文： 財經下午茶
來源：財經早餐（ID：Femorning)
咖啡正在破圈走向更加大眾化的消費領域，隨著眾多玩家的加入，整個行業呈現出白熱化競爭局麵。
競爭加劇下，咖啡市場還是存在大量升級需求，現磨咖啡市場依然具備極大潛力，而瑞幸新發布的財報也側麵證明了現磨咖啡市場的強大需求。
瑞幸咖啡在現磨咖啡市場的成功，不僅是對市場需求的反饋，也是瑞幸自身模式和品牌文化價值觀重塑的反饋。
雪湖資本更是力挺瑞幸稱：瑞幸的重生是中國商業史上的奇跡。值得一提的是，2020年渾水做空瑞幸時，市場猜測雪湖資本是渾水背後的合作夥伴。
01
逆風翻盤，品牌重塑
從最初的破產重組到如今的持續盈利，瑞幸不僅打了一場漂亮的翻身仗，更是邁入“常態化增長”和可持續發展的新階段。
2022年第一季度，瑞幸實現淨營收24.05億元，同時實現單季首次扭虧為盈。
在此之後，得益於其門店的持續擴張、交易客戶數的穩步提升、商品銷量的增多，瑞幸第二季度總淨收入增長72.4%，達到32.99億元。
從最新發布的三季報來看，瑞幸核心財務和運營指標持續增長，盈利能力持續提高。其中，總淨收入達到38.95億元，同比增長65.7%。美國會計準則（GAAP）下營業利潤為5.853億元，營業利潤率達到15%，首次突破雙位數，盈利能力持續提高。
憑借在品牌、供應鏈、數字化以及門店規模等方麵的先發優勢，瑞幸多項關鍵業績指標保持連續強勁增長，表明瑞幸已逐漸進入健康的可持續發展軌道。
來源：瑞幸三季報
與咖啡行業頭部企業星巴克相比，星巴克中國第四財季的營收為7.75億美元，同比下降19.6%。事實上，星巴克中國業績已經連續多個季度下滑。
從能夠體現運營能力的指標來看，瑞幸的同店盈利能力大幅提升。店鋪數量上，截至三季度末，瑞幸的全國門店數量達到7846家，包括5373家自營門店和2473家聯營店，遠超過星巴克的6000多家。
另外，自營門店和聯營店收入較去年同期均有顯著提升。其中，同店銷售額增長率為19.4%，在規模增長帶動下，月均交易客戶數同比增長70.5%，達到2510萬；自營門店的營業利潤率接近30%。
根gen據ju雪xue湖hu資zi本ben的de研yan究jiu，瑞rui幸xing的de單dan店dian運yun營ying能neng力li迎ying來lai量liang價jia齊qi升sheng，並bing且qie店dian鋪pu銷xiao量liang的de提ti升sheng，並bing非fei依yi賴lai大da量liang購gou物wu券quan的de補bu貼tie，而er是shi得de益yi於yu更geng有you吸xi引yin力li的de產chan品pin本ben身shen。
除了業績亮眼以外，瑞幸在市場口碑方麵也贏得了一席之地。
《第一財經》雜誌的 “金字招牌”公司人品牌偏好度調查中，瑞幸的消費者偏好度已經連續兩年在連鎖咖啡類目中排名第一。
02
從懂咖啡，到懂中國消費者
從不被市場看好，到如今逆風翻盤，瑞幸模式的成功，可以看作是在中國市場探索的一次勝利。這背後反映出一個樸素的道理：瑞幸更懂中國消費者！並且在渠道、產品力、數字化等多方麵，瑞幸都做了很大的革新。
從魯莽擴張，到以質為本。對於餐飲類品牌來說，想要觸達更多的人
群，就得開更多的店，然而，盲目擴張卻不一定帶來利潤。
2020年“財務事件”之後，瑞幸就開始優化門店，對個別效益不好或客戶覆蓋重合的門店進行“關停並轉”，同時持續新開門店。2021年初，瑞幸開放聯營業務，開始大量開設聯營店，引入合夥人，以此來靈活應對不同城市的不同特點。
一方麵通過自營門店在一二三線城市不斷加密布局，另一方麵通過聯營合夥人模式快速下沉到更廣闊的低線市場。拆分最新發布的三季報數據，在瑞幸新開的651家門店中，自營門店是主力軍。
來源：瑞幸三季報
值得關注的是，瑞幸的聯營店並非傳統加盟店，而是采用零加盟費、利潤分成的模式。依靠瑞幸聯營夥伴在當地的優勢，再配以公司智能化的係統，從而能夠快速占領下沉市場、有效降低管理成本、實現合作共贏。
針對利潤模型，瑞幸咖啡表示，商品收入扣掉成本後100%作為商品毛利返還給新零售運營合作夥伴。隻有當毛利超過2萬元後，返還比例開始遞減，直至8萬元以上，比例降低為60%。
界麵新聞在今年5月(yue)的(de)報(bao)道(dao)中(zhong)提(ti)及(ji)，在(zai)低(di)線(xian)城(cheng)市(shi)瑞(rui)幸(xing)可(ke)觀(guan)的(de)淨(jing)利(li)潤(run)率(lv)吸(xi)引(yin)了(le)更(geng)多(duo)加(jia)盟(meng)商(shang)爭(zheng)相(xiang)加(jia)盟(meng)。一(yi)名(ming)來(lai)自(zi)山(shan)東(dong)的(de)瑞(rui)幸(xing)咖(ka)啡(fei)加(jia)盟(meng)者(zhe)表(biao)示(shi)，他(ta)看(kan)中(zhong)的(de)一(yi)個(ge)鋪(pu)位(wei)被(bei)好(hao)幾(ji)家(jia)加(jia)盟(meng)者(zhe)盯(ding)著(zhe)，因(yin)為(wei)隻(zhi)要(yao)能(neng)通(tong)過(guo)瑞(rui)幸(xing)的(de)加(jia)盟(meng)，基(ji)本(ben)不(bu)用(yong)擔(dan)心(xin)賺(zhuan)不(bu)到(dao)錢(qian)。
此前有報道稱，由於申請加盟的人數眾多，瑞幸加盟商的名額呈現“一票難求”的狀態。在三季報電話會中，瑞幸咖啡郭謹一提到，12月將放開新一輪下沉市場聯營合夥人名額。
從喝過瑞幸的咖啡，到覺得瑞幸的咖啡好喝。消費者口碑的轉變，是對瑞幸變革的一次認可。
作(zuo)為(wei)一(yi)個(ge)茶(cha)飲(yin)消(xiao)費(fei)大(da)國(guo)，大(da)多(duo)數(shu)人(ren)接(jie)受(shou)不(bu)了(le)的(de)不(bu)是(shi)咖(ka)啡(fei)本(ben)身(shen)，而(er)是(shi)咖(ka)啡(fei)帶(dai)來(lai)的(de)苦(ku)味(wei)。稍(shao)稍(shao)翻(fan)下(xia)各(ge)大(da)咖(ka)啡(fei)單(dan)品(pin)銷(xiao)量(liang)排(pai)行(xing)榜(bang)就(jiu)能(neng)看(kan)出(chu)，黑(hei)咖(ka)啡(fei)和(he)冰(bing)美(mei)式(shi)，永(yong)遠(yuan)隻(zhi)能(neng)當(dang)“萬年老二”。
正是因為洞察到了這一點，瑞幸經過潛心研究，認為奶咖是一個大方向，於是確定了“大拿鐵戰略”。厚乳拿鐵、生椰拿鐵等爆款產品都屬於這個體係。
本土化風味的探索，擴大了瑞幸的國內受眾群體，也擴容了行業的成長空間。今年4月6日晚，瑞幸官方微博宣告，生椰拿鐵在誕生一周年之際實現了1億杯的銷量。
除了爆品製造能力可圈可點外，瑞幸的產品上新速度也吊打眾多品牌。據悉，瑞幸產品團隊約為50-60人，新品研發小組為2-3組，每組5-6人，小組間采用“賽馬”機製同時進行研發。
年初至今，瑞幸已推出超過100個新SKU。在社交平台，“上新了，瑞幸”成為消費者樂此不疲地討論的話題。
爆品背後，也是對公司供應鏈能力的一種挑戰。生椰拿鐵爆火時，我聽到身邊朋友最常見的抱怨就是：為啥永遠搶不到？
為了保證原材料供應的穩定性，向消費者提供高性價比高品質的咖啡，近年來，瑞幸一直在積極尋找供應商，並試圖從上遊鎖住產能。
瑞幸已成為中國最大的生豆進口商之一，2021年共進口咖啡豆15808噸。去年，瑞幸第一個烘焙工廠投產使用，設計產能1.5萬噸。
在不久前舉辦的2022廈門·金磚國家新工業革命夥伴關係論壇上，瑞幸簽署三年總量約4.5萬噸巴西豆采購計劃。如今，瑞幸的咖啡豆采購已經拓展至全球6大產區。
瑞幸有一套高效的數字化管理係統。借助完善的數字化研發體係，瑞幸實現了高頻的上新速度、爆款製造的能力，以及門店管理的自動化和智能化。
zaichanpinyanfalingyu，ruixingwanquanshuzihuadepingjiabiaozhun，jiehedingdanxitongduiyuyonghukouweidejiluhepanduan，rangxinchanpindeyanfatebiejuyouzhenduixing。suoyishuo，shengyenatiedechuquan，bingfeiouranshijian，ershibei“精確”計算出來的產物。
瑞幸不是單一環節的數據化，是全鏈條數據驅動。它打通了門店選址、門店運營、供應鏈、用戶體驗等多個環節的數字化運營。
瑞幸的數字管理係統，涵蓋門店進貨、銷售、paibandengduozhonggongneng，dadaxueruolerenduiyumendianyejideyingxiang，goujianqiyoujingzhenglidedandianmoxing，dadatishengyinglinengli。zheduiyujiamengshanglaishuo，yejijuyouhuoli。
好玩兒的地方在於，瑞幸的係統還會根據不同城市當天氣溫和天氣的影響，給消費者推薦不同的咖啡產品和促銷形式等。
03
再造一個瑞幸，很難
做所有人的市場，還是做一群人的市場？瑞幸目前給出的答案是：先做一群人的瑞幸。
畢竟在品牌傳播上，隻有清晰、高效、持續的定位信息，才能給足消費者購買理由。餐飲業的一個共識，商業本質與其在市場中的差異化程度有關。
主營業務上，瑞幸聚焦於咖啡賽道，且價格集中在15-30元的中端市場。
在今年一季度業績說明會上，郭謹一就指出，“瑞幸成績的取得，是因為公司更加明確地聚焦和專注於咖啡賽道，這是長期發展戰略和價值觀的具體體現。”
與星巴克、Costa等老牌咖啡相比，瑞幸的消費觸點，更像是即時零售。它的出現，已經把咖啡消費逐漸從社交需求發展成一種剛需，可以說是瑞幸普及了咖啡。
價格選擇走親民的路線，除了市場空間廣闊以外，也是瑞幸差異化的一種體現。瑞幸出現之前，現磨咖啡領域的消費群體更加集中於“精英商務”人士。
瑞幸的互聯網打法，以及小店配送模式，與主打第三空間場景化體驗的星巴克形成明顯區分，從而開拓出新的市場機遇。
客戶群體上，瑞幸的品牌定位轉向於擁抱年輕人，同時強調“專業、年輕、時尚、健康”，並把這些理念落地到產品中。好喝、價優、方便、舒適是咖啡友們對瑞幸最好的總結。
瑞幸選擇代言人的標準與受眾密不可分，同時也更傾向於話題度高、熱度優的代言人。穀愛淩、利路修都是90、00後非常熟悉的“本家”。瑞幸咖啡首席增長官楊飛曾表示，希望能攜手穀愛淩把“年輕，就要瑞幸”的口號深入人心。
自2020年開始，瑞幸將營銷和用戶運營打通，形成了“品運合一”的發展模式，即將品牌營銷和用戶運營整合在一起，同時用戶運營也更加精細化。
瑞幸一邊通過傳統的營銷方式，即產品、價格、渠道等來促銷；另一邊是互聯網模式下的用戶增長和運營，涉及關注、拉新、轉化、留存、裂變等工作。
這樣做不僅能降低成本，還能讓品牌營銷的錢花得更有效率，提高流量轉化效率和用戶運營的可控性。
比如，瑞幸十分注重各大社交媒體的內容養成，依托“趣味內容+高頻互動”與用戶交朋友。
微博、小紅書，瑞幸的官方賬號被吐槽“活躍得像個高仿”，有重磅產品發布必發倒計時海報，還有各種表情包、壁紙一個都不少。
到底什麼成就了瑞幸，瑞幸的壁壘到底是什麼？雪湖資本給出了自己的思考總結：顯著的規模效應。
1：產品上新快：瑞幸產品的豐富度是星巴克的1.7倍，是幸運咖的2.4倍。
2：品牌建設和數字化優勢：選了穀愛淩代言，APP用戶多。
3：低線城市和供應鏈的先發優勢：低線城市門店是星巴克的2倍，選的都是頂級供應商。
04
革新、重塑、向未來
shangwensuomiaoshudeyiqie，douzhengmingruixingshiyijiayouyinghenenglidegongsi。gongsizhanlvedequanmianzhuanxiang，yechengjiuleruixingdepinpaijiazhijiruanshili，yingdeleyidapizhongshiyonghu。
這zhe一yi點dian，在zai雪xue湖hu資zi本ben的de研yan報bao中zhong也ye有you體ti現xian。雪xue湖hu資zi本ben發fa現xian，在zai眾zhong多duo不bu同tong類lei型xing的de品pin牌pai中zhong，瑞rui幸xing商shang品pin的de購gou買mai頻pin率lv以yi及ji客ke戶hu複fu購gou率lv都dou具ju備bei領ling先xian優you勢shi。
來源：雪湖資本
日前，瑞幸咖啡發布首份《變革與重塑·2020-2022瑞幸咖啡公司治理報告》，展現出根本性變革。瑞幸通過重塑價值體係、主動解決問題、優化治理體係、強化內控合規建設、堅守品質、以技術賦能業務等多方麵改革，從而推動公司進入良性發展的新軌道。
瑞幸，始終以向顧客提供高品質、高性價比、高便利性的好咖啡為使命，圍繞求真務實、品質至上、持續創新、非我莫屬、互信共贏的核心價值觀經營品牌。
比如品質至上方麵，為保障品質基線，瑞幸在高強度發展壓力下全麵建立食品安全質量管理體係。
持續創新方麵，作為一家“技術驅動”的新零售企業，瑞幸深度利用移動互聯網與數據技術，實現“人、貨、場”三大核心業務板塊模式精細化重構、業務財務透明度提升等支撐公司快速轉型的底層邏輯與切實舉措。
此ci外wai，公gong司si計ji劃hua在zai明ming年nian上shang半ban年nian正zheng式shi發fa布bu可ke持chi續xu發fa展zhan戰zhan略lve和he目mu標biao，將jiang把ba可ke持chi續xu發fa展zhan作zuo為wei重zhong要yao基ji點dian，持chi續xu創chuang造zao客ke戶hu價jia值zhi和he社she會hui價jia值zhi，為wei瑞rui幸xing咖ka啡fei的de長chang遠yuan發fa展zhan奠dian定ding基ji礎chu。
走過魯莽的年代，在咖啡江湖中，瑞幸的根已經越紮越深，枝葉越散越廣。瑞幸，已經成為一個有競爭力的長期主義者。
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