Q：2023年，瑞幸、星巴克都決定加速開店，是不是對咖啡行業來說接下來開店的速度很重要？

很重要。

當(dang)前(qian)咖(ka)啡(fei)市(shi)場(chang)是(shi)個(ge)增(zeng)量(liang)的(de)市(shi)場(chang)，但(dan)增(zeng)量(liang)市(shi)場(chang)肯(ken)定(ding)也(ye)會(hui)有(you)天(tian)花(hua)板(ban)。你(ni)占(zhan)下(xia)來(lai)好(hao)的(de)位(wei)置(zhi)，別(bie)人(ren)就(jiu)進(jin)不(bu)來(lai)了(le)。現(xian)在(zai)我(wo)最(zui)大(da)的(de)精(jing)力(li)也(ye)是(shi)投(tou)入(ru)在(zai)門(men)店(dian)上(shang)。

xuanzhibingbufuza，womenyouxiaojishirenfuzexuanzhi

，zhongtaiyoudajianleyigeshujutuandui，maishujuduixianxiashujujinxingercixiaoyan。renzainabianzhanyitianjibenshangjiuhuiyouyigexiangduizhunquedepanduan。nandeshinengbunengnaxianageweizhi，haodeweizhiyeshiyigehuxiangxuanzedeguocheng。

Q：你們最初從上海開店而後策略調整為在2—4線城市，選擇農村包圍城市的路線。

一線城市競爭確實有點大，上海的咖啡館數量已經有9800家
；今年的疫情對深圳、上海
、北京等地都有影響
；但2-4線城市的成本結構很好，房租隻有一線城市的1/3，人工隻有1/2，假設門店收入一樣
，在一線城市不賺錢，在二線城市一年可能有30萬的利潤。

我們今年開的店幾乎都在2-4線城市以及我們的供應鏈和運營能力能夠覆蓋的區域。東北、華北和西北都沒有做
，北京之前一直沒有做，最近會開幾所學校。之前，門店結構2-4線城市的占比隻有30%
，現在已經有60-70%。比例還是增加得很明顯的。

挪瓦咖啡東莞門店

咖啡消費場景相對更豐富，除了傳統的早餐和午餐場景，下午茶、甚至是晚餐（17-21點）都有相當比例的消費
，且呈上漲的趨勢。消費品類上，這些消費者對拿鐵以及其他更創新風味的奶咖、果咖，消費比例都相對更高。例如廣東的潮州
、清遠等地，我們的白桃清乳拿鐵就是銷量前三的爆品。

挪瓦咖啡汕頭門店

Q：你們現在隻進入了十幾個省份
，接下來會在全國範圍開店嗎
？

短期不會在全國都開有門店。我們覆蓋的市場已經很大了，有十幾個省份了，甚至我覺得不需要這麼大。

現在在江蘇、浙江、湖北、四川、廣東做得比較好

，有一些新的省份表現超出預期的爆發力，比如陝西。原有的區域裏還要很多要深耕的省份，這些已經可以開到5000家店了。

管理還是要有邊界的，可以選擇放開，但是要提前配置人力、供應鏈等資源，這些資源沒辦法形成複用。

Q：星巴克、瑞幸一定會在全國市場展開競爭
，如果進入挪瓦此前沒有進入的省份，是不是就失去了機會？

我們的覆蓋範圍已經很大了，覆蓋的區域市場容量也足夠大。即使未來我們一直沒做北京，但其他地區做得非常好，我們也不後悔。

Q：據說星巴克的線下門店會有排他行為
？

星xing巴ba克ke在zai曆li史shi上shang有you過guo一yi些xie排pai他ta

，包bao括kuo排pai我wo們men，現xian在zai類lei似si的de排pai他ta協xie議yi已yi經jing比bi較jiao少shao了le，本ben土tu成cheng長chang起qi來lai的de很hen多duo新xin品pin牌pai號hao召zhao力li也ye很hen強qiang，商shang業ye地di產chan會hui綜zong合he考kao慮lv得de失shi。

Q：星巴克和瑞幸分別要到9000家和14000家門店，這個目標合理嗎？

如果不考慮疫情的話，瑞幸的目標沒有太多問題。

xingbakedemubiao
，wozhebianmeiyoutaiduotigan。nianqingrenduikafeidelijieshiyouyixiebianhuade，henduoyonghuyijingzhidaokafeikeyibunamegui。dangkafeixiaofeiyuelaiyuegaopinshi，tamenduijiagedeganshouhuiyuelaiyuemingxian，youqishiyibeimeishimai15元跟30元時
，所以星巴克和我們的用戶交集不明顯。

Q：挪瓦2023年的開店目標是什麼
？

還沒有定。未來一兩個月的變量會很多
，可能會在春節前後定下來。

02

我們和瑞幸的效率差不多

Q：你把咖啡行業分為快咖啡和慢咖啡，快咖啡會存在規模越高效率越高的問題嗎？

供應鏈的成本肯定會有優勢的，IT係統層麵肯定也會有效率表現出來。

Q：所以瑞幸的效率是行業內最高的嗎？

我們和瑞幸、幸運咖在一個數量級裏。

瑞(rui)幸(xing)的(de)門(men)店(dian)是(shi)我(wo)們(men)的(de)幾(ji)倍(bei)，但(dan)我(wo)們(men)的(de)成(cheng)本(ben)已(yi)經(jing)基(ji)本(ben)拉(la)平(ping)了(le)，量(liang)越(yue)來(lai)越(yue)大(da)，成(cheng)本(ben)越(yue)來(lai)越(yue)小(xiao)，但(dan)中(zhong)間(jian)不(bu)是(shi)一(yi)個(ge)等(deng)比(bi)例(li)關(guan)係(xi)。我(wo)們(men)有(you)部(bu)分(fen)原(yuan)物(wu)料(liao)成(cheng)本(ben)會(hui)高(gao)一(yi)些(xie)
，比(bi)如(ru)糖(tang)漿(jiang)，瑞(rui)幸(xing)在(zai)定(ding)製(zhi)
，我(wo)們(men)還(hai)沒(mei)有(you)，但(dan)還(hai)原(yuan)到(dao)一(yi)杯(bei)咖(ka)啡(fei)時(shi)差(cha)異(yi)已(yi)經(jing)很(hen)小(xiao)了(le)。

Q：瑞幸最開始是通過互聯網公司擅長的補貼進行初批用戶的積累
，挪瓦有沒有用補貼策略？

我們在價格設計上是有補貼的，實際價格是定價的5.5折(zhe)。在(zai)新(xin)店(dian)開(kai)業(ye)一(yi)兩(liang)個(ge)星(xing)期(qi)
，有(you)買(mai)一(yi)送(song)一(yi)的(de)活(huo)動(dong)，之(zhi)後(hou)就(jiu)恢(hui)複(fu)到(dao)正(zheng)常(chang)狀(zhuang)態(tai)。我(wo)們(men)的(de)價(jia)格(ge)已(yi)經(jing)很(hen)有(you)優(you)勢(shi)了(le)

，希(xi)望(wang)門(men)店(dian)生(sheng)意(yi)是(shi)一(yi)個(ge)相(xiang)對(dui)比(bi)較(jiao)健(jian)康(kang)的(de)增(zeng)長(chang)狀(zhuang)態(tai)。

Q：如果瑞幸進入更下沉的市場，啟用補貼策略，對你們來說沒有壓力嗎？

我覺得還行。我們內部討論一個問題，瑞幸的生椰拿鐵賣16元
，我們要賣什麼價格，是不是要比他們低一些。但實際情況是，用戶沒有這個考慮。

因為我們和瑞幸挨著開的店不多，我們的用戶不知道或不太關心瑞幸賣16元，瑞幸的用戶也不知道我們賣16。在高頻複購的情形下

，用戶更在意綜合的體驗。

這也是我思想的一個轉變：現在我們要做的就是把位置選好
、把產品做好
、把服務做好、把成本管好。

Q：瑞幸單店200杯就可以實現盈利，你們的門店經營狀況如何？

我們的內部測算不需要200杯。

Q：瑞幸內部產品研發采用的是賽馬機製
，2-3個團隊同時進行產品的研發挑出更好的產品。

我們沒有賽馬。但每個月研發的新品肯定比上新要多。把我們覺得有競爭力的
、數據還可以的產品
，放到一部分門店做灰度測試，效果不錯就會在全國上線。灰度的過程其實也是在準備供應鏈。

挪瓦咖啡新品半熟芝士

Q：灰度測試大概要多久？

幾個星期就行了。判斷的標準是用戶是否覺得好喝，最快幾天後就開始準備供應鏈了。

當dang然ran也ye有you過guo翻fan車che，我wo們men曆li史shi上shang有you一yi個ge邏luo輯ji是shi錯cuo誤wu的de，因yin為wei總zong部bu在zai上shang海hai，用yong上shang海hai用yong戶hu的de評ping判pan標biao準zhun去qu定ding義yi全quan國guo就jiu做zuo錯cuo了le。第di二er是shi我wo們men也ye推tui過guo蜜mi雪xue冰bing城cheng的de檸ning檬meng水shui係xi列lie，但dan它ta就jiu是shi賣mai不bu好hao。

Q：瑞幸做出過比較出圈的產品，他們稱之為爆款策略。很多茶飲咖啡品牌在效仿
，但為什麼隻有瑞幸看起來更成功？

瑞(rui)幸(xing)的(de)營(ying)銷(xiao)預(yu)算(suan)比(bi)較(jiao)多(duo)
，能(neng)夠(gou)催(cui)化(hua)用(yong)戶(hu)看(kan)到(dao)。比(bi)如(ru)椰(ye)雲(yun)咖(ka)啡(fei)在(zai)我(wo)們(men)這(zhe)裏(li)就(jiu)賣(mai)得(de)不(bu)好(hao)，因(yin)為(wei)沒(mei)有(you)配(pei)備(bei)任(ren)何(he)的(de)營(ying)銷(xiao)資(zi)源(yuan)，好(hao)的(de)產(chan)品(pin)還(hai)是(shi)要(yao)有(you)好(hao)的(de)營(ying)銷(xiao)。

Q：現在整個咖啡行業是不是都是「瑞幸模式」


，大單品配合大投入
？

大家都是這個思路
，爆品是被用戶認可的產品，它的成功率更高。蜜雪冰城的檸檬水貢獻40%的生意，冰淇淋貢獻20%的生意；我們的三款拿鐵占比超過50%。

挪瓦美式咖啡產品圖

咖啡還是餐飲的邏輯。用戶覺得你產品足夠好，門店足夠多，自然而然會內生成品牌力。

在中國餐飲行業，隻有肯德基會做大量營銷如請代言人


，因為它有足夠的門店支持這麼做。我們的預算一直比較克製，請1500萬的代言人，要花4000萬的投放才能有價值，這個需要好好算賬的。等門店規模再上一個數量級，我們才有可能配這樣的動作。

Q：像挪瓦這樣的快咖啡品牌，是否要為消費者提供美學價值
？

我(wo)們(men)今(jin)天(tian)上(shang)午(wu)還(hai)在(zai)做(zuo)門(men)店(dian)的(de)視(shi)覺(jiao)迭(die)代(dai)。一(yi)些(xie)咖(ka)啡(fei)品(pin)牌(pai)的(de)美(mei)學(xue)價(jia)值(zhi)可(ke)能(neng)是(shi)用(yong)很(hen)大(da)的(de)空(kong)間(jian)來(lai)表(biao)達(da)，這(zhe)都(dou)是(shi)成(cheng)本(ben)，最(zui)後(hou)消(xiao)費(fei)者(zhe)要(yao)為(wei)此(ci)買(mai)單(dan)。我(wo)們(men)的(de)邏(luo)輯(ji)是(shi)門(men)店(dian)要(yao)在(zai)設(she)計(ji)上(shang)持(chi)續(xu)迭(die)代(dai)，更(geng)有(you)品(pin)質(zhi)、更好看。回到每杯咖啡上，不用多花很多的成本。

Q：頭部咖啡品牌的競爭最終取決於什麼？

還是回到在線下找位置
，拚運營和供應鏈效率。

Q：挪瓦創業之初，采用相對更輕的店中店模式切入市場

，為什麼又在2021年完全停掉「店中店」
，而不是兩種模式並存？

「店中店」模(mo)式(shi)比(bi)較(jiao)輕(qing)，合(he)作(zuo)夥(huo)伴(ban)也(ye)不(bu)需(xu)要(yao)額(e)外(wai)投(tou)入(ru)什(shen)麼(me)，可(ke)以(yi)很(hen)快(kuai)起(qi)量(liang)。但(dan)拉(la)長(chang)時(shi)間(jian)看(kan)，它(ta)的(de)防(fang)禦(yu)能(neng)力(li)弱(ruo)。消(xiao)費(fei)者(zhe)在(zai)線(xian)下(xia)會(hui)傾(qing)向(xiang)選(xuan)擇(ze)有(you)獨(du)立(li)門(men)店(dian)的(de)品(pin)牌(pai)，而(er)且(qie)相(xiang)比(bi)線(xian)上(shang)，線(xian)下(xia)直(zhi)接(jie)獲(huo)得(de)一(yi)杯(bei)咖(ka)啡(fei)的(de)成(cheng)本(ben)更(geng)低(di)
，不(bu)管(guan)是(shi)時(shi)間(jian)還(hai)是(shi)支(zhi)付(fu)成(cheng)本(ben)。

Q：網上有一組數據，說挪瓦閉店率是瑞幸的5倍
，這組數據是準確的嗎？

數據是不對的。一是瑞幸曆史上應該關閉了一半多的門店，算下來有3000多家；ershiyaokantongjifangshi，womenyuanlaiyouhenduodedianzhongdian，bidianlvhuishaoweigaoyidian。jinnianwomenjiumeiyouzaikaidianzhongdianle

，xinkaidedulimendianjihumeiyoubidiandeqingkuang。

Q：「店中店」的哪些經驗幫助你開獨立門店？

我們在一開始雖然做了一些正確的決定，如保持定價15元
，但是對咖啡市場的理解並不那麼全麵。店中店幫我們嚐試理解三四線城市，比如我們2020年推出了很像拿鐵的「青瓜美式」，這款產品讓我們對中國三四線更了解，後麵開獨立店心裏更有底了。

青瓜美式產品圖

店中店的線上訂單也能指導我們選址，真實的訂單會告訴我們哪些地區、哪些人在點我們的咖啡。

Q：挪瓦現在線下門店規模排名第五

，第一是瑞幸。作為創始人，有想過要超越瑞幸嗎？

這樣的想法肯定是有的。

Q：可實現嗎？

從數學的角度來看是可實現的，當然它有很多的變量。未來中國會有幾家門店數2萬家左右的咖啡品牌，我覺得我們肯定是其中一家。

挪瓦咖啡創始人郭星君

Q：咖啡行業最終會呈現一個什麼格局
，會像互聯網一樣嗎？

跟奶茶比較像。樂樂茶、喜茶、奈雪的茶等人群是幾乎一致的；接著就是茶百道、古茗、一點點
、7分甜等
，城市結構人群幾乎一致；蜜雪冰城等也是一類。

Q：從價格定位看，挪瓦跟瑞幸在一個區間，相比瑞幸，你們的優勢是什麼？

首shou先xian是shi品pin牌pai感gan，瑞rui幸xing最zui初chu貼tie著zhe星xing巴ba克ke打da
，我wo們men從cong一yi開kai始shi就jiu是shi年nian輕qing感gan很hen強qiang的de品pin牌pai。去qu年nian瑞rui幸xing請qing穀gu愛ai淩ling做zuo代dai言yan，就jiu是shi因yin為wei他ta們men認ren為wei品pin牌pai不bu是shi那na麼me年nian輕qing了le。其qi次ci我wo們men在zai產chan品pin研yan發fa上shang會hui更geng領ling先xian一yi點dian。比bi如ru一yi款kuan風feng味wei咖ka啡fei，能neng做zuo的de很hen新xin鮮xian，即ji便bian可ke能neng需xu要yao犧xi牲sheng一yi些xie毛mao利li，但dan我wo們men還hai是shi會hui堅jian定ding地di把ba它ta推tui出chu來lai。

Q：在下沉市場

，幸運咖提供了比你們更便宜的產品，這會給你們帶來挑戰嗎？

我們和幸運咖的產品、價(jia)格(ge)和(he)對(dui)應(ying)的(de)人(ren)群(qun)是(shi)不(bu)一(yi)樣(yang)的(de)，中(zhong)間(jian)的(de)交(jiao)集(ji)並(bing)不(bu)多(duo)。我(wo)們(men)的(de)產(chan)品(pin)綜(zong)合(he)優(you)於(yu)星(xing)巴(ba)克(ke)
，價(jia)格(ge)隻(zhi)是(shi)星(xing)巴(ba)克(ke)的(de)一(yi)半(ban)，如(ru)果(guo)再(zai)下(xia)調(tiao)價(jia)格(ge)
，產(chan)品(pin)就(jiu)要(yao)打(da)折(zhe)扣(kou)了(le)。

Q：咖啡和外賣都是你曾深度參與的行業，哪個競爭更激烈？

外賣是有很強的互聯網屬性
，這個城市拿不下來就會永遠被動，是貼著身子在戰鬥，但咖啡的競爭還沒到貼著身子的階段。

線下餐飲品牌即使隻有一個店
，一樣可以通過好的服務、差異化的產品獲得消費者的喜愛。現在中國咖啡市場還處在供不應求的狀態，遠沒到當年外賣的戰鬥層麵。

Q：你認為，咖啡行業進入一個比較激烈的競爭狀態是什麼時候？

主要看2023年，之前還挺溫和的。

2023年主要看在這個行業的競爭對手強不強，這是個很大的變量。以前外賣可能有上百個競爭對手，真正的競爭對手就那麼一兩個。

Q：做過外賣

，到現在做咖啡，跨行業之間有哪些可以複用的能力？

第一是用戶導向。比如2-4線城市的用戶不太喜歡咖啡原來的味道，於是我們做了草莓
、生椰拿鐵。

第二是數字化思維，現在所有的訂單都是在線的

，可以快速給多反饋：下單時間的分布
，消費者對於產品的偏好等。

第di三san是shi抓zhua流liu量liang機ji會hui的de能neng力li

，比bi如ru最zui近jin一yi年nian我wo們men在zai抖dou音yin本ben地di生sheng活huo做zuo了le一yi些xie投tou入ru，把ba它ta當dang城cheng市shi的de小xiao分fen眾zhong
，種zhong草cao引yin導dao用yong戶hu，門men店dian很hen快kuai排pai到dao本ben地di生sheng活huo的de第di一yi。開kai店dian選xuan址zhi跟gen在zai線xian買mai流liu量liang一yi樣yang，但dan不bu同tong之zhi處chu是shi，線xian下xia門men店dian的de投tou資zi是shi不bu可ke逆ni的de，所suo以yi我wo還hai是shi很hen敬jing畏wei線xian下xia同tong學xue的de綜zong合he能neng力li。

Q：外賣戰爭帶給你哪些商業經驗和啟發，延續到創業？

以用戶為中心。

比(bi)如(ru)最(zui)近(jin)我(wo)們(men)門(men)店(dian)有(you)一(yi)些(xie)視(shi)覺(jiao)升(sheng)級(ji)，設(she)計(ji)團(tuan)隊(dui)聊(liao)到(dao)一(yi)個(ge)場(chang)景(jing)，咖(ka)啡(fei)館(guan)椅(yi)子(zi)應(ying)不(bu)應(ying)該(gai)被(bei)移(yi)動(dong)。他(ta)們(men)看(kan)到(dao)有(you)些(xie)咖(ka)啡(fei)館(guan)的(de)椅(yi)子(zi)很(hen)亂(luan)
，讓(rang)門(men)店(dian)沒(mei)有(you)秩(zhi)序(xu)
，想(xiang)變(bian)為(wei)固(gu)定(ding)的(de)。但(dan)其(qi)實(shi)仔(zai)細(xi)想(xiang)想(xiang)，用(yong)戶(hu)是(shi)有(you)重(zhong)組(zu)椅(yi)子(zi)的(de)需(xu)求(qiu)
，我(wo)們(men)不(bu)應(ying)該(gai)阻(zu)礙(ai)這(zhe)個(ge)需(xu)求(qiu)。

很多品牌的研發是創始人的精神驅動，然後兼容用戶接受它。我們可能反過來
，用戶需要的才是我們應該提供的。

Q：創業以來
，你做過最關鍵的決策是什麼
？

一直沒有改變產品跟用戶的關係。

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，一定會把好的結果帶出來。