)逆(ni)之(zhi)年(nian)，現(xian)在(zai)基(ji)本(ben)不(bu)見(jian)蹤(zong)跡(ji)，放(fang)大(da)到(dao)整(zheng)個(ge)飲(yin)料(liao)行(xing)業(ye)，天(tian)喔(wo)之(zhi)流(liu)數(shu)不(bu)勝(sheng)數(shu)。
怎麼從追隨潮流到引領時尚，是抓住年輕消費者的鑰匙，是傳統品牌的必修課。不少記憶中的國產品牌，麵對消費觀念的改變、同類品牌的激烈競爭，往往因缺乏對品牌的有效運營，而漸漸失去了市場，有的甚至淪為了“廉價貨”、“次等貨”的代名詞。
Z世代是飲料消費人群主力，而老牌飲料那老態龍鍾的形象與年輕人的訴求背道相馳。
曾“洗劫”中國汽水市場的“兩樂”，就善於在品牌故事上打一手好牌，讓人們為情感掏錢，可口可樂曾搞了個“一個瓶蓋一次長途電話”活動，讓所有在南非打工的窮人用一個瓶蓋獲取一次長途電話的機會，跟他們的家人溝通。
他們還曾在中國推出了“城市罐”，畫出不同城市的風情和臉譜，喚起漂泊在外的人的濃濃鄉愁，把人們的內心拿捏地死死的。
所以，麵對不同的品牌形象，有一種“老”成了“土”，還有一種“老”卻成了“經典”。
04
渠道轉型遭受挑戰
早(zao)些(xie)年(nian)有(you)中(zhong)國(guo)快(kuai)消(xiao)品(pin)行(xing)業(ye)的(de)專(zhuan)家(jia)曾(zeng)說(shuo)，對(dui)於(yu)快(kuai)速(su)消(xiao)費(fei)品(pin)來(lai)說(shuo)，牌(pai)子(zi)的(de)好(hao)壞(huai)不(bu)是(shi)最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)，產(chan)品(pin)的(de)好(hao)壞(huai)也(ye)不(bu)是(shi)最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)，甚(shen)至(zhi)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)需(xu)求(qiu)也(ye)不(bu)是(shi)最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)，最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)是(shi)渠(qu)道(dao)。
也就是說，如果你能把產品在全國一、二、三線城市的超市、商shang店dian展zhan示shi出chu來lai，就jiu已yi經jing事shi半ban功gong倍bei了le，娃wa哈ha哈ha作zuo為wei當dang年nian的de渠qu道dao之zhi王wang，依yi靠kao傳chuan統tong食shi品pin批pi發fa市shi場chang的de強qiang大da輻fu射she能neng力li，在zai飲yin料liao行xing業ye馳chi騁cheng了le十shi多duo年nian，渠qu道dao的de作zuo用yong可ke見jian一yi斑ban。
對dui於yu批pi發fa製zhi我wo們men都dou不bu陌mo生sheng，產chan品pin生sheng產chan和he商shang品pin交jiao換huan，使shi得de商shang品pin購gou銷xiao量liang增zeng大da，流liu通tong範fan圍wei擴kuo展zhan，生sheng產chan者zhe與yu消xiao費fei者zhe直zhi接jie進jin行xing商shang品pin交jiao換huan，往wang往wang難nan以yi實shi現xian，於yu是shi就jiu產chan生sheng了le服fu務wu於yu某mou一yi區qu域yu的de經jing銷xiao商shang以yi及ji專zhuan門men向xiang生sheng產chan者zhe購gou進jin商shang品pin，然ran後hou再zai倒dao賣mai給gei其qi他ta生sheng產chan者zhe或huo商shang家jia的de批pi發fa商shang，商shang業ye社she會hui就jiu有you了le批pi發fa和he零ling售shou。
傳統食品飲料企業大多在此基礎上再進行精細化管理。雖然輻射範圍廣，但不難看出傳統渠道模式的症結所在：製造商—經銷商—分銷商—批發商—終端商戶—消費者，供應鏈鏈條複雜，環節過多，終端難在可控範圍內。
當年健力寶在渠道方麵很不被業內看好，首先采用傳統多級經銷商代理製，在各地廣招大戶做代理商，分銷渠道過長，對終端產品促銷、廣(guang)告(gao)宣(xuan)傳(chuan)和(he)產(chan)品(pin)擺(bai)放(fang)都(dou)缺(que)乏(fa)應(ying)有(you)的(de)指(zhi)導(dao)和(he)控(kong)製(zhi)。然(ran)後(hou)又(you)采(cai)用(yong)了(le)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)的(de)直(zhi)營(ying)模(mo)式(shi)，在(zai)各(ge)省(sheng)市(shi)開(kai)設(she)了(le)一(yi)百(bai)多(duo)個(ge)業(ye)務(wu)處(chu)，把(ba)貨(huo)鋪(pu)到(dao)終(zhong)端(duan)。兩(liang)者(zhe)的(de)組(zu)合(he)很(hen)矛(mao)盾(dun)：一方麵希望自己也能像可口可樂一樣掌控終端，另一方麵又希望通過大戶的自動流貨把量做大。
健力寶很快出現渠道衝突、亂價、竄貨等現象，繼而出現資金危機、拖欠供應商貨款、工廠停產、經銷商逼宮等重重危機，直接導致公司銷售後繼乏力、產品創新不足等。
在今天，互聯網電商變革了渠道，消費者買到東西的方式越來越多，更有相當一部分人摒棄傳統購物方式，選擇網上購買，特別是2020年疫情在全球的蔓延，新零售發展迅猛之勢頭難擋，傳統的渠道優勢逐漸消失。對於老玩家來講，這非常致命。
自(zi)電(dian)子(zi)商(shang)務(wu)興(xing)起(qi)以(yi)來(lai)，許(xu)多(duo)實(shi)體(ti)行(xing)業(ye)也(ye)紛(fen)紛(fen)認(ren)識(shi)到(dao)了(le)轉(zhuan)型(xing)的(de)迫(po)切(qie)性(xing)，將(jiang)實(shi)體(ti)店(dian)與(yu)電(dian)商(shang)並(bing)舉(ju)，雙(shuang)管(guan)齊(qi)下(xia)，但(dan)也(ye)有(you)人(ren)將(jiang)電(dian)商(shang)視(shi)為(wei)死(si)敵(di)，堅(jian)決(jue)抵(di)製(zhi)。
當年娃哈哈為何能實現“一直在模仿，一直在超越”的連勝戰績，主要得益於其堅不可摧的“聯銷體”經銷體係，這種龐大高效的銷售體係，曾經是它的最大優勢。
danshidangyuelaiyueduodewahahachanpinbiandenanmaishi，yuanlaiqiangshidexiaoshoutixiyezaizaodaoyingzhan，jingxiaoshanghexiaoshoutuanduizhijiankaishichengxiangezhongmaodun，bufenshichangcunzaiyanzhongdexiaoshourenyuanhejingxiaoshanghuxiangqipiandeqingkuang。
娃哈哈的銷售體係嚴重製約其發展，宗慶後對銷售渠道的固執己見也是娃哈哈走向衰落的主要因素。
“電商再強大，也衝擊不了娃哈哈。”宗慶後曾這樣說，那時的娃哈哈尚處巔峰。宗慶後開始輕視電商之時，也正是娃哈哈營收開始下滑時。
麵對新零售的勢不可擋，宗慶後的執拗並沒有讓他延續娃哈哈的輝煌，多年後便“屈尊”互聯網，先是主動試水微商渠道，後又布局社區新零售，與杭州營養快樂新零售科技有限公司合作打造線下生活館。
而娃哈哈“公主”zongfulijinnianlaibuguanzaichanpinshanghaishiyingxiaoshangdoudakaidahejinxinglepoqiegaige，danbulunshizongqinghouzhangduo，haishinverzongfulicaodao，wahahaduonianzhuanxingdoulianlianshili。
冠上“互聯網+”、“社區”、“O2O”等新奇Title的新零售，少了個層級的批發商，但有了更加先進的訂貨係統、多了更加高效率的配送、多了更加綜合的倉儲、多了與品牌廠商的議價權。
各地批發市場日漸萎縮，便利店、連鎖超市、大賣場遍布城鄉，傳統飲料企業如果繼續吃老本、走老路，等待他們的隻有市場無情的淘汰。
其它飲料企業諸如康師傅、統tong一yi等deng也ye在zai不bu斷duan尋xun求qiu銷xiao售shou渠qu道dao的de數shu字zi化hua轉zhuan型xing，二er者zhe也ye曾zeng是shi產chan品pin和he渠qu道dao領ling域yu的de領ling導dao者zhe，但dan老lao玩wan家jia對dui新xin零ling售shou玩wan轉zhuan得de有you些xie生sheng澀se，近jin年nian來lai的de銷xiao售shou業ye績ji卻que也ye不bu如ru人ren意yi，反fan被bei“年輕人”元氣森林反超。
05
缺乏“造鍾人
改革開放初期，傳統飲料品牌勢頭強勁、能抗能打，操著一手“集權式”家族管理，帶領著中國飲料市場進入了一個全新輝煌時代。
但是，在這類企業做到一定規模的時候，家族式管理的方式卻難以跟上市場步伐，成了屢被詬病之處。
qibuyuzheyishiqidehuiyuanyeshijiazushiqiyezhongdeyiyuan，zuoweichuangshiren，xiangtuqingjienongzhongdezhuxinlibingmeiyougeichuangyezhehezhiyejinglirenliuchufazhankongjian，ershirangqiqinshujieruguanliceng，jushuo，zhuxinlideerzi、女兒、兄弟、女婿等都曾出任過彙源的管理崗位，而其他大部分的中高層都是他的山東老鄉。
後來，在並購一劫過後，元氣大傷的彙源營收連年下降，彙源的自救行動就是從管理方式開刀。2013年，前李錦記醬料集團CEO蘇盈福出任行政總裁一職，上任後便動了朱新禮的人，開了很多彙源老人，二者難以相容，於是蘇辭職後彙源又走上了家族化的老路。
後來彙源又接連聘請了可口可樂裝瓶廠的高管、統一和健力寶高管、ruidianlilegongsizhongguoqugaoguandengchurenyaozhi，ranerjiazushiqiyedejingyingmoshizaiyidingchengdushangzuailezhiyejinglirenduiqiyedegaige，congerdaozhihuiyuanjituanbuduanyougaoguananranlichang。
這(zhe)樣(yang)的(de)權(quan)力(li)結(jie)構(gou)弊(bi)端(duan)明(ming)顯(xian)。首(shou)先(xian)個(ge)人(ren)意(yi)誌(zhi)明(ming)顯(xian)，財(cai)務(wu)風(feng)險(xian)和(he)戰(zhan)略(lve)風(feng)險(xian)難(nan)以(yi)防(fang)範(fan)，缺(que)乏(fa)完(wan)善(shan)的(de)職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)人(ren)和(he)財(cai)務(wu)管(guan)理(li)體(ti)係(xi)，注(zhu)定(ding)很(hen)難(nan)把(ba)企(qi)業(ye)做(zuo)得(de)龐(pang)大(da)又(you)穩(wen)重(zhong)。
如彙源一樣的國產飲料企業不在少數。
健力寶、旭日升等曾為人們熟知的品牌接連衰落其實就是赤裸裸的組織管理的失敗。
健力寶內部管理混亂、queshaoyigewanshanderencaiguanlitixi，nianqingdejiebanrenzhanghaizaiwanquanmeiyouzhidingqiyefazhanzhanlveyishideqiantixia，juecejielianshiwu，daozhijianlibaodepinpaijiazhijiangdi，zuihouzouxiangshuailuo。
erxurisheng，zhuyaoyouyuneibuguanlihunluan，tebieshizaixiaoshouqudaojiansheshi，xiangyingdeguidingzhidubingmeiyoujianliqilai，cihouguanlicengyoujinxingdadaokuofudejijingaige，shibaihouzuizhongzouxiangshuailuo。
柯林斯在《基業長青》中描述了兩種領導者：擁有一個偉大的構想，或身為高瞻遠矚的魅力型領袖，好比是“報時”；建立一家公司，使公司在任何一位領袖身後很久、經曆許多次產品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鍾”。
有“娃哈哈減去宗慶後等於什麼？”，宗馥莉曾答“等於零。”據(ju)悉(xi)，娃(wa)哈(ha)哈(ha)是(shi)一(yi)家(jia)高(gao)度(du)集(ji)權(quan)的(de)公(gong)司(si)，是(shi)躋(ji)身(shen)百(bai)億(yi)俱(ju)樂(le)部(bu)企(qi)業(ye)中(zhong)很(hen)多(duo)年(nian)裏(li)都(dou)不(bu)設(she)副(fu)總(zong)的(de)公(gong)司(si)，宗(zong)慶(qing)後(hou)有(you)一(yi)呼(hu)百(bai)應(ying)的(de)權(quan)威(wei)，親(qin)力(li)親(qin)為(wei)，事(shi)無(wu)巨(ju)細(xi)，這(zhe)要(yao)求(qiu)他(ta)擁(yong)有(you)掌(zhang)握(wo)全(quan)局(ju)的(de)能(neng)力(li)。
可以說娃哈哈更依賴領導人超凡卓絕的能力，而不是這個組織。
zaishunxiwanbiandeshichangzhong，wahahadejueceduonianlaiyikaoyigerendejingyanyuzhijiao，jiuhuibukebimiandichuxianduishichangdeminruixingxiajiang，henduoshichangbianhuananyiyingfu，yidingchengdushangyizhilechanpinchuangxinyugaizao，yezhiyueqifazhan。
宗慶後更像是一個魅力型的“報時人”，當“報時人”老去，公司可能陷入一種無所適從。
今年7月，宗慶後拿到了基金資格從業證書，業界猜測其正式進入創投圈，將以投資角度來為娃哈哈尋求新的轉型標的。
76歲高齡，仍然在為娃哈哈回到往日的輝煌尋找破局之路，這裏麵有讓人崇敬的“老驥伏櫪”的意誌，也有一些憂傷。
放大到整個行業，國產飲料“富不過三代”的原因，有創新不足，有品牌老化，有渠道缺陷，但最重要的或許是，缺乏能構建延續性卓越組織的“造鍾人”。
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