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“以正合，以奇勝”
作者：宋宣，紀楠
來源：勺子課堂
通俗的說就是，一次戰役的成敗首先來自於基本麵的“合”，也就是兵力上、質量上首先不輸於對手，其次，便是考驗“多出來的部分”，要麼兵力人數上多於對手，要麼質量上優於對手實現降維打擊。
這便是“奇兵製勝”的底層邏輯。那麼，什麼這個“奇勝”要如何才能達到呢？
雖sui然ran我wo們men不bu願yuan承cheng認ren，但dan是shi在zai我wo們men艱jian苦ku的de創chuang業ye之zhi路lu上shang，往wang往wang成cheng敗bai就jiu在zai一yi念nian之zhi間jian。當dang我wo們men去qu盤pan點dian那na些xie巨ju頭tou崛jue起qi的de曆li史shi時shi，你ni會hui發fa現xian，往wang往wang巨ju頭tou成cheng功gong的de路lu上shang都dou做zuo對dui了le少shao數shu幾ji個ge關guan鍵jian正zheng確que的de選xuan擇ze或huo決jue定ding，由you此ci形xing成cheng“奇兵之勢 ”最終獲得全盤勝利。
“楚王雖雄,難免烏江自刎；漢王雖弱, 卻有河山萬裏”
對於很多行業來說，其實具備成為優秀品牌氣質的團隊有很多、人才則更多，但對於市場而言，永遠是“千裏馬常有，但伯樂難求”，對於創業者而言，真正的伯樂是“大勢”與“時機”，而自己能夠穩定把握的是“事”與“人”。 所以，成敗往往也需要一些運氣，因為“關鍵機會”永遠是少數的。
而上文中提到的“出奇製勝”的“奇”也恰來自這四個要素。 大勢無法被改變，它是我們所處時代所賦予的先天要素，如今，以千年史觀看當下之勢，此(ci)時(shi)此(ci)刻(ke)的(de)中(zhong)國(guo)雖(sui)然(ran)受(shou)到(dao)疫(yi)情(qing)的(de)衝(chong)擊(ji)，但(dan)大(da)勢(shi)依(yi)然(ran)是(shi)最(zui)好(hao)時(shi)代(dai)。如(ru)此(ci)優(you)厚(hou)的(de)時(shi)代(dai)，我(wo)們(men)正(zheng)在(zai)充(chong)分(fen)享(xiang)受(shou)，隻(zhi)要(yao)心(xin)態(tai)積(ji)極(ji)，大(da)勢(shi)是(shi)屬(shu)於(yu)每(mei)個(ge)人(ren)的(de)。 所以我們今天暫且不論大勢。
從“時”的角度而言，很多機遇往往轉瞬即逝，所以如果你想做風口上的豬，定是要在風還沒來的時候已經站在風口前待時而動，在此之前往往不被人看好，一旦風起雲湧，便可扶搖直上。
所以，巨頭首先需要待時而動，在風口來臨之前做好準備，以“踩中1次關鍵時機” 。
對於“事”來(lai)說(shuo)，是(shi)創(chuang)業(ye)者(zhe)最(zui)應(ying)該(gai)把(ba)握(wo)住(zhu)的(de)，但(dan)首(shou)先(xian)我(wo)們(men)必(bi)須(xu)要(yao)承(cheng)認(ren)，任(ren)何(he)創(chuang)業(ye)者(zhe)與(yu)團(tuan)隊(dui)都(dou)不(bu)是(shi)萬(wan)能(neng)的(de)，時(shi)間(jian)精(jing)力(li)不(bu)是(shi)無(wu)限(xian)的(de)，所(suo)以(yi)往(wang)往(wang)做(zuo)對(dui)事(shi)且(qie)將(jiang)事(shi)做(zuo)大(da)，需(xu)要(yao)“撬動1個關鍵杠杆” 。
同時若想在眾爭之地突出重圍，往往也需要在紅海市場中殺出一條藍海之路，也就是“完成1次關鍵升級” 。
“人”是構建事業的最基礎要素，人的“能動性” 是人之所以稱之為人的關鍵原因。所以如何構建起一套發現千裏馬的人才機製，讓人才如活水一般源源不斷、經久不息的為事業添磚加瓦，往往是致勝之道的最關鍵前提。 所以，在“人”的層麵還需要“擁有1個人才係統” 。
雷克洛克鍛造麥當勞的傳奇故事堪稱餐飲行業的神話，至今麥當勞在雷克洛克去世近40nianhouyiranshishijiecanyindejueduibazhu。huiguleikeluokechengjiumaidanglaodelichengwomenbunanfaxianleikeluokedezuidagongjibingfeishitachuangzaofamingleshenmetebiedechanpin，heqiaobusiqinshoufamingchanpinbutong，雷克洛克的傳奇在於他打造了一個經久不息的“係統” 。 正如字節跳動創始人張一鳴的那一句：develop a company as a product ——將公司當作一個產品來鍛造，是一個創始人最重要的工作。
踩中1次關鍵時機—— 麥當勞是典型的小吃升級品牌，今天我們很難把漢堡當做小吃，但在麥當勞誕生的年代，漢堡絕對可謂是街頭小吃中的王者。我們可以將其類比為肉夾饃、雞蛋灌餅在今天中國小吃界中的地位。 麥當勞迅速捕捉了這一機會，在眾多對手中脫穎而出。
撬動1次杠杆—— 麥當勞的成功絕不止撬動了1次ci杠gang杆gan，而er是shi連lian續xu借jie杠gang杆gan，從cong一yi開kai始shi麥mai當dang勞lao的de創chuang立li就jiu非fei雷lei克ke羅luo克ke完wan成cheng的de，麥mai當dang勞lao兄xiong弟di的de成cheng功gong被bei雷lei克ke羅luo克ke發fa現xian，最zui終zhong開kai啟qi了le一yi段duan品pin牌pai升sheng級ji之zhi旅lv。後hou續xu借jie杠gang杆gan的de過guo程cheng堪kan稱cheng經jing典dian，先xian是shi從cong保bao險xian公gong司si貸dai款kuan融rong資zi建jian立li強qiang大da總zong部bu、再是借助地產紅利之力占據關鍵點位釋放特許經營快速鋪開連鎖版圖、最後在1965年nian在zai紐niu交jiao所suo上shang市shi成cheng為wei資zi本ben市shi場chang寵chong兒er。雷lei克ke羅luo克ke作zuo為wei一yi個ge傳chuan奇qi銷xiao售shou，從cong與yu麥mai當dang勞lao兄xiong弟di合he作zuo開kai始shi便bian一yi路lu撬qiao動dong杠gang杆gan，將jiang麥mai當dang勞lao快kuai速su打da造zao成cheng為wei頂ding級ji品pin牌pai。
完成1次關鍵升級—— 如上文所屬，麥當勞成功的踩在了美國餐飲行業小吃升級的關鍵“時機”。麥當勞用更高的段位降維進攻了小吃市場。 讓麥當勞從一個在停車場裏掙紮的小吃檔口一躍成為頂級連鎖餐飲品牌。
擁有1個人才係統—— 在我看來麥當勞的用人之術分為三個方麵，其一，高度的標準化首先讓麥當勞降低了對一線人才的依賴， 這使得麥當勞可以騰出更多資金來招募更多頂級人才。其(qi)二(er)，麥(mai)當(dang)勞(lao)的(de)特(te)許(xu)經(jing)營(ying)機(ji)製(zhi)本(ben)身(shen)建(jian)立(li)在(zai)對(dui)加(jia)盟(meng)商(shang)嚴(yan)格(ge)篩(shai)選(xuan)基(ji)礎(chu)上(shang)，這(zhe)使(shi)得(de)麥(mai)當(dang)勞(lao)可(ke)以(yi)依(yi)仗(zhang)品(pin)牌(pai)優(you)勢(shi)遊(you)刃(ren)的(de)選(xuan)擇(ze)門(men)店(dian)管(guan)理(li)的(de)中(zhong)堅(jian)力(li)量(liang)。其(qi)三(san)，麥(mai)當(dang)勞(lao)在(zai)品(pin)牌(pai)文(wen)化(hua)的(de)打(da)造(zao)上(shang)持(chi)續(xu)輸(shu)出(chu)著(zhe)前(qian)衛(wei)、年輕的價值感，這使得麥當勞持續成為優秀人才向往的雇主品牌。
踩中1次關鍵時機—— 麥當勞是典型的小吃升級品牌，今天我們很難把漢堡當做小吃，但在麥當勞誕生的年代，漢堡絕對可謂是街頭小吃中的王者。我們可以將其類比為肉夾饃、雞蛋灌餅在今天中國小吃界中的地位。 麥當勞迅速捕捉了這一機會，在眾多對手中脫穎而出。
撬動1次杠杆—— 麥當勞的成功絕不止撬動了1次ci杠gang杆gan，而er是shi連lian續xu借jie杠gang杆gan，從cong一yi開kai始shi麥mai當dang勞lao的de創chuang立li就jiu非fei雷lei克ke羅luo克ke完wan成cheng的de，麥mai當dang勞lao兄xiong弟di的de成cheng功gong被bei雷lei克ke羅luo克ke發fa現xian，最zui終zhong開kai啟qi了le一yi段duan品pin牌pai升sheng級ji之zhi旅lv。後hou續xu借jie杠gang杆gan的de過guo程cheng堪kan稱cheng經jing典dian，先xian是shi從cong保bao險xian公gong司si貸dai款kuan融rong資zi建jian立li強qiang大da總zong部bu、再是借助地產紅利之力占據關鍵點位釋放特許經營快速鋪開連鎖版圖、最後在1965年nian在zai紐niu交jiao所suo上shang市shi成cheng為wei資zi本ben市shi場chang寵chong兒er。雷lei克ke羅luo克ke作zuo為wei一yi個ge傳chuan奇qi銷xiao售shou，從cong與yu麥mai當dang勞lao兄xiong弟di合he作zuo開kai始shi便bian一yi路lu撬qiao動dong杠gang杆gan，將jiang麥mai當dang勞lao快kuai速su打da造zao成cheng為wei頂ding級ji品pin牌pai。
完成1次關鍵升級—— 如上文所屬，麥當勞成功的踩在了美國餐飲行業小吃升級的關鍵“時機”。麥當勞用更高的段位降維進攻了小吃市場。 讓麥當勞從一個在停車場裏掙紮的小吃檔口一躍成為頂級連鎖餐飲品牌。
擁有1個人才係統—— 在我看來麥當勞的用人之術分為三個方麵，其一，高度的標準化首先讓麥當勞降低了對一線人才的依賴， 這使得麥當勞可以騰出更多資金來招募更多頂級人才。其(qi)二(er)，麥(mai)當(dang)勞(lao)的(de)特(te)許(xu)經(jing)營(ying)機(ji)製(zhi)本(ben)身(shen)建(jian)立(li)在(zai)對(dui)加(jia)盟(meng)商(shang)嚴(yan)格(ge)篩(shai)選(xuan)基(ji)礎(chu)上(shang)，這(zhe)使(shi)得(de)麥(mai)當(dang)勞(lao)可(ke)以(yi)依(yi)仗(zhang)品(pin)牌(pai)優(you)勢(shi)遊(you)刃(ren)的(de)選(xuan)擇(ze)門(men)店(dian)管(guan)理(li)的(de)中(zhong)堅(jian)力(li)量(liang)。其(qi)三(san)，麥(mai)當(dang)勞(lao)在(zai)品(pin)牌(pai)文(wen)化(hua)的(de)打(da)造(zao)上(shang)持(chi)續(xu)輸(shu)出(chu)著(zhe)前(qian)衛(wei)、年輕的價值感，這使得麥當勞持續成為優秀人才向往的雇主品牌。 擁有1個人才係統、撬動1次杠杆—— 人才同樣是重要的杠杆要素，西貝的人才機製是從“分部製” 開始的，13個分部老大在股權激勵的作用下擁有所開門店40%的股權，極大激勵了分部的鬥誌，在總部的統一指引下快速擴張西貝門店。正如蒙牛創始人牛根生那句：財散人聚、財聚人散，優秀企業的人才機製往往都與“利”高度掛鉤。
完成1次關鍵升級—— 人們對於好吃的定義從來都是“被影響”出來的，在西貝出現之前大部分是並沒有吃過蓧麵，更不知蓧麵為何物。但在西貝的“教育”xiayuelaiyueduoderenzhidaoleyoumianqishijiushiyanmai，youmianshijiankangshicai。xibeiyechenggongdebazaineimengjikuaiqianyiwandeyoumianchenggongdefanlejibeijiagemaidaoyixianchengshidecanzhuo。
顯然對於成吉思汗這樣的統兵領袖，也深知人才的重要。海底撈創始人張勇 華萊士的人才機製同樣值得很多餐飲企業學習，很多人將其比作中國的“特許經營”製度，但在華萊士品牌自己看來，如今的華萊士仍是直營品牌，隻是用了“門店合夥製”凝聚了團隊的力量。
踩中1次關鍵時機—— 華萊士的創始人華氏兄弟在做餐飲之前一直經營鞋廠並非餐飲出身的他們卻快速發現了西式快餐在中國的巨大市場。2001年(nian)西(xi)式(shi)快(kuai)餐(can)在(zai)中(zhong)國(guo)正(zheng)當(dang)紅(hong)，華(hua)氏(shi)兄(xiong)弟(di)聰(cong)明(ming)的(de)避(bi)開(kai)了(le)一(yi)線(xian)市(shi)場(chang)的(de)激(ji)烈(lie)競(jing)爭(zheng)，而(er)是(shi)一(yi)頭(tou)紮(zha)入(ru)下(xia)沉(chen)市(shi)場(chang)創(chuang)辦(ban)華(hua)萊(lai)士(shi)。雖(sui)然(ran)華(hua)萊(lai)士(shi)在(zai)很(hen)多(duo)層(ceng)麵(mian)都(dou)無(wu)法(fa)與(yu)百(bai)勝(sheng)、麥當勞比擬，但華萊士做到了局部戰場的絕對優勢，在巨頭還未進入到的低線市場快速獲得“先機”。
撬動1次杠杆、擁有1套人才機製—— 正如上文所說，華萊士的門店合夥製直接決定了華萊士如今的體量規模，顯然如果是創始人帶著團隊1個個的開店，若想達到今天的萬店規模難上加難，正是撬動了人才與利益鏈接的杠杆最終成就了華萊士今天的成功。
其背後的要義在於我們很難靠單純的積攢在不發生質變和連續撬動杠杆的情況下實現自身效益的最大化。“吃得苦中苦”是成功者的基本麵，成功者大都努力、克製、自律、精力高度集中、理想目標堅定有力，由此不斷為自己創造機會，但最終一次關鍵的正確選擇便可快速決定後續的成功與失敗。 而後依仗自己此前紮實的基本功守住成果並再一次尋找新的機會，周而複始螺旋上升。
做企業同樣需要麵對一次次的關鍵選擇，其背後無非是：借勢、待時、擇機、做事、用人...
當然，如果我們若能有幸遇到新的機遇並做對選擇，那定是萬幸。但大多時候，我們需要耐得住寂寞、待時而動，正所謂“潛龍勿用”。
在新的周期下，有人退場離開，有人慌忙而動，唯有目標與信念堅定，時刻等待機遇到來者方終成大業。
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