文：馬可欣  

來源：晚點LatePost（ID：postlate）

2022 年 3 月，美團創始人兼 CEO 王興在一次內部會中提出了一個假設
，大意是，如果未來三年，美團沒有任何收入，企業依然要維持運行
，現金流情況會是怎樣？

通過大膽假設來進行思想實驗，王興經常這麼做。隻是今年
，假設條件變得更極端。

“他想看一下大家如何看待最糟糕的情況。” 一位美團人士說。去年下半年
，王興對內說的還是美團要以三年融不到新錢的預期來為未來做準備。

對於成立已經 12 年的美團和它的 8 萬餘名員工來說，2022 年並不像這家公司標誌性的黃色那樣明亮。主營業務受到疫情打擊
；新業務持續虧損且進展慢於預期
，包括社區團購

、網約車、共享出行、即時買菜在內的新業務在 2021 年經營虧損達到 384 億元。3 月 15 日
，美團股價跌至 103.5 港元
，創一年新低。

根據美團管理層的總結，確保現金流安全，追求盈利性增長
，係統性降本增效——這三點已成為這家市值一萬多億港幣，排名第三的中國互聯網上市公司 2022 年的關鍵命題。

01

被動調低目標

上海曾是美團打車今年戰略規劃中最重要的城市。2021 年第四季度
，它為美團打車貢獻了 20%-30% 的自營單量
，是美團打車單量最高的城市。

預算也向上海傾斜。2022 年第二季度開始，美團打車在上海的司乘補貼率和租賃商補貼率超過 20％ ，相比之下
，其他直營城市最多隻有 12％ 左右。

一位美團人士分析，美團打車今年希望驗證一件事，即專注、全力做一個城市，看業務能不能做起來。“美團打車未來的走向可能是 0 和 100 兩個極端，如果做不好，它就是下一個機票火車票業務——不再大投入隻做維護

，業務從進攻轉為防守。”

4 月，隨著上海全域靜態管控，美團打車在上海的單量幾乎歸零。據交通運輸部數據，4 月美團打車全國單量環比下降 13.4%。身處上海的美團打車員工當下能做的
，除了運營少量公益性的保障車隊項目外，隻有寫材料、“練基本功”。

疫情無法預測
，也難以製定應對方案。對受到疫情衝擊的城市
，美團員工的回答通常是 “沒有任何挽救的辦法”。但部分員工也表示，疫情後，美團打車在上海的運營策略可能會更激進，畢竟市場已經清零，是難得的改造用戶習慣和心智之時。

到店業務也不樂觀。3 月，上海地區餐飲商戶的流水平均降低了 60%-70%；4 月

，到店相關業務 GTV（總交易額）目標僅完成了 60% 左右，而以往這個目標通常能夠順利甚至超額完成；5 月，北京暫停堂食，意味著到店餐飲一下少了至少 10% GTV。

一位到店人士說，如今他們隻能在五六線城市加大投入。相當於原來一個客人掙 50 塊錢
，現在找三個客戶，每個客戶掙十幾塊錢。

美團各部門都在調低目標。比如美團閃購 2021 年實現了 600 億到 700 億的 GTV，原定 2022 年達到 1100 億
，但近期已將增速從 70% 下調至 60% 左右。

在一些城市，美團主動暫停了部分業務。今年
，美團優選已陸續關停在甘肅、青海、寧夏、新疆西北四省的服務。

整個社區團購行業從 “進攻”
、“覆蓋” 走向 “打磨”
、“精細化運營”。《晚點 LatePost》此前報道，2021 年，美團優選 GMV（交易總額）在 1200 億元左右，未達 1500 億元的目標。美團優選人士內部複盤時總結，業務難度遠超預期

，且利潤很薄，接下來 5-10 年虧損的狀態不會改變。

增長依然是美團優選今年的關鍵詞，但同樣關鍵的還有增長前的限定詞
，即可持續、有(you)積(ji)累(lei)的(de)增(zeng)長(chang)。精(jing)益(yi)管(guan)理(li)思(si)維(wei)在(zai)優(you)選(xuan)內(nei)部(bu)被(bei)頻(pin)繁(fan)提(ti)及(ji)，這(zhe)源(yuan)於(yu)日(ri)本(ben)汽(qi)車(che)公(gong)司(si)豐(feng)田(tian)的(de)管(guan)理(li)機(ji)製(zhi)，核(he)心(xin)是(shi)減(jian)少(shao)浪(lang)費(fei)，以(yi)最(zui)小(xiao)資(zi)源(yuan)投(tou)入(ru)創(chuang)造(zao)出(chu)盡(jin)可(ke)能(neng)多(duo)的(de)價(jia)值(zhi)。

快驢和美團買菜也放緩了步伐。《晚點 LatePost》此前報道
，1 月，快驢在 6 個城市關停服務，包括大連、太原、石家莊
、徐州、沈陽和揚州
，買菜則暫停了蘇州的開城計劃。

快驢內部的各種會議和項目都開始強調 UE（單位經濟模型），強調提高自營商品的毛利指標
，計算商品毛利會看扣除履約成本後的實際毛利，“分析也以此為基礎”，同時，快驢提高了平台模式的商品抽傭。

和美團其他業務相比，美團買菜受疫情負麵影響較小。但它也在收縮補貼預算，並調低了新增門店的增長目標。

02

在成熟的市場裏做增長

為美團貢獻過半營收的外賣業務正身處一個更平靜、也更殘酷的市場。而這個殘酷並非來自市場競爭。

站在今天，美團外賣需要在一個微利的市場實現更大的商業價值，同時還要兼顧更多社會價值。

2021 年
，美團外賣營收和交易筆數同比增速逐季放緩，第四季度
，營收同比增速為 21.3%、交易筆數同比增速為 17.4%。王興在財報電話會中解釋
，訂單增長受到疫情防控期間送餐服務不便、宏觀環境疲軟等因素影響。

美團對外依然表示出樂觀
，它的 CFO 陳少暉說
，外賣還有很大的增長空間，美團會繼續朝著一天一億單的目標前進。

美團外賣 2022 年單量目標是年底達到日均 6000 萬單。而 2021 年第四季度

，美團外賣的日均單量為 4250 萬單。這意味著，美團需要在這一年實現 40% 以上的增長。

很大的增長空間並不意味著很快的增長速度
，即便剔除疫情和宏觀經濟的影響，外賣總體也過了高速增長期。

一些內部人士觀察
，這些年
，外賣底層的營銷手段和工具幾乎沒有變過，依然是用會員、紅包
、卡券來提高消費頻次和增加用戶粘性。每天重複做相似的動作。低線市場人群的滲透進展緩慢。

一yi些xie想xiang法fa被bei反fan複fu討tao論lun但dan沒mei有you推tui行xing。美mei團tuan一yi直zhi在zai研yan究jiu能neng否fou建jian立li一yi個ge大da會hui員yuan體ti係xi，讓rang不bu同tong業ye務wu相xiang互hu導dao流liu。但dan它ta從cong未wei真zhen正zheng立li項xiang。困kun難nan之zhi一yi是shi，美mei團tuan不bu同tong業ye務wu的de經jing濟ji模mo型xing、口徑、計算方式都不一樣，賬算不清楚。

美(mei)團(tuan)外(wai)賣(mai)還(hai)做(zuo)了(le)一(yi)些(xie)早(zao)年(nian)被(bei)放(fang)棄(qi)的(de)項(xiang)目(mu)，比(bi)如(ru)早(zao)餐(can)。在(zai)過(guo)往(wang)的(de)探(tan)索(suo)中(zhong)，早(zao)餐(can)場(chang)景(jing)下(xia)，客(ke)單(dan)價(jia)低(di)
，用(yong)戶(hu)對(dui)於(yu)及(ji)時(shi)性(xing)的(de)要(yao)求(qiu)高(gao)，履(lv)約(yue)成(cheng)本(ben)高(gao)，“是一個跑不通的經濟模型”。

重啟早餐項目，無論是否成功
，都意味著美團外賣在一個成熟市場中試圖反複挖掘細分場景，渴求著新的增長。

美團外賣也沒有放棄探索新的模式，典型是拚好飯和企業團餐。

美團 2020 年嚐試 “拚好飯”。用戶可以邀請同一小區或寫字樓的用戶參與拚單
，單量集中之後，可降低配送費用，同時增加優質供給。拚好飯能讓用戶以 10 元左右的價格，吃一頓飯
，或喝一杯奶茶。

最初
，拚好飯在美團外賣的戰略部門孵化，後由商分團隊做行業研究

、策略製定和經營規劃，現已拆分出來成為獨立部門。一開始僅存在於微信小程序中的拚好飯，如今在美團 APP 首頁的服務板塊也能找到。

拚好飯正從三四線城市走進一二線城市。3 月 16 日，拚好飯在北京上線，並打出了 “9.9 元吃好，0 配送費” 的口號。

據了解，拚好飯的履約成本已經有 “可觀的下降”，但它的商業模式還沒有被完全證明。一位行業人士認為
，平台、商家和代理商都在虧錢，“現階段拚好飯隻是在用低價外賣來獲取流量”。

然而在一線城市，幾塊錢的外賣市場沒有那麼大，而在下沉城市
，供給又成了問題。

據《晚點 LatePost》了解，餓了麼也在探索外賣拚單模式，但至今沒有成型的產品。2021 年下半年，盒馬鮮生全國經營管理總經理胡秋根調任阿裏本地生活，擔任到家業務中心業務運營部負責人。他負責的秘密項目 “拚團” 對標美團拚好飯。

但dan短duan短duan幾ji個ge月yue後hou，餓e了le麼me拚pin團tuan業ye務wu處chu於yu停ting滯zhi狀zhuang態tai。一yi位wei餓e了le麼me人ren士shi稱cheng，最zui終zhong決jue定ding拚pin好hao飯fan這zhe個ge項xiang目mu好hao壞huai的de，是shi美mei團tuan能neng否fou完wan成cheng從cong引yin流liu到dao留liu存cun這zhe個ge環huan節jie的de設she計ji
，“餓了麼沒有快速跟進
，主要也是考慮到留存效果不好”。

美團還在嚐試企業團餐。這個項目於 2019 年下半年開始孵化，中途一度暫停，重啟市場調研後，美團次年 5 月成立了團餐孵化中心。經美團內部測算
，如果全國鋪開
，企業團餐能給外賣日單量帶來千萬級增長。

企qi業ye團tuan餐can處chu於yu比bi拚pin好hao飯fan更geng早zao期qi的de階jie段duan。一yi位wei美mei團tuan人ren士shi說shuo，企qi業ye團tuan餐can從cong供gong應ying鏈lian到dao履lv約yue交jiao付fu都dou需xu要yao大da投tou入ru
，現xian在zai才cai基ji本ben算suan完wan成cheng產chan品pin的de基ji礎chu建jian設she。

陳少暉在 2021 年第四季度財報電話會中說，預計 2022 年外賣的補貼比例低於過去幾年。據《晚點 LatePost》了解，2022 年美團計劃從交易金額中收縮 0.3% 的外賣補貼支出。這意味著至少在補貼上，美團今年省出了超過 20 億元。

03

係統性降本

降本增效，“本” 不止是人
，還包括可做可不做的長短期投入，所有花錢的地方都是 “本”。

今年上半年，美團更新了出差管理規定。出差審批變得更嚴格，大部分崗位序列需要 L9 或以上審批，之前隻需要部門主管審批；機票標準調低，隻能選擇 7 折以下，在 11 點-16 點以外的時間出發，且是出發前後 1 小時價格最低的票，超過 7 折需要額外審批；周末和節假日也不再提供出差補助。

3 月
，美團製定了人員收縮目標。有的部門人員冗餘，則裁員
，有的部門缺人，就暫時鎖 HC（headcount，部門人數）。

最先采取行動的是到店事業群。3 月下旬
，到店事業群宣布凍結所有 HC，所有 offer 要發給事業群 HR 總負責人周曉明審批。清明節後，有美團員工發現自己無法查看上下班打卡時間。“不僅是我自己，而且我的上級、HR 都看不到了。” 一位美團人士說。考勤記錄能證明員工加班時長，可用於勞動仲裁。

肖平（化名）和大多數人一樣
，經曆了 “當天通知，當天走人”。從與 HR 協(xie)商(shang)到(dao)上(shang)交(jiao)電(dian)腦(nao)

，他(ta)隻(zhi)有(you)三(san)個(ge)小(xiao)時(shi)的(de)時(shi)間(jian)。這(zhe)期(qi)間(jian)他(ta)迅(xun)速(su)寫(xie)了(le)一(yi)份(fen)交(jiao)接(jie)文(wen)檔(dang)，與(yu)此(ci)同(tong)時(shi)，附(fu)近(jin)的(de)工(gong)位(wei)上(shang)，一(yi)位(wei)同(tong)事(shi)在(zai)啜(chuo)泣(qi)

，旁(pang)邊(bian)幾(ji)位(wei)同(tong)事(shi)低(di)聲(sheng)安(an)慰(wei)著(zhe)。

美團本輪人員調整主要集中在 L8（對標阿裏 P7） 及以下的員工，部分部門 L9、L10 也有涉及。到店事業群，打車
、優選、買菜和快驢事業部，總體優化人數都在 10%-20%
；美團平台優化人數約 7% ，騎行和無人車事業部比往年自然流失率稍高一些，受影響較小；同樣受影響較小的還有到家事業群
，人員優化主要集中在團好貨業務部。

美團本輪優化不涉及在三期（孕期
、產期、哺乳期）內的員工、上海地區的員工和應屆生。

美團員工常用 “開水團” 來稱呼自己的公司

，意思是員工福利差，唯一的福利就是開水。自嘲歸自嘲
，員工真正在乎的還是工作帶來的成長性和薪資。“福利隻是一個飯後甜品，重要的是公司能讓你吃飽。” 一位美團人士說。

在大公司 “爬梯子” 變得更難，這與業務增長空間變小、增速變慢，“打仗” 的機會變少有關，也跟公司的製度設計相關。

yiweijinnianzhudonglizhidemeituanqianyuangongshuo，qunianjinshengzhidutiaozhenghou，jinguantiaoxingaiweiyinianliangci，danqiujideteshutiaoxinjinzhenduixiaobufenyuangong
，xiangyaozhangdeduohaishideyikaojinsheng。jinshengquebianweileyinianyici

，qietongguolvdi，“L7 升 L8 的通過率據說隻有 15%”。

04

猛學亞馬遜

在美團
，基層員工周末幾乎不用加班
，而事業部的 “老板們” 和 S-team 則經常趕在周六日開會。

這兩年，“猛學亞馬遜” 從一句口號開始紮紮實實滲透進這家公司的毛細血管裏。字節、阿裏
、騰訊
、百bai度du等deng公gong司si，廣guang告gao業ye務wu非fei常chang賺zhuan錢qian，所suo以yi不bu需xu要yao任ren何he通tong過guo很hen多duo機ji製zhi的de創chuang新xin去qu尋xun找zhao機ji會hui，而er美mei團tuan和he亞ya馬ma遜xun相xiang似si
，他ta們men的de主zhu營ying業ye務wu都dou是shi低di毛mao利li。

王興曾說，美團學習亞馬遜，學的不隻是公司層麵的戰略
，更多是管理機製。

現階段，美團學習亞馬遜主要涉及兩個亞馬遜的核心機製
，OP（Operating Plan
，運營計劃） 和 S-team goal。

OP 可ke以yi簡jian單dan理li解jie為wei年nian度du規gui劃hua。它ta是shi亞ya馬ma遜xun核he心xin資zi源yuan配pei置zhi和he規gui劃hua的de一yi個ge流liu程cheng，包bao括kuo業ye務wu策ce略lve的de規gui劃hua和he財cai務wu預yu算suan。它ta會hui深shen入ru到dao運yun營ying細xi節jie
，在zai業ye務wu目mu標biao、推進時間和裏程碑上等做出具體規劃，再據此提出資源的匹配。

OP 分為 OP1 和 OP2 兩個階段，亞馬遜的 OP1 流程貫穿整個秋季。具體到美團的各個部門，OP 的實踐不同。有的部門用不到半個月定下 OP1，員工感覺 “缺乏嚴謹的論證”，有的部門則和亞馬遜一樣經曆了漫長的過程，改了超過 30 版。

2021 年，美團有二十多個業務上會，整個 S-team 花費了一周半，約 60 個小時集體評估美團所有重要的 OP。各業務再根據 S-team 反饋和第四季度業績調整 OP1

，產出 OP2，並最終確定預算和團隊目標。

S-team goal 則是與 OP 相輔相成的一個機製。OP 裏篩選出來重要的事項
，就會在 S-team 層麵進行全年追蹤。

我們無法得知美團 S-team goal 的全貌，但可以通過亞馬遜推測出其風格。亞馬遜的 S-team goal 數量多，有五六百個，細節水平高，進取性強。亞馬遜工作過的人士曾總結，S-team goal 非常激進，以至於亞馬遜僅期望其中的四分之三能在這一年內完全實現。

美團 OP2 dezhidingzhengzaijinxingzhong。ruqianwensuoshu
，henduobumendouzaitiaodizengchangyuqi。yiweimeituanrenshishuo，xinyilundecesuanjiyaocongtouzirenhegushidejiaodusikaojinniandagaixuyaozuodaoduoshaodeshuzi，yeyaokaolvgegeyewushijidejingyingquxian。

製定 OP 和 S-team goal，從目標到資源對一年的業務進行詳細規劃，最後需要落到關鍵的 “可控輸入指標” 上——這又是美團學習亞馬遜的一個重要環節。

可控輸入指標遵循的理念是，輸出（比如業務 gtv）不是完全可控的，市場、競爭和天氣等因素是不可控的
，那就應該牢牢抓住可控製的部分。

2021 年 3 月，美團 S-team 開始討論亞馬遜的可控輸入指標體係，並選擇了幾個業務進行早期試點。5 月，可控輸入指標開始在美團體量較大
、相對穩定的業務推行，最先執行的是外賣
、到餐和住宿。

據了解

，在一次內部交流中
，一位外賣人士提到他們最近拆了很多新指標。另一個部門的員工問：“你們如此穩定的業務形態，為什麼還會有大批新指標
？” 對方回答：“這是一個秘密項目。”

現在可控輸入指標於美團人士而言已不再是一個神秘的詞彙，“周會和月會變得很可怕，無數數據刨根問底”。

王興對內說：“不能光講結果，更多應該看可控輸入。‘菩薩畏因
、凡夫畏果’
，應該多看因。”

美團到家事業群總裁王莆中也在會議上向員工強調，不要沉迷於數字世界
，要回歸到物理世界，要知道某個時間段一個指標漲了 5% 背後

，真實世界裏到底發生了什麼。

美團對亞馬遜的學習由表及裏，猶如當年華為學習 IBM 一樣，路徑是先僵化

，再優化，再固化。

用一些員工的話來說是 “像素級抄作業”。一個可以作證的例子是，美團把周 / 月 / 季度會的名稱改為了和亞馬遜一樣的 WBR/MBR/QBR（Weekly/Monthly/Quarterly Business Review），不僅如此，亞馬遜開會的流程和原則也要學習。

王興對 3 年後的美團抱有諸多憧憬。不僅是管理組織能力要達到新高度，在他的設想裏，2025 年的美團外賣能做到 1 天 1 億單，2026 年閃購能在萬億零售市場中占據 4000 億份額。更長遠地
，到店餐飲能實現每天有 1 億人使用美團團購去店裏吃 1 頓飯；科技要能服務、推進
，甚至引領業務。

一位美團離職高管曾說，美團經常講一句話叫 “長期有耐心”
，但人們往往忽略了前麵一句話
，叫 “對未來有信心，對現在有耐心”。一個人
、一家公司之所以現在很有耐心
，是因為未來一定是正確的。

王興在三月的戰略會上再次對員工強調，要相信美團業務的基本盤，相信美團對社會和客戶的價值。

他還特別提到自己暫時不會退休，會與大家共進退。