瑞幸是如何實現迅速翻盤的？
文：拾月、Alex
來源：知危（ID：BusinessAlert）
營收 38.95 億元，同比增長 65%，實現盈利，淨利潤 5.3 億元。
值得注意的是，這個利潤 5.3 億是 GAAP 口徑下的，這意味著瑞幸開始標準、完全意義上的賺錢了。
其實知危編輯部在上個季度的瑞幸財報解讀中（ 傳送門 ），已經指出了瑞幸已具備了盈利能力，但看到這期財報，還是不禁感歎一句：①瑞幸開了更多的門店，三季度新開 651 家門店，門店總數達到 7846 家；②瑞幸有了更多的消費者，本季度月均交易客戶數為 2510 萬人，而去年同期為 1472 萬人，同比增長了 70.5% 。
咖啡是一種具有功能性（ 提神 ）且具有成癮性（ 咖啡因 ）的快速消費品。在 “ 996 ” “ 早高峰 ” “ 通勤兩小時 ” 等快節奏且令人疲倦的城市生活背景下，人們的生活方式在逐漸演變，開始了對咖啡的消費，而咖啡的消費群體中，年輕人占了大頭：根據 DATA 100 發布的《 咖啡市場趨勢洞察報告 》，從年齡分布上看，85 後（ 30-34 歲 ）、90 後（ 20-29 歲 ）是國內咖啡消費的主要人群；潛在咖啡消費人群中，20-24 歲和 25-29 歲的比重更大，分別占 35% 和 31% 。在咖啡用戶畫像統計中，20-35 歲年齡段的消費者貢獻了近 80% 的咖啡消費。而年輕人，恰好是城市消費群體中最主要的貢獻者，愈發占據主流：
也就是說，年輕人是城市消費的主力軍，同時年輕人是咖啡消費的主力軍。根據雪湖資本（ 注：這家本來是瑞幸的大空頭，最近開始翻多變成大多頭了 ）曆時半年的調查，瑞幸咖啡的用戶群體極度年輕化，小於 18 歲的客戶占 6%，年齡位於 19～24 歲的客戶占 30%，25～30 歲的客戶群體占 26% 。也就是說，瑞幸 6 成以上客戶都是小於 30 歲的年輕人。這時候，我們要搬出近期上市的 Tims 中國（ 加拿大咖啡品牌 Tim Hortons 的中國分部業務 ）來個對比。Tims 中國最近雖然收入有了翻倍增長，但虧損金額也在持續擴大。Tims 中國的經營模式是摸著星巴克過河，搞起了 “ 第三空間 ” 概念。它的主要門店形式有三種：旗艦店（ 金楓店 ）、標準店（ 紅楓店 ）和 Tims Go。旗艦店麵積一般超過 150 平，標準店的麵積通常在 80-150 平，Tims Go 麵積在 20-80 平。而店型分布方麵，絕大多數是空間較大的旗艦店和標準店。
反觀瑞幸的 7000 多家門店，絕大多數是 “ 快取店 ”（ 2019年上市時瑞幸的快取店在所有類型門店中占比 91.3%，退市後不披露相關數據，中金證券測算，2021 年快取店占比 97% ），單店麵積僅 20-60 平，需要的員工也不多，幾個人就夠了。大麵積的店與小麵積的店對比，小麵積的快取店資本投入更少，租金更低，所需人手也少。開一家瑞幸快取店的資本開支在 40-50 萬元之間，而開一家 Tims 標準店的成本在 150 萬元左右。高額的開支，讓 Tims 中國做了一個 “ 違背祖宗 ” 的決定，把單杯咖啡的價格漲到 25 元左右。（ Tims 在加拿大一杯咖啡賣 2 加元，約人民幣 10 元 ）而瑞幸咖啡的單杯咖啡平均券後價在 15 元左右，便宜了近一半。
還記得我們剛才說到的咖啡的版本答案是什麼嗎？是年輕人。年輕人有一個特點，就是雖然消費旺盛（ 消費總額大 ），但在高頻消費上傾向於低價。作為用來 “ 續命 ” 的高頻功能性消費的咖啡，也自然是性價比越高越好。千言萬語彙成一句話，星巴克、Tims 買一杯咖啡，可以在瑞幸買兩杯，當你疲於工作想要來杯咖啡提神的時候，所謂的 “ 第三空間 ” 你根本就用不上，你選誰？根據瑞幸咖啡 CEO 郭謹一在電話會議上的說法，瑞幸咖啡現在專門購買了一種數據分析軟件，用來對客戶的消費習慣進行分析，除此之外，瑞幸咖啡還用這個軟件將客戶群體進行聚類分析，這樣可以保證每個季度都推出具有群體針對性的新品，去滿足年輕人多變的需求。瑞幸咖啡高管在電話會議中表示，瑞幸咖啡現在可以保證每個季度更新 100+sku。而這樣的更新頻率，可以使瑞幸在概率上更容易每年都出現爆款。事實也是如此，從 19 年的隕石拿鐵，20 年推出的厚乳拿鐵，到 21 年推出的生椰拿鐵、絲絨拿鐵和 22 年推出的椰雲拿鐵、生酪拿鐵，每次爆款的出現都給瑞幸帶來了業績的增長。在二季報中，瑞幸指出爆品椰雲拿鐵截至二季度末賣出了超 2400 萬杯以前，在中國咖啡消費剛興起時，人們更偏重文化屬性和商務社交需求，“ 大店 ” 模式是市場主流。但，現在隨著咖啡消費日常化和剛需化，門店場景不再是消費者的最主要考慮因素，所以，知危編輯部認為 “ 小店 ” 模式會逐漸勝出。人們需要的，隻是一個快速、高效、穩定、低價的咖啡因攝取渠道罷了。
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