文：常進
來源：商界（ID：shangjie-1994）
艾媒谘詢數據顯示，2021年中國咖啡市場規模約為3817億元，消費者突破3億人次；預計中國國內咖啡市場將保持27.2%的增長率，遠高於全球2%的平均增速，2025年中國市場規模將達到1萬億元。
市場巨大之外，咖啡業又因其“品質生活”的消費標簽，引得大小公司乃至創業青年，都希望呷上一口。
據德勤中國數據顯示，早在2020年底，中國就已經有了約10.8萬家咖啡館，位於二線及以上城市的咖啡館數量占75%。
如此巨大的消費市場，引得中國企業前赴後繼，尤其是麵對國際巨頭星巴克“攻城略地”，國(guo)內(nei)亟(ji)需(xu)本(ben)土(tu)品(pin)牌(pai)與(yu)之(zhi)抗(kang)衡(heng)。但(dan)是(shi)，多(duo)年(nian)下(xia)來(lai)隻(zhi)發(fa)展(zhan)出(chu)瑞(rui)幸(xing)咖(ka)啡(fei)一(yi)家(jia)全(quan)國(guo)知(zhi)名(ming)品(pin)牌(pai)，而(er)且(qie)走(zou)的(de)是(shi)以(yi)外(wai)賣(mai)為(wei)主(zhu)的(de)模(mo)式(shi)，避(bi)開(kai)了(le)與(yu)星(xing)巴(ba)克(ke)的(de)正(zheng)麵(mian)交(jiao)鋒(feng)。
麵對星巴克的品牌攻勢，國內咖啡館如何發展？號稱日本第一咖啡品牌的 Doutor coffee（羅多倫咖啡）或許可以給國內咖啡從業者一些啟示。
Doutor coffee（羅多倫咖啡）誕生於1962年，在日本已擁有60年曆史，它遍布日本大街小巷，被稱為日本國民咖啡。截止目前，羅多倫在日本擁有1300多家門店，日本JCSI指數（日本版顧客滿意度指數：Japanese Customer Satisfaction Index）顯示，Doutor已經連續三年超過星巴克獲得第一。
羅多倫如何成為日本第一咖啡品牌？
1937年，鳥羽博道出生於日本琦玉縣。16歲時，他離開家鄉，隻身到東京闖蕩，19歲成為一家咖啡店的店長，也成為了一名咖啡發燒友。
為了追尋心中的咖啡夢，他遠赴巴西聖保羅，那裏有遍地的咖啡樹，人們熟練地種植、采摘，再拿去烘焙，鳥羽博道在這裏學習到了各種咖啡知識。
鳥羽博道，日本羅多倫咖啡創始人，在他的帶領下，公司成為東京證券交易所第一家咖啡上市公司
海外學習的經曆，讓鳥羽博道對咖啡市場有了國際視野，在他看來，當時世界主流咖啡館有三種模式：
一是像巴黎的咖啡館，價格分梯度，在店外露台喝咖啡150日元，店內坐著喝100日元，站著喝50日元。每天早上，很多人都會以最便宜的價格在咖啡店站著喝一杯咖啡，再去上班，“站著喝咖啡應該是我理想的咖啡館形態。”
ershileisiyudeguodibokafei，bujinmaikafei，erqieshoumaikafeidou。chujiandibokafei，niaoyubodaofeichangzhenhan，nageshihouzairiben，zhiyouzaigaojibaihuoshangchang，caiyoukafeidoushoumai，danzaideguo，putongkafeiguanyenengmaikafeidou。
三是瑞士的烘焙工廠，綠草茵茵的庭院裏，鮮花滿園，在這樣的環境裏喝咖啡，如身臨童話一般。
而當時的日本咖啡館，環境昏暗，煙味彌漫，更談不上咖啡質量，有些咖啡店甚至因涉及不正當服務，被人們厭棄、抵製。另一方麵，因為運營成本的上漲，咖啡的價格也在不斷上漲。
“理想的咖啡店形象如同是台風過後、晴朗的秋日天空一般，到現在我都不會忘記”。
1980年， Doutor coffee（羅多倫咖啡）一號店在原宿開業。店麵麵積9平方米，不設座位，顧客喝咖啡隻能站著。當初，鳥羽博道所設想的“站著喝咖啡”的(de)咖(ka)啡(fei)店(dian)，終(zhong)於(yu)迎(ying)來(lai)了(le)實(shi)現(xian)的(de)機(ji)會(hui)。賣(mai)咖(ka)啡(fei)以(yi)外(wai)，羅(luo)多(duo)倫(lun)也(ye)出(chu)售(shou)磨(mo)好(hao)的(de)咖(ka)啡(fei)。羅(luo)多(duo)倫(lun)在(zai)當(dang)時(shi)的(de)日(ri)本(ben)開(kai)辟(pi)了(le)一(yi)種(zhong)新(xin)的(de)連(lian)鎖(suo)咖(ka)啡(fei)的(de)形(xing)態(tai)，也(ye)是(shi)自(zi)助(zhu)咖(ka)啡(fei)館(guan)的(de)先(xian)驅(qu)。
“Doutor”這個名字，是鳥羽博道在巴西生活時住所前道路的名字。據他講，當年所有令他心潮澎湃的回憶，都包含在這個店名中了。
1981年，日本有15萬多家咖啡館，到了1991年，降至10萬(wan)家(jia)出(chu)頭(tou)。羅(luo)多(duo)倫(lun)發(fa)展(zhan)的(de)十(shi)年(nian)間(jian)，咖(ka)啡(fei)業(ye)經(jing)曆(li)了(le)激(ji)烈(lie)競(jing)爭(zheng)與(yu)殘(can)酷(ku)洗(xi)牌(pai)，羅(luo)多(duo)倫(lun)不(bu)僅(jin)存(cun)活(huo)下(xia)來(lai)，而(er)且(qie)坐(zuo)上(shang)行(xing)業(ye)頭(tou)把(ba)交(jiao)椅(yi)，羅(luo)多(duo)倫(lun)究(jiu)竟(jing)贏(ying)在(zai)哪(na)裏(li)呢(ne)？
首先是價格。
二戰結束後，日本進入經濟蕭條期，咖啡成了奢侈消費品。當時，一杯咖啡至少300至500日元，加上小點心，人均消費額達1000到2000日元。
在此背景之下，羅多倫全麵推行低價格策略，一杯咖啡，隻需要150至200日元，是當時市場平均價格的一半不到，加上麵包、香腸等小食，也就300日元。在保證咖啡價格優勢的同時，為了進一步提高客單價，羅多倫致力於開發甜品和餐食。比如，羅多倫的主打產品為香腸熱狗，和咖啡配在一起剛好大約400日元，高性價比咖啡配上食品或甜品，也成了日本大多數咖啡廳連鎖渠道的準打法。
由於采取低價策略，即使處於日本90年代的經濟衰退期，羅多倫依然保持年均13%的銷售增長，銷售額由1999年的35000百萬日元升至2003年的55000百萬日元。
其次是品質。
為了保持低價咖啡的品質，羅多倫堅持從南美進口咖啡豆，鳥羽博道將其裝進船底進行運輸，“如果不這樣做的話咖啡豆就會很容易變質。”運送到日本之後，咖啡豆會存入保持一定溫度的恒溫倉庫。
另一方麵，為了保證在大規模開店時咖啡品質的穩定性，羅多倫優化門店運營，努力推進自動化、標準化、規模化。在高性價比和高周轉的模式下，每家店鋪每月消耗最多2噸的咖啡豆，遠遠超出行業20－50公斤的平均水準。
規模起來之後，為了控製供應鏈成本，在羅多倫店鋪接近750家時，公司在夏威夷建立了自己的咖啡豆農場。自己產咖啡豆還不算，他們還會派自己的員工遠赴各個產地，按照：“甘甜、芳香、醇厚”的原則，一一品評和杯測，以此來找出最符合羅多倫的咖啡豆。
最後是文化。
作為一個咖啡廳，咖啡品質是基石，咖啡館的文化則是決定其魅力的關鍵所在。
羅多倫將其咖啡文化做進了和咖啡相關的一切細節。比如咖啡杯，羅多倫獨創的茶杯和碟子，形狀、厚度及把手等都十分考究——與嘴唇接觸的茶杯邊緣，被設計成不容易濺出液體的曲線型；為了使把手更容易把握，杯把被設計成食指伸入把手中，大拇指和中指夾住杯子的形狀；根據杯子的尺寸不同，把手的形狀也有所變化；就連咖啡托盤，也進行了防止勺子滑落的設計。
zhexieyongxindesheji，yexunanyibeichajiao，danhenduogukebiaoshi，zailuoduolunkafeidianzuozuojiuhuimominggandaoshuxin。duiniaoyubodaolaishuo，gukechengzandedianputiyan，jiushiduiluoduolunzuihaodehuikui。
“我不斷地問自己，我為什麼開咖啡館？一杯咖啡的功效是什麼？最終我明白了我的使命：人們需要交流場所，心靈也需要調整。我需要為人們提供這樣的交流場所，為人們提供輕鬆與活力。”
從咖啡豆種植、焙(bei)製(zhi)到(dao)咖(ka)啡(fei)售(shou)賣(mai)，每(mei)一(yi)環(huan)節(jie)都(dou)致(zhi)力(li)於(yu)精(jing)細(xi)化(hua)標(biao)準(zhun)，這(zhe)使(shi)得(de)羅(luo)多(duo)倫(lun)以(yi)高(gao)品(pin)質(zhi)的(de)廉(lian)價(jia)咖(ka)啡(fei)迅(xun)速(su)在(zai)東(dong)京(jing)等(deng)大(da)城(cheng)市(shi)擴(kuo)張(zhang)，迅(xun)速(su)成(cheng)長(chang)為(wei)日(ri)本(ben)第(di)一(yi)的(de)品(pin)牌(pai)連(lian)鎖(suo)咖(ka)啡(fei)店(dian)，到(dao)2005年，羅多倫在日本擁有1424家店麵，其中直營店268家，加盟店1156家，這些店麵幾乎占據了日本每個城市的中心和交通樞紐位置，在每一個大的地鐵或車站都可以見到羅多倫那黑底黃條的醒目店標。
羅多倫的消費者以30歲以上的白領為主，每個消費者在店鋪停留大約15分鍾，人來人往的城市街頭，高人流的店鋪位置，成了剛需消費者最便利的補給站。
1996年，羅多倫風頭正盛之時，星巴克來了。日本時尚集團沙紮比聯盟的創始人鈴木陸三親自寫信邀請星巴克來日本開店。
但是麵對鋪天蓋地的羅多倫和被其低廉價格寵壞的市場，即便是“大魔王”星巴克，也感到棘手。
在日本市場，廉價咖啡主導定價權。與羅多倫相比，星巴克的價格高到離譜，如果想實現門店、口感、服(fu)務(wu)等(deng)各(ge)方(fang)麵(mian)價(jia)值(zhi)，星(xing)巴(ba)克(ke)售(shou)價(jia)難(nan)以(yi)控(kong)製(zhi)到(dao)和(he)羅(luo)多(duo)倫(lun)相(xiang)同(tong)的(de)水(shui)準(zhun)，翻(fan)台(tai)率(lv)也(ye)遠(yuan)低(di)於(yu)羅(luo)多(duo)倫(lun)，外(wai)加(jia)當(dang)時(shi)日(ri)本(ben)沒(mei)有(you)外(wai)帶(dai)咖(ka)啡(fei)的(de)習(xi)慣(guan)，單(dan)店(dian)營(ying)收(shou)模(mo)型(xing)難(nan)以(yi)估(gu)算(suan)。
如何推進星巴克在日本落地，這成了難題。
不過很快，這個難題被鈴木陸三一語道破。某日，他拿著星巴克的杯子，對當時星巴克日本市場負責人梅本龍夫說：“或者，星巴克所承載的不是咖啡，而是這個品牌背後所有讓人向往的時間和空間。”
梅mei本ben龍long夫fu帶dai著zhe團tuan隊dui做zuo起qi了le消xiao費fei者zhe調tiao查zha，訪fang談tan中zhong遮zhe住zhu星xing巴ba克ke的de名ming稱cheng，嚐chang試shi用yong文wen字zi描miao述shu店dian鋪pu的de空kong間jian，並bing讓rang消xiao費fei者zhe基ji於yu對dui咖ka啡fei廳ting的de想xiang象xiang給gei出chu一yi個ge可ke以yi接jie受shou的de價jia格ge帶dai。
調查結果發現，比起追求剛需咖啡的男性消費者，高達六成的女性消費者願意支付高於羅多倫兩倍的價格購買星巴克咖啡。
男女平權運動的推動，讓進入職場的女性也需要自己的空間，星巴克看準了社會結構變化帶來的紅利。
為了匹配女性白領這一群體的需求，星巴克實施了一係列的本地化調整：在空間上，星巴克是日本第一家實現禁煙的咖啡廳；在產品上，加強了例如抹茶星冰樂、季節限定產品等飲料屬性產品；在零售上，拓展了一係列周邊並賣起了咖啡豆。
這些組合拳讓星巴克牢牢把握住了以女性白領為核心的女性消費者。
除了客戶群體的差異，星巴克在門店模式上也打出了差異化，來看看星巴克和多倫多價格和門店的對比：
首先是價格，星巴克平均一杯咖啡定價約300日元，比羅多倫高50%；人均消費超過500日元，也比羅多倫高60%。
其次是門店，一間占地為30-50平方米的店麵，星巴克設有座位20-30個，羅多倫40-60個，二者相差一倍。在擺設上，羅多倫桌椅擺放擁擠，座位與座位之間隻保有小空間的縫隙，比較嘈雜，顧客一般用完就走；但在星巴克，顧客可以坐著悠哉地享受咖啡、打發閑暇時光。
羅多倫更像是提供剛需的快餐式咖啡店，類似於肯德基、麥當勞。而星巴克作為城市“小道具”，是年輕、時尚、高品質的標杆。一位日本零售專家提到：“白領瀟灑地拿著杯子走在街上，對我們產生了很大的衝擊。咖啡原來還可以這麼喝。”
“因地製宜”的星巴克不僅銷售收入大幅度增長，店鋪數量也在飛速擴張，僅2003年一年，就開了100家，到2005年，總店數達551家，雖與羅多倫的1424家有一定差距，但星巴克憑借一己之力，顛覆了咖啡必須賣低價的行業趨勢，自己硬生生切出了一塊大蛋糕。
為什麼羅多倫和星巴克都能以不同的方式在日本市場獲得成功？
縱觀日本咖啡發展史，不難解釋。
根據中信證券咖啡行業研究報告分析，經過幾十年的發展，日本咖啡市場大致分為四個階段：奢侈品－大眾化－連鎖化－美學化。
二戰後，日本恢複咖啡進口，當時大學畢業生工資約3000日元／月，而一杯咖啡價格約30日元，屬於奢侈品。
60年nian代dai左zuo右you，日ri本ben經jing濟ji持chi續xu高gao速su增zeng長chang，速su溶rong咖ka啡fei和he罐guan裝zhuang咖ka啡fei走zou入ru日ri本ben家jia庭ting，國guo民min飲yin食shi結jie構gou也ye迅xun速su西xi化hua，經jing濟ji和he文wen化hua的de雙shuang重zhong作zuo用yong下xia，咖ka啡fei豆dou進jin口kou量liang快kuai速su提ti升sheng，咖ka啡fei店dian行xing業ye也ye出chu現xian開kai店dian潮chao，初chu期qi主zhu要yao是shi個ge體ti經jing營ying，到dao1970年前後，咖啡專賣店和連鎖品牌開始出現。
從1966年到1981年，日本咖啡店數量從2.7萬家增長到15.5萬家，達到高峰，這一階段咖啡店數量爆發式增長，但行業格局極為分散。羅多倫就是在開店潮末端出現的。
之後，咖啡行業進入連鎖化階段，泡沫經濟時期日本地租飛漲，咖啡店開店成本陡增，90年代又受宏觀經濟影響，咖啡店數量萎縮，以羅多倫為代表的高性價比咖啡館興起。
90年(nian)代(dai)中(zhong)下(xia)旬(xun)，星(xing)巴(ba)克(ke)這(zhe)類(lei)海(hai)外(wai)連(lian)鎖(suo)品(pin)牌(pai)的(de)進(jin)入(ru)，這(zhe)一(yi)階(jie)段(duan)，咖(ka)啡(fei)店(dian)整(zheng)體(ti)數(shu)量(liang)減(jian)少(shao)，而(er)連(lian)鎖(suo)品(pin)牌(pai)快(kuai)速(su)擴(kuo)張(zhang)，行(xing)業(ye)標(biao)準(zhun)化(hua)程(cheng)度(du)和(he)連(lian)鎖(suo)化(hua)率(lv)同(tong)步(bu)提(ti)升(sheng)。
2000年後，第三波咖啡浪潮興起，專注於咖啡本身的獨立咖啡店受到歡迎，受日本咖啡文化影響深遠的藍瓶咖啡、%Arabica等小規模美學咖啡連鎖店建立了較強的受眾認知。
2018年，羅多倫正式進入中國，將首店開在上海。作為日本咖啡第一品牌，來到中國之後，羅多倫發展卻並不理想，始終沒能走出上海。
盡jin管guan如ru此ci，羅luo多duo倫lun的de發fa展zhan曆li程cheng以yi及ji商shang業ye模mo式shi，對dui於yu中zhong國guo咖ka啡fei行xing業ye來lai講jiang，都dou有you著zhe巨ju大da的de借jie鑒jian價jia值zhi，畢bi竟jing它ta是shi世shi界jie範fan圍wei內nei為wei數shu不bu多duo的de抵di禦yu住zhu了le星xing巴ba克ke的de咖ka啡fei館guan。
雖(sui)然(ran)相(xiang)比(bi)羅(luo)多(duo)倫(lun)創(chuang)立(li)之(zhi)時(shi)，中(zhong)國(guo)的(de)咖(ka)啡(fei)行(xing)業(ye)競(jing)爭(zheng)慘(can)烈(lie)得(de)多(duo)，而(er)且(qie)本(ben)土(tu)品(pin)牌(pai)已(yi)經(jing)沒(mei)有(you)了(le)先(xian)發(fa)優(you)勢(shi)，但(dan)是(shi)在(zai)中(zhong)國(guo)如(ru)此(ci)巨(ju)大(da)的(de)一(yi)個(ge)消(xiao)費(fei)市(shi)場(chang)，不(bu)應(ying)該(gai)隻(zhi)出(chu)現(xian)瑞(rui)幸(xing)一(yi)個(ge)全(quan)國(guo)性(xing)的(de)本(ben)土(tu)咖(ka)啡(fei)品(pin)牌(pai)。在(zai)未(wei)來(lai)，能(neng)否(fou)出(chu)現(xian)與(yu)星(xing)巴(ba)克(ke)分(fen)庭(ting)抗(kang)禮(li)的(de)線(xian)下(xia)場(chang)景(jing)模(mo)式(shi)的(de)咖(ka)啡(fei)館(guan)，我(wo)們(men)拭(shi)目(mu)以(yi)待(dai)。
/部分資料來源/
《咖啡館百年破圈史》／啟承資本
《羅多倫興衰記》／商業故事，落木
《現磨咖啡步入拓圈紅利期，群星閃耀時》/中信證券
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