文：啟鳴

來源：一點財經（ID：yidiancaijing）

老大和老二“打架”，老三卻“傷”得不輕。

在zai國guo內nei品pin牌pai界jie，經jing常chang出chu現xian這zhe種zhong頗po有you意yi思si的de商shang業ye現xian象xiang。涼liang茶cha界jie裏li的de加jia多duo寶bao和he王wang老lao吉ji相xiang互hu廝si殺sha，排pai在zai後hou麵mian的de和he其qi正zheng聲sheng勢shi漸jian弱ruo。可ke口kou可ke樂le和he百bai事shi可ke樂le不bu斷duan較jiao量liang，結jie果guo非fei常chang可ke樂le消xiao失shi了le。

眼下在國內的咖啡圈，也正在湧動著此種格局變化。

今年以來
，國內咖啡市場裏的老大星巴克和老二瑞幸咖啡，在業績上一個朝下一個向上：星巴克的營收、銷售額都呈現下滑趨勢，而瑞幸則走出相反的軌跡，顯現強勁的增長勢頭。

盡管業界都認為，瑞幸短時間內在綜合實力上仍無法超越星巴克
，但“星爸爸”在外部消費環境趨嚴以及後有追兵的形勢下，還是表現出危機感，提出了“重倉中國計劃”。

當兩家的交鋒不斷升級時
，排在後麵的Manner、Tims等“咖啡老三們”的日子卻開始不好過了：在短暫的爆紅後，它們分別遭遇著擴張受阻、市值縮水、虧損加劇等困境
，縈繞在頭上的陰霾不斷累積。

zaiwanghongpinpinshanxiandekafeijie，zuibuquedejiushitanhuayixiandemingxing。kafeipinpaidezhijianbipin，qishiyijingbuzhitingliuzairenqishang，ershidicengshangyemoshishang。zhengruguanlidashidelukedeguandian，當今企業之間的競爭是商業模式之間的競爭。

在咖啡品牌上，商業模式的關鍵在於可持續性和複製性。星巴克和瑞幸已經在這兩方麵向外界證明了自己的成功，吸取了更多的市場信心和資金。

而“咖啡老三們”麵前
，還有一條道阻且長的征程。

01

激戰升級的老大和老二

星巴克和瑞幸，已經是國內咖啡界最閃耀的雙子星。

隻是，二者最近在業績上呈現此消彼長的趨勢，背後洶湧著逐漸分化的格局。

11月22日，瑞幸咖啡公布了三季度財報
，多項數據呈上揚態勢：總淨收入39億元，同比增長65.7%
，營業利潤率首次突破雙位數達到15%

；自營門店的營收為27.61億元
，增長53.9%；門店數量新增651家達到7846家門店，開店節奏明顯加速；月均交易客戶數同比增長70.5%，達到了2510萬。

相比之下
，老大星巴克的表現則不盡如人意。

根據11月4日星巴克發布的財報，今年三季度星巴克中國營收為7.75億美元，同比下降19.6%，門店銷售額下降了16%

，這還是在平均客單價下滑後的結果。也就是說，“星爸爸”放低身段降價，但並沒有促進營收和銷售的上漲。另外，雖然三季度星巴克中國門店數量同比增長12%至6021家，但是低於瑞幸的7846家。

簡單說就是：喝瑞幸的國人越來越多，喝星巴克的相對減少。

僅僅在兩年前，瑞幸還陷入退市風波當中，如今正在快速地“起死回生”且被市場認可。很多人認為，這跟爆款產品有關。

的確，瑞幸的產品足夠出色。2020年，瑞幸推出的“厚乳”係列產品占當年銷量的20%。2021年，新品生椰拿鐵爆紅全網
，僅6月單月銷量便突破1000萬杯。今年

，爆款的接力棒交給了椰雲拿鐵，二季度該產品的銷量超2400萬杯，門店總收入4億元。

事shi實shi上shang，咖ka啡fei圈quan裏li爆bao款kuan產chan品pin不bu罕han見jian
，罕han見jian的de是shi能neng持chi續xu性xing地di輸shu出chu爆bao款kuan產chan品pin。瑞rui幸xing向xiang外wai界jie證zheng明ming，產chan品pin的de成cheng功gong是shi可ke複fu製zhi的de，無wu疑yi極ji大da增zeng強qiang了le市shi場chang信xin心xin。

更geng進jin一yi步bu看kan，瑞rui幸xing爆bao款kuan的de持chi續xu性xing和he可ke複fu製zhi性xing
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，但dan實shi際ji是shi一yi家jia科ke技ji公gong司si。

技術，是它區別與其他咖啡品牌最重要的優勢。

麵對競爭對手在營收
、門店以及產品上的來勢洶洶，星巴克中國也展開回擊，提出“重倉中國計劃”。今年9月中旬，星巴克在全球投資者交流會上發布了“中國2025戰略願景”以及多項重大投資，其中包括未來三年將以平均每9小時新開一家門店的速度增加3000家門店，總門店數量將達到9000家，並且到2025年要實現外送業務銷售額為當前業績兩倍以上。

隱隱之中
，“小綠杯”和“小藍杯”之間的激戰在進一步升級
，二者將在門店擴張、產品人氣上展開更為激烈的交鋒。

當然，《一點財經》認為創立50餘(yu)年(nian)的(de)星(xing)巴(ba)克(ke)依(yi)然(ran)是(shi)咖(ka)啡(fei)界(jie)的(de)扛(kang)把(ba)子(zi)
，已(yi)經(jing)在(zai)可(ke)持(chi)續(xu)性(xing)和(he)可(ke)複(fu)製(zhi)性(xing)上(shang)證(zheng)明(ming)了(le)自(zi)己(ji)的(de)實(shi)力(li)，瑞(rui)幸(xing)短(duan)時(shi)間(jian)還(hai)是(shi)沒(mei)法(fa)挑(tiao)戰(zhan)它(ta)的(de)地(di)位(wei)。要(yao)想(xiang)在(zai)供(gong)應(ying)鏈(lian)、管理、品牌價值等層麵上超越星巴克，瑞幸還有很長的路。

實際上，交鋒升級會讓兩家都在競爭當中向前邁進提升實力，不管誰是第一誰是第二都不容易被市場淘汰，這就是傑克韋爾奇提出的“數一數二”戰略：任何事業部門存在的條件就是在市場上“數一數二”

，否則就要被砍掉、整頓、關閉或出售。

隻是，那些排在星巴克、瑞幸後麵的“咖啡老三”們
，許多沒能呈現蒸蒸日上的態勢，並且沒有向外界證明自身的可持續和可複製性
，其中尤其Manner和Tims中國為代表。

資本，在心裏畫出問號和打起退堂鼓。

02

出“滬”艱難的Manner

2018年，“風投女王”徐新看中一個咖啡品牌：誕生三年且門店主要位於上海的Manner。

很快，她旗下的今日資本就給Manner投了8000萬元，Manner開啟擴張之路。2020年6月，瑞幸因財務造假停牌，資本對於再造一個瑞幸興趣極大。當時業內一度傳出，Manner是未來最有希望趕上星巴克和瑞幸的咖啡品牌。因為它兼具了二者的特點：定位為外帶的精品咖啡，並且主打上海鬧市的小門店、高性價比。

2020年年底，Manner在資本的喝彩聲中完成第二次融資。後來Manner的確火起來了，一度成為在社交媒體上的網紅品牌。少男少女、年輕白領們在Manner的小店前排起長隊，周圍是車水馬龍的街道和駐足拍照的路人。

在商業模式上，Manner在星巴克和瑞幸中間找到一個市場縫隙——外(wai)帶(dai)。外(wai)帶(dai)可(ke)以(yi)控(kong)製(zhi)店(dian)麵(mian)麵(mian)積(ji)，較(jiao)大(da)程(cheng)度(du)提(ti)升(sheng)坪(ping)效(xiao)，將(jiang)更(geng)多(duo)成(cheng)本(ben)放(fang)在(zai)提(ti)升(sheng)口(kou)味(wei)品(pin)質(zhi)上(shang)，例(li)如(ru)半(ban)自(zi)動(dong)咖(ka)啡(fei)機(ji)，另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)更(geng)容(rong)易(yi)實(shi)現(xian)連(lian)鎖(suo)化(hua)，推(tui)動(dong)品(pin)牌(pai)化(hua)。

空賺吆喝不賺錢的商業模式，不會被資本青睞。Manner也對資本描繪一個具有誘惑力的盈利模型：選址在主城區人口密集、客流量的街邊窗口小店，大小在3~10平方米，前期投入隻要30萬。客單價在20元左右
，如果顧客帶杯子還能立減5元
，每天杯量四五百杯，3個多月就能回本。

這種跑出極致坪效的盈利模式

，也在後來的時間裏得到驗證。截止2021年1月底，Manner上海地區門店全部實現盈利
，毛利率在50%以上，淨利潤率超10%。

照此來看，Manner的可持續化和複製化似乎沒有障礙
，按說資本應該會加大投入。然而，2021年今日資本已從Manner的股東列表中消失。有市場傳言今日資本方麵和Manner創始團隊在經營理念上產生了分歧，內幕外界不得而知。

能夠確定的是，Manner在上海大獲成功後
，並沒有像瑞幸一樣在全國鋪開，而是在“出滬”路上倍感艱難，難以驗證可持續性和可複製性。

《晚點LatePost》曾表示
，2021年Manner的開店目標為400~500家，2023年底計劃開到1000家，以此目標Manner有足夠強的實力躋身全國咖啡品牌第三名。《一點財經》在極海品牌監測網上發現，截止今年12月初Manner門店數量達到549家。如果要完成2023年達到1000家門店的計劃，意味著一年內要將門店數量翻倍，雖然較為困難但不是沒有可能。

真正問題的關鍵在於，Manner門店主要集中在上海
，對外擴張的腳步異常緩慢
，這讓資本察覺到了風險。

極海品牌監測網數據顯示
，Manner549家門店數量中有366家位於上海，占比高達67%，北京和廣東分別為64家和62家
，占比僅為12%和11%。而且在最近90天新開的門店當中，門店大多數也位於上海。

相比之下，瑞幸在全國區域裏分布更為均勻，說明它的商業模式可持續性和可複製性性更強，資本更放心。

有市場聲音質疑，為什麼一定要從上海往外擴張
？待在魔都經營好一畝三分地不也挺好?事實上，這既是形勢所迫也是必經之路。

上海一向是咖啡品牌的“兵家必爭之地”。美團發布的《2022中國咖啡消費洞察報告》顯示
，截至今年上半年，上海咖啡店數量達到了7857家，是全球咖啡館最多的城市。在上海，包括星巴克、瑞幸在內的各大咖啡品牌早巨頭林立
，擠壓著Manner的生存空間。局限在上海最後競爭和經營壓力都會加速增大，而且最終市場份額也會飽和。

隻是
，即便Manner意識到必須要“出滬”，這條路也無比艱難。

在其他城市，區域性的咖啡品牌大多成為當地的“地頭蛇”，比如長沙的隆咖啡、蘇州的代數學家等等。更低線的城市裏，蜜雪冰城推出的咖啡子品牌“幸運咖”，更是憑借極致的性價比牢牢占據下沉市場。

一時之間，Manner難以在上海之外找到“落腳”的地方
，動作也跟著變形了。

在其他城市，Manner開進了大型商圈和商場
，單店麵積擴充到20~50平方米，遠大於上海，丟掉了它“街邊
、小店”的“形”，看上去跟其他咖啡店並沒什麼兩樣，失去了它小資的“魂”，也沒有取得在上海那般的高人氣。而且在單店麵積擴大後
，其能否在成本和品質之間做出平衡還是個問號。

Manner現(xian)在(zai)的(de)核(he)心(xin)問(wen)題(ti)是(shi)
，其(qi)模(mo)式(shi)跟(gen)上(shang)海(hai)深(shen)度(du)綁(bang)定(ding)，出(chu)了(le)上(shang)海(hai)就(jiu)水(shui)土(tu)不(bu)服(fu)，改(gai)頭(tou)換(huan)麵(mian)又(you)意(yi)味(wei)著(zhe)從(cong)頭(tou)來(lai)過(guo)，丟(diu)掉(diao)了(le)此(ci)前(qian)的(de)品(pin)牌(pai)基(ji)礎(chu)和(he)積(ji)累(lei)。在(zai)兩(liang)難(nan)的(de)境(jing)地(di)中(zhong)
，如(ru)何(he)探(tan)索(suo)出(chu)一(yi)條(tiao)向(xiang)前(qian)的(de)路(lu)是(shi)Manner需要思考的。

成功“出滬”

，也就能找到出路。

03

“四不像”的Tims

在Manner獲得今日資本投資的2018年，另一家日後跟它同台競技的咖啡品牌也誕生了。

那一年，Tim Hortons母公司RBI和笛卡爾資本合資成立Tims中國。第二年，Tims中國在上海人民廣場開設第一家門店。當時瑞幸和星巴克中國正在暗自較勁
，Manner正聲名鵲起，Tims中國儼然一個“後浪”。

不過，當時外界非常看好Tims中國的前景

，因為它背後依靠的是創立於加拿大、被譽為“北美傳奇咖啡”的Tim Hortons，其擁有58年的咖啡文化，是不折不扣的前輩。在加拿大，Tim Hortons的市占率甚至超過星巴克的9倍。背靠市場、口碑都有深厚沉澱的咖啡品牌，Tims中國開局在風頭上就遠超其他許多品牌。

創立之後，Tims中國將星巴克
、瑞幸視為主要競爭對手，嚐試在二者的戰局中取得一席之地。資本也為之振奮，它先後接連獲得騰訊、紅杉中國等巨頭的投資。隨後Tims中國在資本市場一路高歌猛進，先後通過調低估值等策略貼近資本
，終於在今年9月成功借殼上市，市值達到12億美元。

然而，上市後Tims中國股價一路走低，截止12月5日市值僅為5億美元，縮水58%。

如今看來，資本失去耐心的直接原因在於Tims中國愈演愈烈的虧損。11月30日，Tims中國公布今年的第三季度財報
，淨虧損達到1.95億元，而去年同期淨虧損1.13億元。事實上
，Tims中國的虧損一直在加劇。2019~2021年

，其淨虧損分別為8782.8萬元
、1.4億元和3.8億元，2021年淨虧損較2020年擴大2倍以上，3年合計虧損超6億元。

與此同時，Tims中國的門店還在快速增長。截至9月30日，其淨門店數為486家

，基本每兩天就要開一家新店。

這也就意味著
，Tims中國開店越多、虧損越大
，可持續和可複製性難以得到保障，資本開始退場。從更深層次的商業模式看，這源自Tims中國走的路線過於中庸
，“四不像”的品牌定位沒能產生更大的用戶粘性，進而挖掘消費增量打開盈利空間。

誕生以後，Tims中國就以一條“中庸路線”切入市場：不像星巴克一樣走高端，也不像瑞幸一樣走性價比，而是滿足中間人群的需求。比如

，Tims中國的飲品價格定位在18~33元之間，其中超過2/3的飲品價格在27元以上。

另外，“咖啡+”也是Tims中國的一大特色。它推出“咖啡+暖食”、“咖啡+早餐”
，包括肉卷
、三明治等烘焙食品，甚至還跟電競開啟了聯動。

隻是，Tims中國在咖啡之外融合其他元素的打法

，反倒稀釋了咖啡本身的特色。在成立之初就大肆多元化是品牌大忌，極易模糊消費者心智。

這就導致從品牌定位來看，除了來自遙遠的加拿大之外，Tims中國沒在消費者心智中留下更深刻的定位。在小紅書上

，不少消費者曬出的是Tims中國的肉卷
、三明治等烘焙食品，反而對咖啡飲品多有吐槽聲，稱其是加拿大的“蜜雪冰城”，打著星巴克的幌子收割智商稅。

相比較來看，星巴克的第三空間

、商務休閑等標簽早已深入人心
，瑞幸通過多次爆款產品以及性價比牢牢圈住了白領人群，Manner也通過平價精品的優勢抓住了一部分小眾人群的心，而Tims中國一度被人當做是漢堡王的替代品，品牌感知不強。

重餐食
、輕咖啡，讓Tims中國的成本陡然增加。招股書顯示，Tims中國的食材成本和員工成本是餐飲經營最大的兩項支出
，去年光是食品和包裝成本就高達2.08億元，占餐廳經營成本的比例為27.51%。市場上的食材和人力成本逐年上漲
，也成為Tims中國虧損持續擴大的直接原因之一。

《一點財經》認為，Tims中國要想走出虧損困境
，提升可持續性和可複製性，首先要在用戶心智中植入獨一無二的“咖啡定位”。《定位理論》的核心原理“第一法則”就提出，企業必須在顧客心智中區隔於競爭
，成為某領域的第一
，以此引領企業經營
，贏得更好發展。

其次，就是Tims中國需要算出財務模型，計算出不同發展階段的資金需求，以及壓縮成本空間和挖掘贏利點，同時削減沒必要的多元化業務。

在眼下的環境裏，再好的多元化也比不上踏踏實實的活下去。

04

結語

中國的咖啡市場，近年來成為一個非常熱鬧的行業。

眾多外來的強龍、本土的地頭蛇以及來自其他行業的跨界者紛紛湧現
，根據艾媒谘詢預測，咖啡新品牌將保持27.2%增長率上升，將遠高於全球2%的平均增速，2025年中國市場規模將達1萬億元。

在這個萬億元賽道裏
，星巴克和瑞幸已經成為老大和老二
，老三卻始終看不到清晰的模樣。隨著老大和老二的PK進一步升級，資金和市場的注意力會進一步聚焦到二者身上，老三以及後麵選手會更顯落寞。

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，xiangwaijiechuandizugouwendingdexinhao，caihuishouhuodetongwangweilaidedongli。fouzekafeishichanglimataixiaoyingjiangyufamingxian，laodahelaoerdeshichangfenehuijinyibukuoda。

而許多“老三們”
，終將成為曇花一現的流星。