01

要有生命力的增長，

而非資本注入的機械式增長

Q：2021年IPO節點，梁昌霖（叮咚買菜創始人）有過一個非常重要的判斷——盈利不是叮咚最主要的目標，還是要追求規模。但2022年叮咚買菜沒有擴張，反而在戰略收縮？

利潤是保證公司存活
，規模是有成本控製話語權的前提，這兩者都是結果
，而不是目標。

梁liang總zong提ti到dao的de追zhui求qiu規gui模mo
，我wo理li解jie的de是shi指zhi長chang遠yuan的de戰zhan略lve，不bu是shi半ban年nian或huo一yi年nian的de戰zhan術shu。它ta實shi際ji上shang是shi一yi個ge螺luo旋xuan式shi上shang升sheng的de過guo程cheng，是shi有you生sheng命ming力li的de增zeng長chang

，而er不bu是shi隻zhi靠kao資zi本ben注zhu入ru的de機ji械xie增zeng長chang。

Q：如何理解「有生命力的增長」和「資本注入的機械式增長」的區別？

叮ding咚dong內nei部bu有you一yi個ge種zhong子zi論lun，梁liang總zong在zai各ge種zhong內nei部bu會hui議yi上shang都dou提ti到dao過guo，叮ding咚dong如ru果guo是shi一yi顆ke種zhong子zi，未wei來lai是shi要yao長chang成cheng幾ji百bai年nian樹shu齡ling的de參can天tian大da樹shu，而er不bu是shi短duan暫zan燦can爛lan的de花hua卉hui。

過去這段時間，我們對前置倉覆蓋的城市和數量的調整，其實是我們這棵大樹在成長過程的自然節奏。

世界上有三種著名的參天大樹：北美加利福尼亞的紅杉、澳洲塔斯馬尼亞的杏仁桉、中(zhong)國(guo)雲(yun)南(nan)的(de)冷(leng)果(guo)杉(shan)。這(zhe)些(xie)樹(shu)齡(ling)很(hen)長(chang)的(de)參(can)天(tian)大(da)樹(shu)都(dou)有(you)一(yi)個(ge)共(gong)同(tong)的(de)特(te)點(dian)
，無(wu)一(yi)例(li)外(wai)在(zai)冬(dong)天(tian)短(duan)暫(zan)的(de)休(xiu)眠(mian)。這(zhe)實(shi)際(ji)是(shi)減(jian)少(shao)能(neng)量(liang)消(xiao)耗(hao)
，是(shi)減(jian)慢(man)樹(shu)蔭(yin)端(duan)的(de)細(xi)胞(bao)分(fen)裂(lie)。

shumuchangdeyuegao，duiwendudeganzhiyuemingan，weilemianshoudongtiandeshanghai，huidiudiaoyixiezishendebaofu
，zuidianxingdejiushiluoye。danjibianshizailuoyeshi，tadegenxiyeshimeiyoutingzhishengchangde——不管是深度還是寬度。很多實驗都證明，如果給樹木強行恒定的溫度和光照，不讓它進入休眠狀態，壽命會急劇下降。

Q：每日優鮮的失敗是因為「資本注入式的機械增長」帶來的嗎？

我們沒有花太大精力去研究友商，所以不能隨意評論，叮咚研究最多的是用戶需求和反饋。我們深知，用戶是能感知到不同公司在配送
、服務、商品質量方麵的差異；如果不持續練好內功，當外部沒有資金輸入，用戶流失就會帶來一連串問題的凸顯
，這是任何創業企業都必須警惕的。

Q：同樣是前置倉模式，你們卻能夠熬過冬天。你們和每日優鮮有什麼區別
？

每日優鮮的發展過程中有很多模式不斷測試——這就像你在挖井
，挖了很多個地方，最終都沒有得到結果。我們不太愛耍小聰明
，我們用使命


、夢想來統領行為，而不是追求資本市場的認可，以及跑馬圈地的模式創新，這不是本源。

我wo們men認ren為wei，模mo式shi並bing不bu是shi最zui重zhong要yao的de因yin素su。相xiang比bi不bu斷duan嚐chang試shi多duo個ge模mo式shi
，能neng把ba用yong戶hu認ren可ke的de一yi種zhong模mo式shi打da磨mo到dao極ji致zhi，所suo帶dai來lai的de結jie果guo可ke能neng會hui更geng好hao

，精jing力li會hui聚ju焦jiao在zai對dui問wen題ti本ben質zhi的de追zhui求qiu上shang。

Q：你們創業晚於每日優鮮，資本市場一度對每日優鮮的態度更樂觀。在不斷被比較的過程中，有被對手的一些短期戰術帶跑偏過嗎？

我(wo)們(men)基(ji)本(ben)沒(mei)有(you)做(zuo)過(guo)被(bei)外(wai)界(jie)強(qiang)行(xing)扭(niu)轉(zhuan)的(de)戰(zhan)略(lve)變(bian)化(hua)，可(ke)能(neng)有(you)一(yi)些(xie)區(qu)域(yu)性(xing)的(de)戰(zhan)術(shu)有(you)變(bian)化(hua)
，比(bi)如(ru)華(hua)南(nan)有(you)一(yi)段(duan)時(shi)間(jian)對(dui)於(yu)規(gui)模(mo)增(zeng)長(chang)速(su)度(du)的(de)追(zhui)求(qiu)過(guo)高(gao)，但(dan)也(ye)很(hen)快(kuai)做(zuo)了(le)調(tiao)整(zheng)。我(wo)們(men)的(de)華(hua)東(dong)地(di)區(qu)是(shi)完(wan)全(quan)順(shun)暢(chang)的(de)增(zeng)長(chang)，是(shi)一(yi)個(ge)良(liang)性(xing)生(sheng)長(chang)的(de)過(guo)程(cheng)。所(suo)謂(wei)良(liang)性(xing)生(sheng)長(chang)，是(shi)指(zhi)內(nei)在(zai)能(neng)力(li)的(de)提(ti)升(sheng)，和(he)業(ye)務(wu)規(gui)模(mo)的(de)擴(kuo)張(zhang)，這(zhe)兩(liang)者(zhe)齊(qi)頭(tou)並(bing)進(jin)。

一家幾百億規模的公司，在一些目前銷售額占比並不是非常大的區域做一些調整，也是非常正常的現象。

Q：每日優鮮的變化給你們帶來了什麼影響？一種論調是，它證偽了前置倉這個模式。

叮ding咚dong的de發fa展zhan一yi直zhi是shi癡chi迷mi用yong戶hu，以yi我wo為wei主zhu
，不bu是shi特te別bie關guan注zhu個ge別bie競jing對dui的de變bian化hua，尤you其qi是shi值zhi得de學xue習xi的de東dong西xi有you限xian的de情qing況kuang下xia。我wo們men對dui於yu自zi己ji每mei個ge動dong作zuo的de判pan斷duan邏luo輯ji，除chu了le外wai部bu環huan境jing，更geng多duo的de是shi內nei部bu審shen視shi
，比bi如ru用yong戶hu滿man意yi度du
、用戶留存、商品複購率、盈利指標等。

Q：2023年更看重哪個指標？

複購率為王，用戶複購頻次在叮咚永遠是第一位，其次是客單價和綠卡會員數量
，這三者是帶動其他指標不斷優化的「因」。

Q：創業6年，你最大的感悟是什麼
？

尊重市場邏輯、癡迷用戶需求——這是商業的規律。完全靠資本驅動的擴張，你是睡不著覺的。

重新啟動更廣的規模擴張

Q：2022年，生鮮電商平台都在收縮
，叮咚撤出廈門、中山，美團暫緩進入蘇州，這是因為生鮮電商無法觸達到更下沉的地區嗎？是現在不行，還是永遠不行？

美團攻不下來，不代表我們也不行。不能用停止在非一線城市擴張來判斷增長停滯了。

知冷知熱，知進知退，可能是一個企業最好的狀態。不同時間
，總有不同的任務
，有時候下蹲，是為了下一步跳得更高更遠。

我們在決定調整一些二三線城市前置倉時，總結了很重要的一點：不(bu)是(shi)下(xia)沉(chen)市(shi)場(chang)不(bu)需(xu)要(yao)食(shi)品(pin)電(dian)商(shang)
，而(er)是(shi)不(bu)能(neng)機(ji)械(xie)地(di)照(zhao)搬(ban)一(yi)線(xian)城(cheng)市(shi)的(de)模(mo)式(shi)。之(zhi)前(qian)我(wo)們(men)基(ji)本(ben)上(shang)複(fu)製(zhi)了(le)一(yi)線(xian)城(cheng)市(shi)的(de)成(cheng)功(gong)模(mo)式(shi)，發(fa)現(xian)受(shou)到(dao)供(gong)應(ying)鏈(lian)半(ban)徑(jing)的(de)牽(qian)製(zhi)。比(bi)如(ru)我(wo)們(men)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)的(de)工(gong)廠(chang)都(dou)在(zai)大(da)城(cheng)市(shi)周(zhou)邊(bian)，當(dang)向(xiang)低(di)線(xian)城(cheng)市(shi)擴(kuo)張(zhang)前(qian)置(zhi)倉(cang)時(shi)，工(gong)廠(chang)的(de)供(gong)應(ying)能(neng)力(li)沒(mei)辦(ban)法(fa)很(hen)快(kuai)同(tong)步(bu)，造(zao)成(cheng)商(shang)品(pin)的(de)豐(feng)富(fu)度(du)遠(yuan)遠(yuan)不(bu)及(ji)一(yi)線(xian)。

同(tong)時(shi)，不(bu)能(neng)回(hui)避(bi)的(de)問(wen)題(ti)是(shi)，當(dang)我(wo)們(men)的(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)從(cong)大(da)城(cheng)市(shi)向(xiang)三(san)線(xian)去(qu)輻(fu)射(she)時(shi)，本(ben)地(di)零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)的(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)在(zai)商(shang)品(pin)的(de)成(cheng)本(ben)和(he)感(gan)知(zhi)本(ben)地(di)化(hua)需(xu)求(qiu)上(shang)要(yao)有(you)優(you)勢(shi)。

Q：你們打算什麼時候，以什麼方式進入低線城市？你們會不可避免地遇到更強勁的對手——美團、拚多多，他們都在低線城市布局了社區團購業務。

一定會對一線城市的模式改造後再來——需要提高供應鏈的效率和柔性、本(ben)地(di)化(hua)商(shang)品(pin)的(de)豐(feng)富(fu)度(du)
，對(dui)區(qu)域(yu)性(xing)的(de)用(yong)戶(hu)需(xu)求(qiu)和(he)零(ling)售(shou)業(ye)同(tong)行(xing)的(de)研(yan)究(jiu)也(ye)要(yao)更(geng)充(chong)分(fen)。我(wo)們(men)有(you)充(chong)分(fen)信(xin)心(xin)
，下(xia)一(yi)輪(lun)的(de)增(zeng)長(chang)必(bi)然(ran)會(hui)到(dao)來(lai)，我(wo)們(men)隨(sui)之(zhi)也(ye)會(hui)很(hen)快(kuai)重(zhong)新(xin)啟(qi)動(dong)更(geng)廣(guang)的(de)規(gui)模(mo)擴(kuo)張(zhang)。

Q：叮咚認為過了靠打價格戰競爭的階段，如果在下一個階段別人再用價格去競爭用戶，叮咚會做什麼改變和調整嗎？

在存量市場，我們不會用價格戰獲得用戶。叮咚不太提「性價比」，所suo謂wei的de性xing價jia比bi高gao，常chang常chang就jiu是shi低di品pin質zhi的de借jie口kou。食shi品pin不bu同tong於yu傳chuan統tong商shang品pin
，相xiang似si商shang品pin的de品pin質zhi可ke能neng有you天tian壤rang之zhi別bie，如ru果guo隻zhi是shi比bi價jia格ge，常chang常chang放fang棄qi了le對dui健jian康kang
、安全、品質的追求。

Q：有一個調研顯示
，生鮮電商的菜會比社區菜場貴2-3成左右，普通家庭對菜價還是挺敏感的，你們怎麼算這個賬？

很多人以為傳統菜場便宜是一種誤區，城市菜場的攤位費
、renlichengbendengyizhishuizhangchuangao。gengzhongyaodeshicaichangdeshangyemoshicongweigaibian，yibanshicongchandicengcengfenxiaohepifadaoshanghu，zuizhongdaoyonghushouzhongyiyouhaojihuandejiajia。

線下菜場的菜需要用戶自己挑揀，品質不穩定。而我們的商品在基地就開始篩選，嚴苛的7+1品控體係和訂單農業體係確保了沒有農殘藥殘超標。當要對比商品價格時，需要同樣的品質、同一種菜品

，這種對比才有意義。

此ci外wai，對dui於yu城cheng市shi的de消xiao費fei群qun體ti來lai說shuo
，時shi間jian價jia值zhi越yue來lai越yue高gao
，對dui品pin質zhi的de追zhui求qiu越yue來lai越yue高gao。在zai恩en格ge爾er係xi數shu逐zhu漸jian下xia降jiang的de過guo程cheng中zhong
，用yong戶hu不bu會hui隻zhi做zuo單dan純chun地di比bi價jia
，他ta們men要yao考kao慮lv時shi間jian、機會等綜合成本，還有對美好生活的追求。不要用短期的價格差來判斷，我們的用戶會越來越多，我們的商業模式擁抱了曆史的進程。

叮咚買菜基地篩選商品

Q：叮咚成長了6年，回過頭看，生鮮電商的競爭經曆了哪幾個階段？現階段競爭的重點是什麼？

這(zhe)是(shi)一(yi)個(ge)特(te)別(bie)經(jing)濟(ji)學(xue)的(de)問(wen)題(ti)，從(cong)業(ye)務(wu)實(shi)操(cao)角(jiao)度(du)，這(zhe)樣(yang)人(ren)為(wei)去(qu)劃(hua)分(fen)，屬(shu)於(yu)事(shi)後(hou)諸(zhu)葛(ge)亮(liang)。如(ru)果(guo)拉(la)長(chang)視(shi)角(jiao)看(kan)，現(xian)在(zai)依(yi)然(ran)處(chu)於(yu)消(xiao)費(fei)群(qun)體(ti)培(pei)育(yu)階(jie)段(duan)。之(zhi)前(qian)很(hen)多(duo)企(qi)業(ye)是(shi)抓(zhua)住(zhu)了(le)一(yi)個(ge)最(zui)小(xiao)關(guan)鍵(jian)點(dian)——通過大量補貼把規模快速做起來，但前期的動作過於粗暴，後續留存就會是非常大的挑戰。

xianjieduanhaishiyinggairangyonghuganzhidao
，shipindianshangxiangbichuantongdeshipincaigouqudaodeyoushibushijiage
，gengguanjiandeshifuwuheshangpinli。tashiduishangyijieduandechixuyouhua，kandeshineigong，erbushizuojiandandebanyungong——做大量商品的品類擴張
，卻沒有形成差異化和更高的品價比。

Q：為了提高商品力
，叮咚選擇深入供應鏈，采購方式從大量集采轉變為開設自有農場，訂單農業，之前的采購過程遇到了什麼難題？

一是成本
，起步的前兩年我們是貿易型采購，規模小、采(cai)購(gou)價(jia)格(ge)相(xiang)對(dui)穩(wen)定(ding)
，但(dan)隨(sui)著(zhe)規(gui)模(mo)擴(kuo)大(da)
，貿(mao)易(yi)型(xing)采(cai)購(gou)的(de)價(jia)格(ge)經(jing)常(chang)會(hui)水(shui)漲(zhang)船(chuan)高(gao)
，隨(sui)行(xing)就(jiu)市(shi)的(de)采(cai)購(gou)模(mo)式(shi)
，沒(mei)辦(ban)法(fa)保(bao)證(zheng)成(cheng)本(ben)穩(wen)定(ding)，而(er)成(cheng)本(ben)穩(wen)定(ding)性(xing)決(jue)定(ding)著(zhe)價(jia)格(ge)的(de)穩(wen)定(ding)。

另一方麵
，是品質穩定和安全。尤其是國內生鮮生產端多以中小農場為主
，當需求規模擴大
，就會導致1批商品可能出現100種品質
，就是俗稱的「百家菜」「百家魚」。所以，我們必須把一些中型的農場
、養殖場培育成我們穩定的戰略級合作夥伴，讓他們變得更大，而且按我們的標準去規範生產過程。

Q：為什麼是2019年開始做這件事情，是時機成熟了

？

是時間和規模到了
，2019年我們已經有幾十億的規模了
，有能力去要求上遊。有了規模才有話語權
，否則別人根本沒有興趣理你。

Q：現在基地直采有多大的規模？

如今叮咚買菜生鮮品類供應中的85%來自基地直采（外部查詢資料：盒馬這一數據約30%）。

Q：市場經濟隨供需波動
，假設當前市場價格低於叮咚和訂單農業約定的價格，叮咚就要自己承擔虧損；而當農戶的價格低於市場時，農戶也會產生吃虧心理，這筆賬怎麼算？

農(nong)產(chan)品(pin)的(de)價(jia)格(ge)全(quan)年(nian)波(bo)動(dong)，每(mei)年(nian)波(bo)峰(feng)也(ye)不(bu)一(yi)樣(yang)，夏(xia)天(tian)虧(kui)了(le)，還(hai)有(you)秋(qiu)天(tian)和(he)冬(dong)天(tian)。訂(ding)單(dan)農(nong)業(ye)我(wo)們(men)做(zuo)了(le)近(jin)三(san)年(nian)，數(shu)據(ju)顯(xian)示(shi)訂(ding)單(dan)農(nong)業(ye)全(quan)年(nian)的(de)采(cai)購(gou)成(cheng)本(ben)平(ping)均(jun)低(di)於(yu)普(pu)通(tong)隨(sui)行(xing)就(jiu)市(shi)采(cai)購(gou)。

對dui訂ding單dan農nong場chang我wo們men有you雙shuang向xiang的de價jia格ge補bu償chang機ji製zhi
，作zuo為wei合he作zuo夥huo伴ban，我wo們men希xi望wang雙shuang方fang都dou能neng賺zhuan到dao錢qian
，不bu能neng通tong過guo壓ya低di對dui方fang的de利li潤run來lai保bao證zheng自zi己ji的de利li潤run。戰zhan略lve合he作zuo夥huo伴ban，就jiu是shi在zai市shi場chang對dui誰shui嚴yan重zhong不bu利li時shi，另ling一yi個ge夥huo伴ban能neng幫bang一yi下xia。

Q：美團向來也是極度苛求成本，在最後一環上，他們的配送數量幾乎是你們的一倍。

大平台的資源沒有辦法投入到某單一業務上。

shipinxingyeshijiwanyidexingye，zhishaohuiyousiwujiashipindianshanggongsi。womenbuhuixiangzhebabierengandiao，qidaibierendaodiao，guanjianjiushizhaodaozijidemubiaoyonghu，ranhoufuwuhaotamen。womenbuhuijupajingzheng，zhiyaopeisongbushiwodeduanban，quebaobashipinanquan

、美味和新鮮打造成足夠堅實的長板就好了。相較於其他綜合平台
，我們在單點對多點的配送模式下
，人效要高。

Q：美團在哪些方麵無法集中投入？

我(wo)們(men)隻(zhi)談(tan)自(zi)己(ji)，不(bu)妄(wang)議(yi)友(you)商(shang)。以(yi)預(yu)製(zhi)菜(cai)為(wei)例(li)
，其(qi)他(ta)公(gong)司(si)預(yu)製(zhi)菜(cai)品(pin)牌(pai)開(kai)發(fa)的(de)深(shen)度(du)和(he)我(wo)們(men)不(bu)太(tai)一(yi)樣(yang)，我(wo)們(men)有(you)自(zi)有(you)工(gong)廠(chang)和(he)研(yan)發(fa)定(ding)製(zhi)


，這(zhe)些(xie)細(xi)節(jie)日(ri)積(ji)月(yue)累(lei)之(zhi)後(hou)，消(xiao)費(fei)者(zhe)吃(chi)到(dao)的(de)那(na)一(yi)刻(ke)就(jiu)能(neng)立(li)馬(ma)感(gan)覺(jiao)到(dao)不(bu)一(yi)樣(yang)。

我們的品控隊伍500多人，是我們商品開發中心占比例最高的團隊
，在全中國的零售業裏麵也是前列。

Q：長期來看，叮咚和美團買菜誰更有更能贏
？

兩者的文化不同，是不是圍繞食品展開的文化，決定著能不能贏得長跑。

我們幾乎所有員工都在學習如何實現食品的美味、健康，梁總還給所有高管購買了食品曆史、shipinyanfafangmiandeshu，jishishifeishangpinbumendetongshiyeduishipinyouchaoyueputongrenderenzhi，zheshiqiyeyuqiyebipindeshihou，butairongyibeilianghuadeqiyewenhuabufen。

巴(ba)菲(fei)特(te)說(shuo)企(qi)業(ye)最(zui)大(da)的(de)護(hu)城(cheng)河(he)是(shi)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)，而(er)很(hen)多(duo)分(fen)析(xi)師(shi)根(gen)本(ben)就(jiu)不(bu)分(fen)析(xi)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)
，隻(zhi)看(kan)數(shu)字(zi)
，網(wang)點(dian)規(gui)模(mo)等(deng)。叮(ding)咚(dong)的(de)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)是(shi)執(zhi)著(zhu)於(yu)美(mei)好(hao)食(shi)品(pin)開(kai)發(fa)的(de)文(wen)化(hua)

，而(er)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)是(shi)決(jue)定(ding)誰(shui)能(neng)在(zai)長(chang)期(qi)競(jing)爭(zheng)中(zhong)勝(sheng)出(chu)的(de)關(guan)鍵(jian)因(yin)素(su)之(zhi)一(yi)。

Q：叮咚最終會成為一家什麼樣的公司
？和美團買菜和盒馬會形成怎樣的差異化
？

我們是一家從即時電商出發、專注於美好食物的創業公司，這是我們所攀登的那座高山。

曆史上不一定出現過這樣的公司。如果一定要做一個簡單的對比
，我們未來可能更像雀巢、達能、以及聯合利華的食品板塊。「通過食品為盡可能多的人帶來健康和快樂」是公司使命的核心。

叮咚的發展不能夠用某個模式框定，我們也不能簡單地說出第一階段
、第二階段一定要怎樣幹。我們是商品力、供應鏈、服務能力

、數字化的消費需求感知能力，這幾條線在同步進行，合在一起完成一個偉大的使命。

Q：和這些已有的食品巨頭相比，你們的優勢在哪裏
？

他們的短板可能是沒有自己的數字化銷售渠道。這讓他們不能對用戶需求有更及時的感知，也不能給用戶提供更便捷的配送。

一家近百年曆史的世界500強(qiang)食(shi)品(pin)企(qi)業(ye)的(de)大(da)中(zhong)華(hua)區(qu)研(yan)發(fa)負(fu)責(ze)人(ren)曾(zeng)經(jing)跟(gen)我(wo)說(shuo)，大(da)公(gong)司(si)的(de)複(fu)雜(za)體(ti)係(xi)有(you)時(shi)候(hou)會(hui)限(xian)製(zhi)他(ta)們(men)的(de)靈(ling)活(huo)度(du)。比(bi)如(ru)要(yao)在(zai)中(zhong)國(guo)做(zuo)一(yi)些(xie)針(zhen)對(dui)性(xing)的(de)研(yan)發(fa)相(xiang)對(dui)會(hui)比(bi)較(jiao)困(kun)難(nan)。任(ren)何(he)一(yi)次(ci)新(xin)品(pin)的(de)研(yan)發(fa)


，都(dou)要(yao)層(ceng)層(ceng)審(shen)批(pi)
，他(ta)們(men)也(ye)沒(mei)有(you)中(zhong)小(xiao)規(gui)模(mo)的(de)生(sheng)產(chan)線(xian)，一(yi)旦(dan)生(sheng)產(chan)一(yi)個(ge)樣(yang)品(pin)

，上(shang)百(bai)萬(wan)就(jiu)出(chu)去(qu)了(le)。所(suo)以(yi)更(geng)多(duo)隻(zhi)能(neng)承(cheng)接(jie)總(zong)部(bu)的(de)一(yi)些(xie)研(yan)究(jiu)成(cheng)果(guo)，在(zai)中(zhong)國(guo)做(zuo)一(yi)些(xie)微(wei)調(tiao)，很(hen)難(nan)徹(che)底(di)本(ben)土(tu)化(hua)。

Q：你們對商品開發有哪些獨特的洞察？

juyigelizi
，shimianshangdaduoshudeyuzhicaipinpaidoushilengdongkuan，womenzainuliqutansuolengzangkuan。yonghuzaibiedequdaomaidedoushilengdongde
，zaiwomenzhebiannenggoumaidaolengzangqieriqitebiexinxian
，haijishipeisongdaojia
，zhejiugenbierendeganshoubutaiyiyangle。

Q：一款成功的產品推出後
，如何讓爆款商品可複製？

叮咚的文化特別鼓勵試錯，內部成立了一個x項目小組，不斷在探索食品品類的創新。我們有將近120人的與食品研發相關的複合團隊，大致分為三組：一組努力在研發中心進行基礎創新，在工廠將工藝落地，一組在商品開發端緊跟用戶需求和新品反饋；還有一組前瞻性地研究用戶的消費趨勢變遷，預測未來的食品創新方向。

這些機製保證了我們能夠在有限的sku裏，培養出大量的月銷幾百萬甚至過千萬的爆款產品，我們內部稱之為英雄單品或者旗艦產品。

Q：未來在你們的平台上
，自有品牌會占到多大的比例？盒馬預計自有品牌占比會在50%左右。

第一階段的計劃是，總體平衡在35%左右。為什麼有的紅杉能長到160duomi？shijishangsuoyougaosongdehongshandoushengchangzaiyipianshulinli，tabuhuishigulinglingdeyikeshu。zhuyinshitamendegenxizaidixiaxianghupangencuojie，zhiyouzheyangcainenggongtongdiyugezhonggeyangdeziranzaihai。womenhuihepingtaishangdalianglingrengandongdepinpaigongsi

，xieshouzuchengyigesenlin。

Q：自有品牌會隻會在叮咚渠道上賣嗎？

我們內部不鼓勵叫「自有品牌」，而是希望稱為「獨立品牌」。之所以不叫叮咚優選或者其他統一的品牌名
，是希望2023年能有品牌會走出叮咚

，隻有在叮咚以外的零售、電商渠道也銷售得好，才能判定這個品牌活下來了。

Q：2023年自有品牌會承擔叮咚買菜多少GMV
？

具體的規劃還在根據用戶需求做最後的討論。今年肯定會邁出一大步，但希望大家對於一年的變化不要有過高的預期，對於三、五年的變化不要有過低的估計。

Q：聽說你們在海外做了四五個月考察，你們是打算讓商品走向海外嗎

？

我(wo)們(men)未(wei)來(lai)考(kao)慮(lv)出(chu)海(hai)。全(quan)世(shi)界(jie)的(de)中(zhong)餐(can)館(guan)和(he)華(hua)人(ren)家(jia)庭(ting)，需(xu)要(yao)高(gao)品(pin)質(zhi)的(de)預(yu)製(zhi)菜(cai)。在(zai)發(fa)達(da)國(guo)家(jia)，餐(can)館(guan)勞(lao)工(gong)短(duan)缺(que)，很(hen)多(duo)家(jia)庭(ting)吃(chi)不(bu)到(dao)正(zheng)宗(zong)的(de)中(zhong)國(guo)味(wei)道(dao)，自(zi)己(ji)也(ye)沒(mei)時(shi)間(jian)做(zuo)。

另外

，過去100nianduiyoulitangdesherushuliangzengchangguokuai，zaochengdaliangdejiankanghefeipangwenti。womendeshiminglimianbashipinjiankangfangzaihenzhongyaodeweizhi，womenhuitansuotongguoshidangdegaizao，ranggengjiankangdemeiweishipinyinliaoshixianzaiguowaidebendihuashengchan。

Q：出海是一個不小的挑戰，你們打算怎麼做？

食shi品pin需xu要yao充chong分fen尊zun重zhong發fa展zhan規gui律lv，我wo們men的de商shang品pin首shou先xian會hui在zai國guo內nei不bu同tong渠qu道dao做zuo測ce試shi
，再zai開kai始shi在zai亞ya洲zhou等deng不bu同tong國guo家jia做zuo迭die代dai創chuang新xin。你ni得de確que保bao這zhe個ge鏈lian路lu能neng夠gou保bao證zheng食shi品pin安an全quan
，保bao證zheng品pin質zhi還hai原yuan度du，以yi及ji用yong戶hu消xiao費fei時shi不bu會hui覺jiao得de價jia格ge太tai高gao。隻zhi有you逐zhu步bu達da成cheng這zhe些xie目mu標biao
，我wo們men才cai會hui大da幅fu邁mai出chu步bu伐fa。未wei來lai
，我wo們men有you可ke能neng會hui先xian在zai東dong南nan亞ya和he華hua人ren居ju住zhu比bi較jiao多duo的de一yi些xie大da城cheng市shi
，如ru悉xi尼ni
、吉隆坡、新加坡等城市做嚐試。

在此之前，我們的供應鏈首先會走向全世界——shixianlehaiwaiyouzhishangpindezhicai。zuijingangzaihuadongdiqushangxianleaodaliyachelizidezhicai，caiwandangtianjiushanglefeiji。aozhoutasimaniyadaochelizimeiyouguoyingdengbingchonghaiwenti，pingshihenshaoyongnongyao

，yebuxuyaoxunzheng，nengzuidachengdudibaoliuzirandeweidao。

Q：zuoyigechenggongdepinpaibujinxuyaochanpinhequdaonengli，suzaopinpaidenenglitongyangzhongyao。pinpailishinimenshanchangdeshiqingma？zaiwaijiekanlainimenkenenggengxiangxianshangwoerma。

一切交給未來驗證，100年前的今天，雀巢無論怎麼看都還隻是一家乳製品公司
，但今天已經是擁有2000多個品牌的消費品王國，千萬不要小看種子基因的力量。當年藥劑師亨利·雀巢開始創業研發嬰兒配方食品「farine lactée」，就是以“救救孩子”為初心，而叮咚核心創業團隊也來自母嬰行業，叮咚企業文化裏的基因與雀巢有很多相似

，這絕對不是曆史的巧合。