文：第二人生
來源：商隱社（ID：shangyinshecj）
蜜雪冰城的確是大浪淘沙淘出來的品牌。
蜜雪冰城2萬多家門店、百億營收的背後，是問題重重：早期創業九死一生、加盟商不滿、供應鏈不健全、衝刺高端失敗、創始人內鬥、人才培養難題、食品安全危機等。
每一次危機對連鎖企業來說都是危急且致命的，但幾乎每一次危機都給這家企業帶來了新的出路。
在一次又一次的風暴中，淘汰下太多的企業，而蜜雪冰城頑強地跨越了八次危機，在危機過後的“甜蜜期”則優化產品、連鎖擴張、強化供應鏈等等，成為低價奶茶中的王者，最終走向了IPO。
雖然蜜雪冰城的現狀也絕非完美，但它在那個沒有太多全麵、標準答案的時代艱難的探索，給了我們關於當下堅韌企業的答案。
我們都知道餐飲行業倒閉率很高，20%以上的店鋪一年內倒閉，50%以上的店鋪三年內倒閉。
那麼跨越了25年周期，蜜雪冰城究竟做到了什麼，現在又有哪些隱憂？
01
死去有多種理由，但活下去隻有一種方式
蜜mi雪xue冰bing城cheng的de第di一yi次ci危wei機ji，貫guan穿chuan於yu張zhang紅hong超chao整zheng個ge創chuang業ye早zao期qi。張zhang紅hong超chao每mei次ci用yong心xin經jing營ying門men店dian，生sheng意yi蒸zheng蒸zheng日ri上shang，對dui未wei來lai充chong滿man期qi待dai的de時shi候hou，卻que被bei現xian實shi痛tong捶chui一yi頓dun，店dian鋪pu清qing零ling，然ran後hou不bu得de不bu找zhao新xin店dian，重zhong新xin開kai始shi。
張zhang紅hong超chao是shi一yi個ge相xiang當dang刻ke苦ku的de人ren。在zai河he南nan財cai經jing學xue院yuan讀du書shu時shi，一yi邊bian讀du書shu一yi邊bian同tong時shi打da四si份fen工gong，即ji便bian這zhe樣yang，他ta還hai靠kao著zhe自zi己ji摸mo索suo的de學xue習xi方fang法fa和he拚pin命ming三san郎lang的de勁jin頭tou，拿na到dao了le獎jiang學xue金jin。
1997年，臨近畢業，張紅超盤算著找一個事情穩定長期做下去。思來想去，他決定把在商丘見過的刨冰引入鄭州。
於是，開始了6年殘酷、苦逼但是熱情不減的折騰歲月。
一開始，張紅超的刨冰店極其簡陋，隻有兩三平米的大小。刨冰機是買來電機、轉盤、刀盤自己造的。小吊扇和招攬生意用的音箱和功放，也是買零件自己組裝的。一桶桶不同口味的糖漿，全是自己熬出來的。
這家刨冰店就是蜜雪冰城的前身，“寒流刨冰”。
1997年，張紅超的刨冰店因為選址不佳、修路改道、合夥失敗開了三次又關了三次。
1999年春，他準備再次重操舊業，但這一次又跟拆遷隊糾纏上了。
在即將邁入新世紀之際，許多城市到處都在搞拆遷,到處都在搞建設。這對線下小店來說，則是束手無策的極端衝擊。張紅超也因此開始了門店五拆六建的血淚史。
第一次被拆後他再建新店，名字改成了“蜜雪冰城”。
這家店挨著三個高校，生意相當紅火，張紅超的弟弟張紅甫在創業日記裏寫道：
“我(wo)姐(jie)姐(jie)下(xia)班(ban)了(le)之(zhi)後(hou)也(ye)會(hui)去(qu)店(dian)裏(li)幫(bang)忙(mang)，哥(ge)哥(ge)也(ye)在(zai)店(dian)裏(li)幫(bang)忙(mang)，還(hai)有(you)哥(ge)哥(ge)的(de)女(nv)朋(peng)友(you)，叔(shu)叔(shu)家(jia)我(wo)的(de)堂(tang)哥(ge)。白(bai)天(tian)聽(ting)著(zhe)音(yin)樂(le)忙(mang)前(qian)忙(mang)後(hou)，晚(wan)上(shang)關(guan)門(men)數(shu)錢(qian)，那(na)個(ge)店(dian)真(zhen)是(shi)一(yi)家(jia)人(ren)的(de)美(mei)好(hao)回(hui)憶(yi)。”
結果當年的暑假還沒過一半，市政就發來通知：拆。之後的兩家店，依舊很短命。
第四家店倒是安安穩穩地開了兩年，2002年，張紅超還攢下錢，買了一套二手房子。可幾天後，“拆”字再現。
這次拆遷非常突然，隻搶救出來一些桌椅板凳鍋碗瓢盆。
sinianjian，zhanghongchaobeichailewujiadian。chaiqian，zhishishidaifazhandeyigelanghua，danzaimixuebingchengmianqian，queshiyifanjulang，tabeiguoxiezheyihuierpaodaolangjian，yihuierjuandaogudi。
其qi實shi，大da部bu分fen表biao麵mian上shang看kan起qi來lai非fei常chang成cheng功gong的de企qi業ye家jia，他ta們men背bei後hou經jing曆li過guo的de磨mo難nan幾ji乎hu是shi常chang人ren難nan以yi想xiang象xiang的de。日ri後hou年nian公gong司si年nian入ru百bai億yi的de張zhang紅hong超chao，此ci刻ke也ye在zai市shi場chang的de風feng浪lang中zhong苦ku苦ku掙zheng紮zha。
dangshijiarenquanzhanghongchaoburujiucidazhu，erqieruguojiucitingzhi，tayenengzhaodaoyiyuejiqiandeduiyudangshidetalaishuogaoxindegongzuo。lijingzhongzhongneixinzhengzhazhihou，zhanghongchaoyiranjueding：不回去，繼續找店！
2003年，張紅超的新店開在了荒廢多年鋁廠大院，店麵有1500平方，原來的五倍大。
shangjiadianbeichaiqian，yijingqianleyipiguzhai。zhanghongchaozhinengsichujiekuan，houlaijihubaqinqitongshipengyouquanjieleyibian，zhaizhuyoujishige。xindianyikaiyeshengyibaohuo，paiduinengpaichuqu300米。
這家店是所有人的希望，也是張紅超最後的希望。
這家店叫蜜雪冰城家常菜館，從2003年到2015年，一直是蜜雪冰城的總店。
蜜雪冰城從河南鄭州起家，發展了25年，曆經八次危機終於走到了上市的門檻，這或許不是偶然。
創始人的的品質往往能塑造一個企業的品質。企業是否堅韌，取決於執掌它的人。褚時健曾說：“隻要自己不想趴下，別人是無法讓你趴下的。”
在90年代末期的鄭州，張紅超不斷對抗混亂、無序的市場環境，一次又一次關店，一筆又一筆的負債，帶來的是更加堅定的開店決心。在任何時候都做正確的事情——不下牌桌，才能在不確定性中獲益。
張紅超隻要成功一次就夠了。
在誤打誤撞中，他從最開始的刨冰到家常菜，再到後來的冰激淋&茶飲，在不斷試錯中找到了核心的產品，讓店麵得以真正立起來。
在創業過程中，不斷地走錯路、走彎路、走莫名其妙的路，最後才是對的那條路。
雷軍曾說過：“有機會一定要試一試，其實試錯的成本並不高，而錯過的成本非常高！”
1999年馬化騰開始開發OICQdeshihou，qishigenbenmeiyougaoqingchuzhegechanpindeshichangqianjinghejiazhi，yebuzhidaozenmeyonglaizhuanqian，shenzhichadianjiangtamaidiao。kejian，jishishixiangdangchenggongdeqiyejiazaichuangyechuqiyewufayuceweilai，zhishibaozheshishikandetaidu，zuochengleyigehulianwangjuwuba。
摸著石頭過河，一邊走一邊觀察市場，才有機會把事情做對。
02
野蠻生長後加盟商的生死洗禮
蜜雪冰城在最早的9年裏，還跟冰淇淋、茶飲沒什麼關係，這個店賣過漢堡、薯條，也賣過揚州炒飯，叫過“蜜雪冰城中西餐廳”，也叫過“蜜雪冰城家常菜館”。
真正涉足冰淇淋賽道是2006年。那一年，家常菜館生意火爆，又恰逢四五月天氣回暖，張紅超獨立出來一個店叫“超級冰堡”，專門賣冷飲。
彼時鄭州有一家冰淇淋店味道特別好，名字叫彩虹帽冰淇淋，20元一支，張紅超決定就做這個，但是他十分頭鐵，打算隻賣1塊錢。
張紅超當初做菜館就是靠低價打法成功的，這次也本能地想把冰淇淋的成本壓低。所以自己在網上查配方、調試口味，聯係了可以做更大的脆筒但成本更低的蛋卷廠家。
不久後，冰淇淋就在超級冰堡開賣了，定價兩元，用優惠券再降一元。
冰bing淇qi淋lin毫hao無wu意yi外wai地di賣mai爆bao了le，連lian續xu幾ji天tian突tu破po門men店dian的de產chan能neng極ji限xian，排pai隊dui的de人ren裏li三san層ceng外wai三san層ceng。後hou來lai一yi天tian賣mai四si五wu千qian個ge，還hai是shi供gong不bu應ying求qiu。張zhang紅hong超chao的de親qin戚qi朋peng友you一yi看kan生sheng意yi這zhe麼me好hao，紛fen紛fen要yao加jia盟meng冰bing淇qi淋lin店dian，問wen題ti就jiu出chu在zai這zhe裏li。
通常的加盟流程，單店盈利是連鎖的基石，一個店麵形成一套可以跑通大眾市場的商業模式，在店內產品、開店投資、店麵選址等各個方麵形成一套標準化流程，才能談後麵的加盟擴張。一定是單店強大到可以向外擴張，而不單單是被外部驅動。
而當時的蜜雪冰城，還沒有這樣的意識。
張紅甫，現在的蜜雪冰城CEO，是第一批加盟的。到2007年7月，加盟店越來越多，蜜雪冰城才正式成立了公司，張紅超也開了個原料加工廠。2007年秋天，蜜雪冰城已經有了26家加盟商。
但(dan)很(hen)快(kuai)冬(dong)天(tian)要(yao)到(dao)了(le)，加(jia)盟(meng)商(shang)猛(meng)然(ran)從(cong)冰(bing)淇(qi)淋(lin)火(huo)爆(bao)的(de)美(mei)好(hao)局(ju)麵(mian)中(zhong)醒(xing)來(lai)，發(fa)現(xian)冰(bing)淇(qi)淋(lin)越(yue)來(lai)越(yue)不(bu)好(hao)賣(mai)，總(zong)部(bu)又(you)不(bu)提(ti)供(gong)能(neng)在(zai)冬(dong)天(tian)賣(mai)的(de)產(chan)品(pin)。不(bu)少(shao)加(jia)盟(meng)商(shang)各(ge)出(chu)技(ji)能(neng)自(zi)救(jiu)，結(jie)果(guo)自(zi)然(ran)是(shi)一(yi)片(pian)狼(lang)藉(ji)。
到了第二年春天，26家加盟店隻活下來五六家。
之後的幾年裏，冬天依然是加盟商的軟肋。好在張紅甫是個愛琢磨的人，奶茶、熱咖啡、紅棗牛奶，都可以成為用來“彌補”時令產品的缺點。他自己查配方、買原料，調試好了拿去賣，賣得好進而在各個加盟店推廣。
到了2014年，蜜雪冰城正式進軍茶飲領域，加盟商就再也不用在冬天節衣縮食了。
早期的蜜雪冰城，吃到了早期加盟店的紅利，付出的代價是隨意擴張、野蠻生長帶來的各種挑戰。
先開放加盟，再探索完整的產品體係，讓加盟商盈利，這條走反的路子讓兩兄弟踩了不少坑，也經曆了加盟商的生死洗禮。
總部與加盟商本應該形成“一榮俱榮，一損俱損”的利益共同體，結果卻遇到苦難各自飛。蜜雪冰城家常菜館有自己的火鍋，得以緩解了衝擊，老板的命運和加盟商沒有綁在一起。
現在已經成為加盟連鎖基本操作的常識，但那個時代，張紅超兄弟用了幾年時間才摸索出來。
如今，蜜雪冰城早已打造出了完備的單店盈利模型和標準化的擴張流程。2021年單店銷售額較2020年同期上漲約32.25%。開店加盟也形成了標準流程。
通過向門店供應原材料和建立員工持股的方式，蜜雪冰城也和加盟商初步形成了利益共同體，重視加盟商的利益。
03
蜜雪冰城不信區域保護政策
蜜雪冰城的第三次危機依舊是關於加盟商的。
早期的蜜雪冰城並沒有加盟的區域保護政策，誰幹得好誰上，加盟商之間沒有嚴格的距離約定。於是有了鄭先生奪食耿小姐的鬧劇。
鄭先生是當時福建商會的鑽石王老五。2012年，他發現蜜雪冰城生意很火，也決定投資加盟，還保證隻要開店成功，還會發動認識的人一起開店，開個百十家沒問題。
因(yin)為(wei)是(shi)大(da)客(ke)戶(hu)，總(zong)部(bu)史(shi)無(wu)前(qian)例(li)地(di)重(zhong)視(shi)，公(gong)司(si)所(suo)有(you)精(jing)幹(gan)力(li)量(liang)全(quan)部(bu)都(dou)過(guo)去(qu)幫(bang)忙(mang)。果(guo)然(ran)，這(zhe)家(jia)店(dian)異(yi)常(chang)成(cheng)功(gong)，很(hen)快(kuai)成(cheng)了(le)洛(luo)陽(yang)第(di)一(yi)。他(ta)身(shen)邊(bian)的(de)親(qin)戚(qi)朋(peng)友(you)也(ye)紛(fen)紛(fen)開(kai)始(shi)加(jia)盟(meng)，在(zai)其(qi)他(ta)城(cheng)市(shi)開(kai)店(dian)。
其中一個新店，就在耿姑娘的門店旁邊不到七八十米遠的地方。
耿姑娘是蜜雪冰城元老級加盟商，生意一直不溫不火。總部也在擔心鄭先生的新店會搶了耿姑娘的生意。
但鄭先生在酒局上一頓輸出，一方麵指責耿小姐沒能力，另一方麵勸說：
“肯定是開什麼店利益大就鼓勵開什麼店，不能一味地隻顧著老加盟商的個人感情，意氣用事呀。”
總部就這樣迷迷糊糊地默許了鄭先生在這個位置開新店。再之後就是新加盟商蠶食老加盟商的劇本，耿姑娘的生意每況愈下。
好的加盟連鎖應該有區域保護政策，在選址上防止門店之間相互分流。比如肯德基、麥當勞就是以距離為約定，明確多少公裏範圍內不得有第二家加盟商，對加盟商資質和選址嚴格把關。
早(zao)期(qi)的(de)蜜(mi)雪(xue)冰(bing)城(cheng)加(jia)盟(meng)顯(xian)然(ran)沒(mei)有(you)這(zhe)麼(me)多(duo)規(gui)矩(ju)，導(dao)致(zhi)這(zhe)段(duan)經(jing)曆(li)讓(rang)張(zhang)紅(hong)甫(fu)和(he)耿(geng)姑(gu)娘(niang)都(dou)痛(tong)苦(ku)不(bu)堪(kan)，但(dan)生(sheng)米(mi)已(yi)成(cheng)熟(shu)飯(fan)，隻(zhi)能(neng)想(xiang)著(zhe)怎(zen)麼(me)樣(yang)可(ke)以(yi)讓(rang)生(sheng)意(yi)做(zuo)得(de)更(geng)好(hao)。
就在耿姑娘和總部就在相互拉扯調解的過程中，發現隔壁的兩元檸檬水店生意很好，於是向總部強烈推薦：“如果總部把這個產品做出來，我有信心賣得比兩元檸檬水那家店好。”
張紅甫也暗暗下定決心，在她這個門店上線檸檬水。很快，蜜雪冰城就把檸檬水配方調了出來，700毫升一杯隻賣3元，又是大賣。
congnayihou，ningmengshuichenglemixuebingchenggongsidedierdabaopin，xiaoliangjinciyubingqilin。suizheningmengshuiderexiao，gengguniangdedianyoukuizhuanying，shengyijianjianhaoleqilai，yeshunbianjiejueleciqianliangzhefenzhengdejumian。
張紅甫在日記裏反思到：“那na件jian事shi情qing也ye深shen深shen地di給gei我wo上shang了le一yi課ke，發fa展zhan自zi己ji的de客ke戶hu，或huo者zhe培pei養yang自zi己ji的de員yuan工gong，也ye像xiang是shi種zhong小xiao樹shu苗miao，不bu能neng總zong奢she望wang著zhe一yi下xia過guo來lai一yi棵ke粗cu粗cu的de果guo樹shu，種zhong上shang去qu就jiu是shi豐feng產chan期qi。要yao有you耐nai心xin，要yao有you真zhen心xin，更geng要yao有you抵di得de住zhu誘you惑huo的de良liang心xin。”
然而，目前仍然存在隱憂的是，蜜雪冰城選址的決定因素是商圈、人流量，而不是明確的距離限製。
在鄭州800米的健康路上，開了4家蜜雪冰城。石家莊裕華區萬達廣場附近紮堆開了6家蜜雪冰城，同城的民族路商業街附近，也開了6家蜜雪冰城。
《萬店盈利》一書中提到了加盟店的選址規律，一般來說，店麵選址的時候會在以500米、1.5千米和5千米為半徑的畫圓，圈內是該區域的主要考察對象。一般來說，一家餐廳的中心商圈顧客占55%～70%，次級商圈的顧客占15%～25%，邊緣商圈的顧客一般隻占5%～10%。
一家50平方米的小麵館，它的商圈覆蓋半徑有300米(mi)就(jiu)很(hen)不(bu)錯(cuo)了(le)。而(er)蜜(mi)雪(xue)冰(bing)城(cheng)如(ru)此(ci)密(mi)集(ji)的(de)門(men)店(dian)設(she)置(zhi)，在(zai)市(shi)場(chang)趨(qu)於(yu)飽(bao)和(he)的(de)時(shi)候(hou)，符(fu)合(he)要(yao)求(qiu)的(de)開(kai)店(dian)地(di)址(zhi)變(bian)得(de)越(yue)來(lai)越(yue)少(shao)，可(ke)以(yi)預(yu)想(xiang)到(dao)，在(zai)不(bu)遠(yuan)的(de)未(wei)來(lai)，店(dian)麵(mian)增(zeng)量(liang)空(kong)間(jian)縮(suo)小(xiao)，擴(kuo)張(zhang)將(jiang)達(da)到(dao)天(tian)花(hua)板(ban)。
的de確que，蜜mi雪xue冰bing城cheng靠kao著zhe萬wan店dian規gui模mo，提ti升sheng了le供gong應ying鏈lian的de效xiao率lv和he產chan品pin的de性xing價jia比bi，也ye能neng形xing成cheng品pin牌pai聲sheng量liang，但dan是shi如ru此ci密mi集ji的de門men店dian，在zai沒mei有you區qu域yu保bao護hu政zheng策ce的de情qing況kuang下xia，門men店dian之zhi間jian會hui出chu現xian搶qiang生sheng意yi的de惡e性xing競jing爭zheng。本ben應ying在zai門men店dian勢shi力li庇bi護hu之zhi下xia成cheng長chang的de加jia盟meng商shang，隻zhi能neng自zi負fu盈ying虧kui。
04
早期衝擊高端失敗後再無機會
我們都知道蜜雪冰城是茶飲領域的低端之王，但它其實也想過在高端市場分一杯羹。
2010年，蜜雪冰城加盟連鎖已經做了三年了，公司發展不快，但也穩中前行。當時，蜜雪冰城發現了一個很重要的信號：高端是行得通的，而且過得很滋潤。
那年蜜雪冰城股東們集體到外地考察，在杭州發現了蜜果、果麥這兩個品牌。其產品裏麵用到了不少鮮果，比如小青桔、檸檬、百香果，產品單價8到16yuan。huidaozhengzhou，faxianbentupinpaishishitangyu，zhuangxiushishangjingzhi，fuwulimaoyousuzhi，menkoujingchangpaidui。tamengusuanleyixia，zhegedianyigeyuenengmaijishiwan。
恰逢此時，美國冰淇淋品牌DQ也進入了鄭州，店麵寬敞明亮，產品口味好，賣到了25元，購買的時髦男女絡繹不絕。
而蜜雪冰城不僅廉價，門店也破破爛爛，全靠貼海報裝修，多為夫妻經營，完全沒有服務意識，店躲開在髒亂差的各種臨時房。
鄭州當時最時尚年輕的商場，曾想邀請蜜雪冰城去開店，但知道了其價格後又拒絕了，害怕拉低商場檔次。
一番對比刺激之下，張紅甫決定做一個高端品牌店出來。
他把高端店開在了富裕家庭孩子聚集的兩所學校附近；找來設計師精裝修店麵；開業之前，張紅甫甚至還親自去DQ當臥底，學習怎麼做到“倒杯不灑”。
yuanliaozhimaishimianshangzuihaozuiguide，nengyonglenglianjuebuyongchangwen，nengyongxianguojuebuyongguojiang，bingqilinyebuyongyiqiandebingqilinfen，ershiyongyouzhidenaijiang，bingqilinjiyemaiguide。
最終開業兩年半，這家高端店一共賺了6100塊錢。
於是，在喜茶和奈雪還沒有誕生、奶nai茶cha行xing業ye發fa展zhan的de早zao期qi格ge局ju未wei定ding的de時shi候hou，蜜mi雪xue冰bing城cheng錯cuo過guo了le一yi次ci寶bao貴gui的de衝chong擊ji高gao端duan的de機ji會hui。回hui過guo頭tou來lai看kan，錯cuo過guo這zhe個ge時shi間jian比bi錯cuo過guo高gao端duan這zhe件jian事shi本ben身shen，更geng為wei遺yi憾han。
高端品牌要從市場定位、用戶需求管理、體驗、品牌文化、營銷、IP等各個方麵形成的，經營模式跟普通的餐飲企業完全不一樣。這時候的張紅甫隻學到了高端的貴和表麵的雕蟲小計。
等7年後，蜜雪冰城再一次對高端做出了嚐試。2018年，蜜雪冰城推出高端茶飲品牌M+，主打鮮泡茶與特調牛乳等飲品，價格最高上探到20元，可惜幾乎無人問津。
《定位》一書中總結了心智五大規律，其中有一條是“心智難以改變”。
顧客對蜜雪冰城的低端心智也是難以改變的，當蜜雪冰城推出了高端品牌M+，一旦顧客知道M+來自於蜜雪冰城，內心可能會質疑這真的高端嗎，會不會原材料依然低價？
做高端失敗除了跟消費者的心智有關，還和創始人的心智、組織心智都有關係。
在張紅超那個時代，電視裏播放著《武林外傳》，媒體都在問“你幸福嗎？”
那時，百姓開始向往美好的生活，鄭州的平均年收入隻有1.8萬，買一個20塊(kuai)錢(qian)的(de)彩(cai)虹(hong)帽(mao)冰(bing)淇(qi)淋(lin)比(bi)現(xian)在(zai)買(mai)一(yi)個(ge)鍾(zhong)薛(xue)高(gao)還(hai)貴(gui)。出(chu)身(shen)貧(pin)寒(han)的(de)張(zhang)紅(hong)超(chao)很(hen)懂(dong)得(de)手(shou)頭(tou)拮(jie)據(ju)的(de)滋(zi)味(wei)，他(ta)心(xin)中(zhong)想(xiang)的(de)就(jiu)是(shi)，讓(rang)每(mei)個(ge)人(ren)吃(chi)上(shang)平(ping)價(jia)高(gao)質(zhi)的(de)產(chan)品(pin)。
他的暴力定價一個比一個低，3元的漢堡，1.5元的薯條，2.5元的揚州炒飯。低端基因就是這麼形成的。
而奈雪創始人彭心，進入奶茶行業之前，已經做到上市IT公司的品牌經理，找投資人的時候，還機緣巧合地遇到了現在的老公趙林。
趙林在休閑餐飲行業摸爬滾打多年，有自己的公司。所以奈雪的茶從出生開始就是資本、資源、人才都不缺的。
相應地，彭心對奈雪的定位就是，擺脫低端印象，讓奶茶成為年輕人的生活方式。
她曾對媒體說，奈雪的茶要解決兩件事：
“一是要讓大家覺得，定位是時尚的，符合他的生活品位；二是產品品質要符合20歲到30歲時尚白領群體的要求，而不是隻給小朋友喝的”。
早期時代背景和創始人的心智不同，讓同一賽道的企業走向了完全不同的路。
而當企業在低端或高端生態位定形後，相互跨越就變得愈發困難，尤其是從低端到高端。
蜜雪冰城用龐大的供應鏈、低價的產品和低端市場編織出了自己的價值網，在這個網內生存，就形成了企業的組織心智，但也限製了其轉型與跨越。
05
擴張速度太快，供應鏈拉垮
蜜雪冰城的第五次危機源自擴張過快引發的供應鏈危機。
2013年，蜜雪冰城迎來了增長的爆發期，開店速度和經營規模大概是12年同期的3倍，那一年的營收也是自從冰淇淋連鎖創業以來加起來的總和。
當(dang)很(hen)多(duo)設(she)備(bei)和(he)物(wu)料(liao)的(de)使(shi)用(yong)量(liang)是(shi)前(qian)一(yi)年(nian)的(de)三(san)四(si)倍(bei)時(shi)，供(gong)貨(huo)商(shang)隻(zhi)能(neng)加(jia)班(ban)加(jia)點(dian)趕(gan)訂(ding)單(dan)。但(dan)問(wen)題(ti)是(shi)，當(dang)時(shi)有(you)很(hen)多(duo)訂(ding)單(dan)的(de)供(gong)應(ying)來(lai)自(zi)進(jin)口(kou)，而(er)國(guo)外(wai)公(gong)司(si)的(de)做(zuo)法(fa)很(hen)老(lao)舊(jiu)，如(ru)果(guo)沒(mei)有(you)提(ti)前(qian)下(xia)訂(ding)單(dan)，是(shi)不(bu)可(ke)能(neng)臨(lin)時(shi)修(xiu)改(gai)或(huo)增(zeng)加(jia)訂(ding)單(dan)的(de)。
缺貨最嚴重的時候，店麵已經裝修好，但是冰淇淋機、開水機、製(zhi)冰(bing)機(ji)全(quan)部(bu)不(bu)到(dao)位(wei)。好(hao)不(bu)容(rong)易(yi)貨(huo)品(pin)到(dao)了(le)，設(she)備(bei)又(you)接(jie)二(er)連(lian)三(san)出(chu)故(gu)障(zhang)。供(gong)貨(huo)商(shang)和(he)蜜(mi)雪(xue)冰(bing)城(cheng)剛(gang)剛(gang)開(kai)始(shi)深(shen)度(du)磨(mo)合(he)，而(er)國(guo)內(nei)設(she)備(bei)的(de)製(zhi)造(zao)水(shui)平(ping)和(he)國(guo)外(wai)也(ye)有(you)不(bu)小(xiao)的(de)差(cha)距(ju)。所(suo)以(yi)在(zai)高(gao)峰(feng)期(qi)，不(bu)僅(jin)設(she)備(bei)告(gao)急(ji)，所(suo)有(you)的(de)售(shou)後(hou)安(an)裝(zhuang)和(he)維(wei)修(xiu)人(ren)員(yuan)也(ye)全(quan)部(bu)告(gao)急(ji)。
因為斷貨，張紅甫的姐夫甚至跟他都要斷親了。
當時張紅甫姐姐在武漢開了一家新店，天氣炎熱，急於開業，可是冰淇淋機、開水機卻遲遲不到，於是就打電話訴苦。
當時，張紅甫聽到缺貨投訴的電話已經神經過敏，很是煩躁。她還沒說幾句，張紅甫就懟了回去：你願意幹就幹，不願意幹就算。缺貨，要麼等著，要麼還是等著。
張紅甫的姐夫知道後一怒之下說，張紅甫從此以後我不認識你這個人，你姐不再是你姐，咱們的親戚關係到此為止。
供應鏈的緊張程度可見一斑。
很明顯，這一次危機的根源是供應鏈管理出了問題。它具體難在哪呢？
第一點是不確定性。這種不確定性是廣泛分布於整個供應鏈內的。
首先是需求的不確定性。2013年的蜜雪冰城剛剛開始快速擴張，對機器、原材料的需求激增又難以預測。門店剛剛開業後，消費者的喜好、購買需求同樣難以預測。
其(qi)次(ci)是(shi)生(sheng)產(chan)的(de)不(bu)確(que)定(ding)性(xing)。供(gong)應(ying)商(shang)需(xu)要(yao)通(tong)過(guo)眾(zhong)多(duo)客(ke)戶(hu)的(de)采(cai)購(gou)計(ji)劃(hua)安(an)排(pai)生(sheng)產(chan)任(ren)務(wu)。當(dang)蜜(mi)雪(xue)冰(bing)城(cheng)的(de)采(cai)購(gou)計(ji)劃(hua)激(ji)增(zeng)，供(gong)應(ying)商(shang)往(wang)往(wang)沒(mei)法(fa)短(duan)時(shi)間(jian)預(yu)留(liu)出(chu)足(zu)夠(gou)的(de)生(sheng)產(chan)資(zi)源(yuan)和(he)庫(ku)存(cun)。再(zai)者(zhe)，國(guo)內(nei)外(wai)供(gong)應(ying)商(shang)的(de)差(cha)異(yi)，地(di)域(yu)上(shang)的(de)差(cha)異(yi)也(ye)都(dou)會(hui)造(zao)成(cheng)不(bu)確(que)定(ding)性(xing)。
最後是原材料的不確定性。果源、奶源、茶源的供給深受果農、奶農、茶農的影響。采摘速度、采購價格又會受季節、天氣、人為等各種因素的影響。
第二點是信息不透明。
“我想網購的貨物還有庫存嗎？”回答這個問題很簡單，打開APP就可以看到寶貝的庫存數量。
但dan是shi供gong應ying商shang和he客ke戶hu之zhi間jian就jiu不bu是shi這zhe樣yang了le，當dang兩liang者zhe的de信xin息xi很hen不bu透tou明ming時shi，我wo們men就jiu很hen難nan看kan清qing正zheng在zai進jin行xing的de事shi情qing的de全quan貌mao。就jiu像xiang蜜mi雪xue冰bing城cheng經jing曆li的de這zhe次ci危wei機ji，供gong應ying商shang能neng實shi時shi了le解jie蜜mi雪xue冰bing城cheng的de庫ku存cun情qing況kuang嗎ma？顯xian然ran不bu能neng。
第三點是倉儲物流局限，這種局限體現在很多方麵。
首先是保鮮運輸，就拿鮮果為例，其易腐壞、運輸難且標準化程度不高，需要多地布局倉儲和完備的冷鏈物流。
其次是端到端的配送，如何把采購的機器和原料準確送達到每一個加盟商也是一個難題。
最後是成本問題，瓶裝水行業有“500公理半徑”的理論，意思是說在1-2元價格段內，離水源地500公理範圍內運輸售賣是不虧的。同樣茶飲行業也有類似的問題，去哪采摘果茶，奶運送多遠能保證成本最低，需要仔細考量。
為了係統解決供應鏈管理難題，蜜雪冰城選擇自建供應鏈。
現製茶飲的供應鏈分為上遊原材料供應、中遊食材產品研發、下遊銷售與運營和倉儲物流四個部分。
在上遊進行農產品直采，在國內檸檬主要產地四川安嶽建立檸檬初加工生產基地。
蜜雪冰城所有的原材料，除了奶源和少量咖啡、茶葉，幾乎都是自己生產的。蜜雪冰城的采購商隻有菲仕蘭等五家企業，主要購買的是植脂末，也就是奶精，但也有望實現自建。
至於中遊，大咖國際食品有限公司是食材產品研發生產的重要支持。公司擁有13萬平方米全自動化生產車間，252畝智能製造產業園，相當於六座鳥巢體育館。此外，在廣西、重慶、河南、海南、安徽等地也籌建了新的生產基地。
下遊銷售與運營端，就是我們熟知的2.2萬多個加盟店和47家直營店。
在(zai)倉(cang)儲(chu)物(wu)流(liu)端(duan)，鄭(zheng)州(zhou)寶(bao)島(dao)商(shang)貿(mao)有(you)限(xian)公(gong)司(si)負(fu)責(ze)倉(cang)儲(chu)，上(shang)島(dao)智(zhi)慧(hui)供(gong)應(ying)鏈(lian)有(you)限(xian)公(gong)司(si)提(ti)供(gong)倉(cang)儲(chu)物(wu)流(liu)服(fu)務(wu)。蜜(mi)雪(xue)冰(bing)城(cheng)擁(yong)有(you)五(wu)個(ge)倉(cang)儲(chu)物(wu)流(liu)配(pei)送(song)中(zhong)心(xin)，在(zai)全(quan)國(guo)22個省份設立了倉儲物流基地。
當有了完備的供應鏈後，供應鏈難題也就係統性地解決了。
供應鏈上的供應商同屬一家公司，數據庫可以相互打通，解決了信息不透明問題；在數據共享的加持下，從需求端到供給端不再存有信息差；同時，總部對物流調度和倉儲布局的統一規劃，還可以最大限度地實現成本最優、效率最優。
在供應鏈方麵，蜜雪冰城在茶飲領域是一個很好的樣板。
06
CEO自我膨脹，創始人出走
供應鏈危機不久後，蜜雪冰城出現了第六次危機。
2012年，蜜雪冰城已經有了自己logo、企業文化、官網，發展成了正規的連鎖企業。一切向好的時候，股東們對蜜雪冰城進一步發展卻產生了分歧。
張紅甫開店經驗豐富，再加開高端店的經曆，形成了一套自己的管理模式，於是跟董事會毛遂自薦當CEO：“我有信心在接下來的2012年，比前一年翻上兩倍的營業額，讓夥伴們的收入也提高2到3倍。我有一個要求，其他股東在接下來的一年都不要去公司，一切由我說了算。”
結果就是股東們和平分家。創始人兄弟平分股權，哥哥回開封開設冰淇淋粉工廠，張紅甫做CEO。
而這次股權的變動，為後來公司的發展埋下了隱患。
2014年下半年的一次加盟商大會上，蜜雪冰城宣布全國免物流費，從此拉開了向全國擴張的序幕。當年，門店數突破1000，業績猛增了幾十倍，本來就想證明自己的張紅甫，內心急劇膨脹。
他在璀璨聚光燈下走過紅毯，在舞台上給大家吹了很大的牛：要在接下來的幾年，讓多少的夥伴身價百萬，多少的夥伴身價千萬。
張紅甫用一整層樓打造了新辦公室，請來香港最好的設計師做設計，光設計費就花了80多萬，還請了南方有名的裝修公司施工，置辦國內最好的辦公家具。
把新辦公室裝得這麼好，肯定得大張旗鼓地邀請人來參觀一下。於是，蜜雪冰城在2015年的元旦召開了第一屆創業家年會，邀請所有供應商和加盟商來參觀，還意氣風發地寫了一首詞：蜜雪冰城攬轡起中原，黃河岸邊，逐鹿九州開鴻篇......
公gong司si甚shen至zhi請qing來lai蒼cang井jing空kong拍pai有you暗an示shi意yi味wei的de抹mo茶cha冰bing淇qi淋lin廣guang告gao。有you了le蒼cang井jing空kong的de宣xuan傳chuan加jia持chi，再zai加jia上shang前qian三san年nian每mei年nian翻fan三san倍bei的de增zeng長chang，整zheng個ge團tuan隊dui的de自zi信xin心xin到dao達da了le頂ding點dian。
就在張紅甫辦公室茶桌上，他和幾個高管定下了雄心勃勃的2015年經營業績目標：相比2014年，要做到500%的增長。
yifangmianshimangmuzifu，lingyifangmianshigaosufazhandailaideyalihejiaolv，zhanghongfuxinggedabian，kaishiweiwoduzun，yiyanbuhejiuduiren。taxianqidagezhanghongchaosixiangchenjiufangbukai，guoyujiejiangejuxiao，bujinsixiadui，kaihuideshihouyedui。
張zhang紅hong超chao被bei懟dui得de十shi分fen焦jiao慮lv，又you不bu願yuan同tong張zhang紅hong甫fu爭zheng論lun，睡shui眠mian和he胃wei口kou開kai始shi變bian差cha，壓ya力li之zhi下xia萌meng生sheng退tui意yi。終zhong於yu在zai一yi次ci開kai會hui的de時shi候hou，張zhang紅hong甫fu當dang著zhe所suo有you人ren麵mian說shuo張zhang紅hong超chao最zui好hao離li開kai，自zi己ji可ke以yi把ba前qian後hou端duan都dou管guan理li好hao。這zhe成cheng了le張zhang紅hong超chao出chu走zou的de最zui後hou一yi根gen稻dao草cao。
公司內鬥的故事並不少見，真功夫蔡達標鋃鐺入獄、無人駕駛領域的明星公司Roadstar瀕臨倒閉。
“網遊加速器第一股”迅遊科技三位創始人袁旭、陳俊、章建偉原本是一起創業的鐵三角，但在2019年，袁旭、陳俊以“章建偉不稱職”為由，提議免除章建偉的董事長職務，由袁旭任董事長，多番角力之下，章建偉在2021年被踢出上市公司。之後，公司董事會又免去袁旭的總裁職務，與罷免章建偉的做法如出一轍。
“不要和最好的朋友合夥開公司”，這是電影《中國合夥人》的經典台詞，也是對創始人內鬥最好的注腳。
為什麼會發生內鬥？本質還是利益分配的問題，從真功夫到Roadstar，再到迅遊科技，創始人之間的利益分配不是不均，而是太均了。
平分股權這樣的股權架構相當不合理。被資本圈譽為“風投女王”的今日資本總裁徐新曾說：“創業者最開始要把股權搞清楚，比如3個人一起創業，各占1/3的股權，這個模式95%肯定要失敗！”
聯想集團創始人柳傳誌先生有個非常著名的大雞小雞論：雞、火雞、鴕tuo鳥niao，共gong同tong生sheng活huo在zai一yi個ge動dong物wu園yuan裏li。如ru果guo一yi隻zhi雞ji與yu一yi隻zhi火huo雞ji相xiang遇yu，火huo雞ji會hui認ren為wei自zi己ji比bi雞ji大da得de多duo，而er雞ji則ze會hui認ren為wei，咱zan們men的de個ge頭tou差cha不bu了le多duo少shao。如ru果guo一yi隻zhi雞ji與yu鴕tuo鳥niao相xiang遇yu了le，雞ji才cai會hui承cheng認ren對dui方fang確que實shi比bi自zi己ji大da。
為什麼均分股權的失敗概率極高？是因為在均分股權的情況下，沒有絕對的“鴕鳥”股東。一旦經營理念發生分歧，誰也不服誰，就會無法快速決策。
自股東分家後，蜜雪冰城一直都是兄弟店模式。董事長張紅超和CEO張紅甫各持股42.78%，上市後預計各持股38.5%，A股公眾股東隻占10%。
當經營理念不合的時候，不喜爭辯的張紅超主動退出，才讓公司發展得以避免因決策不暢陷入停滯，但不合理的股權設計問題仍在。
07
規模過大帶來的食品安全危機
張紅超出走的同時，2014年，蜜雪冰城爆發了全國性食品安全危機。
各個地方反饋的信息開始急轉直下：生(sheng)意(yi)下(xia)滑(hua)，在(zai)冰(bing)淇(qi)淋(lin)的(de)新(xin)鮮(xian)期(qi)過(guo)後(hou)，蜜(mi)雪(xue)冰(bing)城(cheng)沒(mei)有(you)像(xiang)樣(yang)的(de)茶(cha)飲(yin)產(chan)品(pin)，導(dao)致(zhi)顧(gu)客(ke)粘(zhan)性(xing)不(bu)高(gao)。而(er)南(nan)方(fang)經(jing)常(chang)下(xia)雨(yu)，冰(bing)淇(qi)淋(lin)的(de)銷(xiao)售(shou)受(shou)天(tian)氣(qi)影(ying)響(xiang)特(te)別(bie)嚴(yan)重(zhong)，很(hen)多(duo)店(dian)的(de)低(di)峰(feng)日(ri)營(ying)業(ye)額(e)隻(zhi)有(you)高(gao)峰(feng)期(qi)的(de)1/10不到。
杭州的情況尤其嚴重，當地的競爭對手COCO都可、一點點和黑瀧堂生意都很好，飛快拓店。
zhiyusuzhoudejiamengdian，kaiyeshideluoguxuantiandeshengkuangzaoyibuzai，mendianmenkeluoque。yuangongxianzhewuliao，douzaiditouwanshouji，gukeouerqudianlidianjibeidongxi，haihuifaxianfuwucucao，chanpinbianwei，caozuobushulian，shenzhizuodedoushicuode。
危機已經暗流湧動，已經賦閑的張紅超打破了最後的寂靜。
有一天，張紅超給張紅甫打電話說：你租一輛車帶著我們的高管出去轉轉店吧！向南向北都跑一跑。
張紅甫立刻安排了一輛小中巴車，帶著部門高管十幾個人一路向北開去。
他們首站的目的地是安陽一家已經開了多年的標杆級別的加盟店。
但這家店的後廚讓所有高管大跌眼鏡：奶漿、糖漿灑了一地，甚至能把鞋粘掉；地麵黑乎乎的，長期沒有打掃過；各種拖把掃帚胡亂堆放；水池旁放著一個大概能裝一二百公斤水的紅色塑料大桶，裏麵是已經嗖了的檸檬水的稀釋糖漿。總之，完全沒有食品安全的概念。
食(shi)品(pin)製(zhi)作(zuo)也(ye)完(wan)全(quan)沒(mei)按(an)總(zong)部(bu)的(de)規(gui)則(ze)來(lai)。檸(ning)檬(meng)水(shui)稀(xi)釋(shi)糖(tang)漿(jiang)的(de)比(bi)例(li)是(shi)加(jia)盟(meng)商(shang)自(zi)己(ji)調(tiao)製(zhi)出(chu)來(lai)的(de)，檸(ning)檬(meng)也(ye)不(bu)是(shi)按(an)照(zhao)官(guan)方(fang)的(de)標(biao)準(zhun)切(qie)片(pian)後(hou)放(fang)在(zai)杯(bei)子(zi)裏(li)邊(bian)搗(dao)，而(er)是(shi)直(zhi)接(jie)在(zai)一(yi)個(ge)大(da)約(yue)能(neng)盛(sheng)20公斤水的水桶裏麵，用一個大擀麵杖搗，搗壓完之後統一把檸檬汁過濾到一個五升的量桶。
總之，這家店的做餐標準全是自己發明的，幾乎沒有一個是和總部一致的。
一些縣城的一些店麵，幾乎是一個店一個做餐標準。除了招牌是一樣的，其他幾乎看不出來是連鎖品牌的痕跡。
一杯簡單的檸檬水，官方標準一杯有28克(ke)檸(ning)檬(meng)，有(you)些(xie)門(men)店(dian)隻(zhi)有(you)十(shi)幾(ji)克(ke)。很(hen)多(duo)門(men)店(dian)提(ti)前(qian)一(yi)遝(ta)一(yi)遝(ta)備(bei)檸(ning)檬(meng)，幾(ji)百(bai)杯(bei)的(de)量(liang)摞(luo)起(qi)來(lai)，放(fang)到(dao)冰(bing)櫃(gui)裏(li)，更(geng)有(you)甚(shen)者(zhe)直(zhi)接(jie)常(chang)溫(wen)存(cun)放(fang)，聞(wen)起(qi)來(lai)不(bu)知(zhi)已(yi)經(jing)變(bian)質(zhi)了(le)多(duo)久(jiu)。
全國各地的情況都不樂觀，以至於回程的路上，張紅甫失控自責：不要叫我張總，我不配！
全國大巡店過後，張紅甫等人在太行山山頂的一個千年古村裏，連夜開始了深刻的批評與自我批評，直到淩晨公雞打鳴。2016年春天，蜜雪冰城定下了當年的年度主題：盤根。
蜜雪冰城決定讓擴張速度慢下來，直營幾乎不再開新店，以維護和提升為主，加盟店的審核也提高了要求。
張紅甫在創業日記裏寫道：“認認真真提高營運水平，提高單店盈利水平。”
與此同時，張紅超重新歸來，投身於新成立的產品研發中心。
蜜雪冰城還組織了去美國的遊學考察團，探訪了穀歌，微軟，亞馬遜，星巴克，西點軍校等知名企業和學校；花了50多萬，組織了29人的中高管團隊去參加北京的中國企業家年會；重啟了2015年擱置的兩岸商學院，著力培訓和教育夥伴的技能和人生觀。
經過一年的整頓，蜜雪冰城終於再次回到了發展的正軌。
因為擴張過快導致運營管理跟不上、食品安全問題頻發，幾乎是每個餐飲連鎖企業的通病。
就比如今年提交IPO的楊國福麻辣燙，2013年到2017年以每年新增1000家店的速度在高速發展，要知道肯德基、麥當勞在中國大陸的開店速度也不過每年幾百家。
2021年7月，有視頻博主暗訪楊國福麻辣燙，發現倉庫內食材被老鼠咬後仍繼續使用、廚房抹布既洗菜又洗鞋等食品安全問題。
為什麼連鎖擴張一快，以食品安全為代表的運營管理就會出問題呢？
對總部來講，連鎖擴張有兩個核心任務，一個是建立強大的連鎖運營係統，另一個是建立連鎖人才培養係統。
連鎖的核心是複製，但隻有複製是不行的，因為複製2、10、100、1000個店需要的能力是不同的。
複製2個店，老板自己能管過來；
複製到10個店，就要找10個店長，就要建立激勵機製，財務製度，讓員工有動力幹，有規範守。
複製到100個店，就要打磨出包括選址策略、店麵模型、服務落實等一係列標準化流程。此外還要接入信息化係統，因為製度越來越細化、店麵越來越多，靠人來管理行不通了。
此時，企業可能已經擁有在生命周期不同階段的各種門店，比如新開業、爬坡期、穩定期、衰退期等等，於是還要麵對不同階段標準化管理的課題。
複製到1000家店，企業品牌已經實現了跨區域連鎖，上下遊產業鏈、供應鏈、區域協同管理等問題隨之而來。
keyifaxian，suizhemendianshuliangdeshangzhang，suoxuyaodeyunyingnengliyeshikuayueshidishangsheng。erdangmendiandeyunyingnenglitishengzhihouyumendiankuozhangsudu，liangzhewufajiangu，wentibiranhuichuxian。xiaofeizheyouzuizhiguanganshoude，jiushishipinanquanwenti。
從某個角度來說，當連鎖處於高速擴張階段，食品安全問題往往很難避免。
蜜雪冰城從2020到2022年新增一萬多家店時，食品安全問題也被接連爆出。
2021年5月份，監管部門曾對河南1791家蜜雪冰城門店進行全麵排查，35家門店被責令限期整改。張紅甫當時還曾受到監管部門的約談。
今年的4-6月，連續三個月，三次因為門店使用或銷售過期食材被罰款。
dangran，mixuebingchengyezaijijizhengdun。qizaiquanguogequyujunsheyoushichangdudaotuandui，zaiquyujinglizhudianzhidaojianchahou，zongbufeixingjihetuanduimeigeyuehuiqianwangquanguomixuebingchengmendianzhongdianjihegegequyushijizhixingqingkuang，duiyuzhenggaihoudemendianhaihuijinxingercifujian。
此外還建立了食品安全自檢自查機製，相關門店檢查報告同步更新至官方微信公眾號，接受消費者對品牌的監督和建議。
可以預見的是，蜜雪冰城連鎖擴張和食品安全的戰爭將是曠日持久的。
08
前端與後端矛盾激化，人才培養成難題
從2013年檸檬水誕生，之後三年蜜雪冰城沒有出來任何持續熱賣的爆款。2016年張紅超回歸研發之後，帶領幾個研發夥伴夙夜奮戰，終於讓產品多了起來。
新的矛盾也隨之產生：過去稀少、乏善可陳的產品和日漸擴大的店群之間的矛盾，轉變成了高頻次推陳出新和落後的門店經營能力之間的矛盾。
原(yuan)來(lai)，張(zhang)紅(hong)超(chao)出(chu)走(zou)的(de)這(zhe)段(duan)時(shi)間(jian)也(ye)沒(mei)閑(xian)著(zhe)，去(qu)了(le)很(hen)多(duo)地(di)方(fang)。去(qu)的(de)地(di)方(fang)越(yue)多(duo)，觀(guan)察(cha)到(dao)的(de)優(you)秀(xiu)品(pin)牌(pai)越(yue)多(duo)，對(dui)蜜(mi)雪(xue)冰(bing)城(cheng)的(de)劣(lie)勢(shi)感(gan)知(zhi)越(yue)深(shen)。所(suo)以(yi)，他(ta)重(zhong)回(hui)研(yan)發(fa)之(zhi)後(hou)，想(xiang)徹(che)底(di)、係統地帶領公司轉型，首先要改變的就是產品。
後(hou)端(duan)研(yan)發(fa)知(zhi)道(dao)公(gong)司(si)好(hao)產(chan)品(pin)太(tai)少(shao)，消(xiao)費(fei)者(zhe)沒(mei)有(you)什(shen)麼(me)可(ke)選(xuan)的(de)，所(suo)以(yi)就(jiu)日(ri)以(yi)繼(ji)夜(ye)地(di)推(tui)出(chu)新(xin)品(pin)。而(er)推(tui)新(xin)品(pin)就(jiu)要(yao)調(tiao)動(dong)營(ying)銷(xiao)宣(xuan)傳(chuan)，改(gai)進(jin)門(men)店(dian)產(chan)品(pin)手(shou)冊(ce)，門(men)店(dian)後(hou)廚(chu)配(pei)比(bi)手(shou)冊(ce)一(yi)月(yue)換(huan)兩(liang)次(ci)以(yi)上(shang)。
qianduanliangqianjiajiamengshangzaikaidiandeshihoubenjiumeiyoujingshouguoyangeerxitongdexunlian，dajiayijingshiyinglechuantongdejiandankuaisudecaozuofangshi。kuaisuzhuanxingdeguochengzhong，dajiachanshengleqiangliedesiliegan：
不(bu)僅(jin)產(chan)品(pin)變(bian)得(de)複(fu)雜(za)，操(cao)作(zuo)難(nan)度(du)提(ti)高(gao)了(le)，而(er)且(qie)要(yao)快(kuai)速(su)分(fen)辨(bian)同(tong)時(shi)上(shang)架(jia)的(de)兩(liang)種(zhong)名(ming)字(zi)相(xiang)似(si)的(de)不(bu)同(tong)糖(tang)漿(jiang)，還(hai)要(yao)記(ji)憶(yi)幾(ji)個(ge)月(yue)已(yi)經(jing)更(geng)換(huan)了(le)不(bu)知(zhi)道(dao)多(duo)少(shao)次(ci)的(de)操(cao)作(zuo)表(biao)和(he)配(pei)比(bi)表(biao)。總(zong)之(zhi)，苦(ku)不(bu)堪(kan)言(yan)。
在茶飲行業，頻繁上新是慣常操作。上新品，是獲取市場關注度，迎合人群嚐新嚐鮮的消費喜好，卷過同行的一大法寶。2020年，喜茶上新43款新品、奈雪的茶上新37款新品、古茗上新47款新品，而到了2021年，上述三個品牌的上新數字變為72、44、87。
此時蜜雪冰城前端與後端關於上新的矛盾，顯然隻是表麵問題。
以(yi)前(qian)的(de)加(jia)盟(meng)店(dian)，在(zai)開(kai)店(dian)的(de)時(shi)候(hou)就(jiu)沒(mei)有(you)經(jing)受(shou)過(guo)嚴(yan)格(ge)而(er)係(xi)統(tong)的(de)訓(xun)練(lian)，招(zhao)到(dao)的(de)員(yuan)工(gong)也(ye)是(shi)一(yi)兩(liang)天(tian)試(shi)用(yong)就(jiu)上(shang)手(shou)。蜜(mi)雪(xue)冰(bing)城(cheng)的(de)爆(bao)款(kuan)就(jiu)那(na)麼(me)幾(ji)個(ge)，產(chan)品(pin)操(cao)作(zuo)也(ye)很(hen)簡(jian)單(dan)。它(ta)需(xu)要(yao)的(de)不(bu)是(shi)人(ren)才(cai)，而(er)是(shi)人(ren)手(shou)。
當新品陡然增加，產品製作的難度也驟增，沒有經過培訓的員工自然跟不上了，整體運營和效率變得拉垮。
連鎖擴張的第二個核心任務就是建立連鎖人才培養係統，尤其是負責店麵整體運營的店長。
門店的複製容易實現標準化，但優秀店長是最難批量複製的，人才也成為餐飲行業的瓶頸，“不缺老板缺店長”是連鎖店普遍的痛點。
海底撈的張勇創造了餐飲行業的師徒製，在擴張期激活了門店管理和盈利。
因為可以從徒弟徒孫店分享利潤，老店長積極性大增，就會對徒弟傾囊相授，促進了人才培養。
除了師徒製培養人才，許多成功的連鎖企業到一定規模都會建立自己的商學院，專門用來做人才培養，比如麥當勞的漢堡大學。
蜜雪冰城今年年初注冊了“蜜雪商學”，作為對原有內部培訓體係“兩岸商學院”的迭代。2017年還開發了“蜜學堂APP”，實現線上培訓。
蜜雪商學占地約1萬平方米，所有加盟商和門店員工必須完成為期12天的線下培訓，考核通過後才能進入門店運營。而“蜜學堂APP”則是用來線上掌握產品上新要求，及時更新補充學習課程。
2020年8月，蜜雪冰城啟動“青藤計劃”，宣布麵向全球、以10萬元起的年薪招聘儲備幹部。
經曆這次危機後，蜜雪冰城建立了完整的人才培養係統，類似於員工素質不夠、能力不足的事情很少出現了。
08
蜜雪冰城當下與未來的隱憂
蜜雪冰城從河南鄭州起家，曆時25年，在全國拓展出了2萬多家門店。
2017年，是蜜雪冰城創立的20周年，孵化出一個有可能成為蜜雪冰城第二曲線的“幸運咖”，又投石問路地投資了高端冰淇淋品牌——極拉圖。
2018年，華與華為蜜雪冰城創造了一個拿著冰淇淋權杖，頭戴皇冠的“雪王”符號。
2021年6月3日，蜜雪冰城在B站官方賬號上傳了中英雙語版的主題曲MV「你愛我，我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜」，風靡全網。
25年來，蜜雪冰城生生死死經曆了8次危機，背後的啟示值得人們細細咀嚼品味。
第一，盡快解決危機，船小好調頭
當公司尚小的時候，早早地發現風險、經曆風險，然後立刻解決問題，這樣危機才能化為苦難背後的饋贈，讓公司成長。
gongsishangzaichuqi，yewushao，zuzhibianping，xiangyingjuecehenkuai，mianduifengxiankeyilichuyikong，kuaisuhuajie，birumixuebingchengyudaoxinjiamengshangcanshilaojiamengshang，mixuebingchenghenkuaixietiaochujiejuebanfa；麵對食品安全危機，全國大巡店後立刻進行了整頓。
倘若等公司做大，業務部門繁多，組織結構也變得愈發臃腫，麵對危機就會決策響應緩慢，難以掉頭。比如，全球有超過35000jiamendiandexingbake，zengyiduzaizhongguobutigongwaimaifuwu，yuanyinshizhongguoshichangyaoyuquanqiubaochiyizhixing，zhongguoquyaozuojuecebixudedaoquanqiuzongbudetongyi，jibianhoulaitongguojueyi，yongle9個月方才開通業務。
第二，每一次危機都塑造了企業今後的樣子
回hui首shou每mei一yi次ci危wei機ji，它ta們men不bu僅jin僅jin是shi給gei企qi業ye帶dai來lai風feng險xian和he苦ku難nan，還hai是shi給gei了le一yi次ci自zi我wo改gai變bian的de機ji會hui。一yi次ci把ba坑keng窪wa填tian埋mai，將jiang瑕xia疵ci修xiu補bu，然ran後hou重zhong新xin開kai始shi的de機ji會hui。
蜜雪冰城跨越一次次危機，曆經25年的艱苦發展，無疑成為了茶飲界的龐然大物。但光環之下，仍有著一些隱憂。
最典型的還是加盟商危機。
除了區域保護政策不健全外，開店過程中的諸多環節也對加盟商不利。
總部和加盟商的矛盾。mixuebingchengyaoqiumeisannianyaozhongxinzhuangxiu，huanxindemenmianhejiqi。zhejiuyiweizhequniangangjiameng，gangzhuangxiuhao，zheyinianyeyaozhongxinzhuangxiu。jiqinapashixinde，yeyaozhongxingenghuan，zhexieqiandoushijiamengshangzifei。
區域經理和加盟商的矛盾。品牌區域經理管理粗暴，有的加盟商吐槽：“一言不合就罰款，三天兩頭下任務，如果不答應，當心穿小鞋，生意更沒法做。”
盈利模式和加盟商的矛盾。一個月的營業額中，45%用於原材料進貨，20%用於人員開支和房租。再去掉水電費用，設備維護費，每年的管理費、加盟費、罰款等各類雜費，利潤介於15-20%之間。如果一個月的營收低於7萬那就是白幹。每個產品客單價不高，利潤上不去隻能薄利多銷，從早幹到晚。
加(jia)盟(meng)商(shang)的(de)痛(tong)點(dian)以(yi)及(ji)長(chang)期(qi)需(xu)要(yao)敲(qiao)響(xiang)警(jing)鍾(zhong)的(de)食(shi)品(pin)安(an)全(quan)問(wen)題(ti)是(shi)蜜(mi)雪(xue)冰(bing)城(cheng)應(ying)該(gai)重(zhong)視(shi)並(bing)著(zhe)手(shou)解(jie)決(jue)的(de)問(wen)題(ti)。但(dan)對(dui)於(yu)跨(kua)越(yue)了(le)八(ba)次(ci)危(wei)機(ji)，擁(yong)有(you)了(le)足(zu)夠(gou)的(de)韌(ren)性(xing)和(he)能(neng)力(li)的(de)蜜(mi)雪(xue)冰(bing)城(cheng)，或(huo)許(xu)隻(zhi)是(shi)時(shi)間(jian)問(wen)題(ti)。
把曆史暫時放下，蜜雪冰城不時傳來新的信息。9月14日，蜜雪冰城的瓶裝水“雪王愛喝水”正式上市開售；9月22日，蜜雪冰城的A股上市申請已獲受理並正式預披露招股書。11月14日，蜜雪冰城把店開到了韓國中央大學的門口。
時間還在向前，挑戰還會出現，跨越八次危機的蜜雪冰城又會寫出怎樣的新故事呢？
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