文：王嘉琳
來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

然而，過去二十年間，椰子行業卻沒有太大的波瀾。以椰樹、特(te)種(zhong)兵(bing)等(deng)為(wei)代(dai)表(biao)的(de)椰(ye)汁(zhi)飲(yin)料(liao)，總(zong)是(shi)出(chu)現(xian)在(zai)聚(ju)會(hui)的(de)餐(can)桌(zhuo)和(he)商(shang)店(dian)的(de)貨(huo)架(jia)上(shang)。原(yuan)料(liao)端(duan)資(zi)源(yuan)被(bei)幾(ji)家(jia)龍(long)頭(tou)企(qi)業(ye)畫(hua)土(tu)分(fen)疆(jiang)後(hou)，椰(ye)子(zi)市(shi)場(chang)似(si)乎(hu)已(yi)成(cheng)定(ding)局(ju)。

那麼，這兩年的“椰子熱”到底是資本的一廂情願還是一場真正的品類革命？如果同質化不可避免

，下一階段誰會勝出？

最近，在浪潮新消費《「回望2022，走向2023」·疫情後的消費新世界》係列直播訪談中，椰子健康生活品牌「可可滿分」創始人方乃鋥深度分享了對椰子市場的洞察，以及這兩年“彎路”走下來，對於品牌成長過程中收放節奏的底層思考。

 「可可滿分」創始人方乃鋥

“我們確實走了不少彎路

，但現在能夠更清楚地做好節奏把控，知道什麼時候該收、什麼時候該放。就像去年，我們全年雖然是有5倍的增長，但是品牌的投放占總收入連2%都不到
，這就是克製的結果。”

正如方乃鋥所說
，在2022年這樣萬馬齊喑的時期
，可可滿分在品牌投放上同樣選擇了低調
，但全年銷售額卻達到了1.5億
，相較於2021年增長達到近5倍
，並在今年年初完成了第五輪融資。

順風的飛揚或許是運氣，但逆勢的增長絕不是偶然
，相信他對這兩年創業曆程的反思，能給大家帶來一些啟發。

01

被低估的寶藏水果，椰子憑什麼能火
？

浪潮新消費：這幾年的市場環境不太樂觀，但可可滿分在營銷比較克製的情況下
，仍然能夠實現非常強勢的增長。您覺得是取決於椰子品類的某些特性，還是我們自己抓住了某些東西？

方乃鋥：增長肯定不會是單一方麵的因素。至於說哪個方麵占比更大，我們傾向於選擇市場。

首先，椰子產品的延展性有著無限可能
，無論是椰子水
、椰奶
，還是椰子幹
、椰子脆以及一些手工藝品。

所以對大眾而言，它其實是一種非常寶藏的水果，但在過去的幾十年間並沒有被充分地挖掘和教育。

這也是為什麼，在兩年前市場上植物基和植物蛋白飲品盛行的時候，我們率先做了椰子。

而(er)且(qie)這(zhe)兩(liang)年(nian)創(chuang)新(xin)型(xing)的(de)產(chan)品(pin)和(he)渠(qu)道(dao)，加(jia)上(shang)疫(yi)情(qing)的(de)影(ying)響(xiang)，讓(rang)市(shi)場(chang)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)行(xing)為(wei)和(he)消(xiao)費(fei)場(chang)景(jing)發(fa)生(sheng)了(le)一(yi)些(xie)變(bian)化(hua)，滋(zi)生(sheng)了(le)一(yi)些(xie)原(yuan)本(ben)不(bu)存(cun)在(zai)的(de)椰(ye)子(zi)市(shi)場(chang)。

zaizheyidianshang，womenyouhenqiangdeshiminggan。womenxiwangbayezisuoyoudehaobandaoxiaofeizhemianqian
，rangxiaofeizhenenggengduodilejiedao
，yeziyuanlaikeyichuxianzaishenghuodefangfangmianmian
，birurongrugenchihexiangguandehenduochangjingliqu。

所以市場的變化

，就是讓我們很多產品創新層麵的升級，可以變成消費者的一種選擇。

浪潮新消費：在過去十幾年當中
，這個行業好像一直沒有特別大的波瀾。那麼除了剛剛提到的這些以外，過去限製這個品類發展的瓶頸是什麼呢？

方乃鋥：總結來說，包括四個方麵：產品創新

、購買渠道
、消費場景化和成本控製。

過去的二十幾年，大家認識到椰子可能更多的是椰奶
，而它們存在的場景大部分是在餐飲，比如聚餐吃飯、吃火鍋。以前的購買途徑可能更多是在線下
，包括KA、夫妻店
、餐飲等等，這些都屬於非常傳統的購買渠道。

最後
，關於成本控製
，過去如果想把一瓶飲料做成100%的原料，它的成本會非常高。一瓶100%椰子水的定價可能得在10-15元左右
，但這個價格在過去二十年是超過了消費者可以承擔一瓶飲料的價格區間的。

今天
，這四個限製性的因素都有了一定程度的改善。

比如在產品的創新性上，我相信大家也都能看到，無論是用在咖啡
、線下飲品店
，還是100%國內自己生產的椰子水
，這些創新已經把整個椰子的潛力打開了，讓大家看到原來椰子除了椰奶還有更多的選擇。

這些選擇讓我們這些椰子品類的新玩家
，有機會把它滲透到很多新的消費場景裏麵，同時配合發達的購買網絡和途徑
，不僅僅是線下的KA和餐飲
，還有抖音、貓超
、包括各種各樣的私域等等碎片化的渠道。

這些都讓椰子品類發生了非常不一樣的變化，之前限製它發展的點，已經被逐個擊破，所以它的潛力可以得到爆發。

浪潮新消費：在歐美，椰子品類的飲品似乎對大家都是比較正常的飲料。那麼您覺得國內可以借鑒之前歐美成熟市場的路徑嗎？

方乃鋥：可借鑒的地方肯定是有的，這裏分享一個故事。

我們品牌的椰子水產地主要是在泰國曼穀附近的一個區域
，所以在春節後，公司的高管團隊去了一趟泰國。此行主要有三個核心目的：

第一
，嚐試尋找在泰國本土生產和代工的機會，或者在當地直接收購一個比較靠譜的工廠。

其實很多歐美公司也是在泰國當地設廠
，然後把東西運回歐美銷售。但我們看完之後發現，相比於當地的生產和代工，無論從時效性、品質把控，還是工廠的標準化程度
，中國的工廠其實都更強一點。

所以我們判斷，國內的代工廠，包括生產設備和技術放到全球來看都非常有競爭力。我們可以去全球拿最好的椰子原料，不過生產方麵還是要放在國內，將國外代工作為備用方案，因為我們的供應鏈還是有一定優勢的。

我們也更願意在國內看得到、觸得著的地方去生產我們自己的產品。

第二個目的是想看一下在椰子的源頭有沒有更新的技術，能夠做出更好的產品和更健康的保存原料的方式。在產品創新層麵尋找值得去學習或者技術合作的地方。

但(dan)看(kan)完(wan)他(ta)們(men)的(de)一(yi)些(xie)技(ji)術(shu)之(zhi)後(hou)
，我(wo)認(ren)為(wei)國(guo)內(nei)是(shi)完(wan)全(quan)不(bu)落(luo)後(hou)的(de)。雖(sui)然(ran)全(quan)球(qiu)椰(ye)子(zi)相(xiang)關(guan)的(de)原(yuan)料(liao)和(he)產(chan)品(pin)都(dou)集(ji)中(zhong)在(zai)東(dong)南(nan)亞(ya)，但(dan)創(chuang)新(xin)型(xing)產(chan)品(pin)的(de)研(yan)發(fa)我(wo)們(men)完(wan)全(quan)可(ke)以(yi)做(zuo)到(dao)全(quan)球(qiu)領(ling)先(xian)。

birufenhongyezishuikenengzhiqianguowaiyeyou，danwomenzaiguoneiwanquannengzuodaobuyiyangdexingtaihuozhezhuanshuguorenkouweidechanpin。erwutangyenaizhegepinlei
，guowaishenzhihailuohouyuwomen。

第三點是希望在原料端的價格等方麵進行一個更深度和優質的長期綁定。這也是我們這次泰國溯源之旅最大的收獲。

所以在借鑒這些國外的經驗之後，我們還是選擇要走一條自己的路。

浪潮新消費：目前國內的這些技術條件可能都比較充足，能夠滿足創新的需求。那麼接下來這個行業要發展的話
，最大的挑戰會是什麼？

方乃鋥：行業的挑戰可能在於有沒有更多的玩家一塊去教育市場。

woxiwangdajiazaixingyejingzhengdeguochengzhong，yenengyiqixieshouqujiejueyuanliaoduanhechanpinchuangxinshangdewenti。zhiyoudangyigexingyeyougengduodewanjianenggoujiankangdifazhanxiaqu
，chuangxinchugengduohaodechanpingeidaoxiaofeizhe，zhegechanyecaihuiyuelaiyueda。

大家可能經常聽到一句話：隻有當蛋糕越做越大，所有人才能享受到這個蛋糕帶來的紅利。

所以我覺得玩家們能否堅持長期的品類價值，持續堅持地做下去
，是短期內可能會遇到的挑戰。

但是長期來看的話，我非常堅定地相信椰子能夠更好地被消費者接受
，尤其是在不同場景裏以不同的產品形態的情況下。

02

從投資到創業，我的心態發生了哪些變化？

浪潮新消費：你前幾年做投資，其實也看到過大大小小的風口，很多都是從一窩蜂到一地雞毛。這裏麵有很多真真假假、虛虛實實的東西，而椰奶、椰子水也是這兩年突然火起來的。

你覺得這裏麵哪些機會是真實的，哪些是應該要警惕的呢
？

方乃鋥：其實很多時候創業者選擇的方向都是正確的，也是我們正在親身經曆和體驗的。比如說曾經的共享單車、共享充電寶、聯合辦公等等
，我覺得都是真實存在的市場和用戶需求，我們天天都還在用充電寶，時不時也會騎一下共享單車。

隻不過資本可以加速市場的發展
，同時也會加重劣幣驅逐良幣的現象
，但你不能說這個方向是錯的。

那椰子的機會是否真實存在呢
？答案是肯定的，不然也不會有那麼多傳統玩家在過去20-30年的時間，不斷地在這個市場上獲取更多的客戶，達到這麼高的銷量。

所以我們作為新玩家要做的是
，在跟傳統玩家一起把原有的用戶需求保住和加大的同時
，去做更多椰子品類的新產品，創造和滿足市場的潛在需求。

無論是椰奶、椰子水還是厚椰乳
，它們的消費場景都是存在的
，是真實的用戶需求。是消費者告訴我們，應該提供更好的產品給到他們。

浪潮新消費：回顧這兩年的投資熱潮
，很多人都覺得投資人好像代表著浮躁、缺乏耐心，那麼你從投資人到創業者的過程中，預期和心態有發生過哪些轉變？

方乃鋥：bingbushisuoyoudetouzirendoushizheyang。youjingyanbingqiejianchichangqijiazhizhuyidetouzirenyidingshibuquefanaixinde，erqiehuijiandingdixiangxin，yigehaodeqiyewangzhengquedefangxiangqufazhan

，7-10年是常態。

而我自己做投資人出身，之後選擇創業，確實心態和預期都有很大的變化。用一句話來講就是，你懂了很多道理但還是活不好這一生。

womenkanguohenduoqiyezuodebuhaodedifanghuocaiguodekeng，danyexuzhexiekengzhiyouzijiqucaile，zijiquzhongfufanlezhegecuowu，cainengmosuochulaishuyuzijideguanlijingyanhebanfa。

在實踐的時候，雖然很多所謂的大道理我們都能理解，但當遇到這些道理背後的事實之後，還是蠻折磨人的。

所以我永遠不會給自己設定什麼樣的預期，但你怎麼正確地看待和理解失敗，去研究失敗的原因，然後再重新back up回來到這條主路上。隻要不放棄，其實每一次的失敗都會讓你學到更多的東西。

我覺得這是我心態上發生最大的變化。

最終的成功是留給市場去定義的，我們自己不去設這個預期，最後能不能上市、公司能不能做到我們的願景再說，我們堅持做正確的事情
，最後的結果讓市場來告訴我們。

浪潮新消費：創業需要承受非常多的壓力、孤獨和不理解，如果內心沒有一個很大的不滿足，一般人是不願意去做的。你在創立可可滿分之前好像就一直在伺機而動，對你來說，為什麼一定要創業？你內心那個巨大的不滿足是什麼
？

方乃鋥：原因有很多方麵。

其實我心中一直有一個問號，從做投資人的第一天開始就存在了。

我(wo)一(yi)直(zhi)在(zai)想(xiang)，這(zhe)些(xie)投(tou)資(zi)項(xiang)目(mu)如(ru)果(guo)是(shi)好(hao)的(de)賽(sai)道(dao)，一(yi)個(ge)非(fei)常(chang)確(que)定(ding)性(xing)的(de)趨(qu)勢(shi)，那(na)為(wei)什(shen)麼(me)不(bu)是(shi)我(wo)去(qu)做(zuo)
？這(zhe)個(ge)事(shi)情(qing)如(ru)果(guo)是(shi)我(wo)做(zuo)的(de)話(hua)我(wo)會(hui)怎(zen)麼(me)做(zuo)？會(hui)做(zuo)成(cheng)什(shen)麼(me)樣(yang)子(zi)



？

我本身是運動員出身，非常有競爭的意識和心態。所以我經常問自己：

為什麼不自己放手去做？為什麼不自己帶隊去打仗？為什麼不去嚐試而一直在給別人輸出子彈？

隨著做投資和時間的推移，這個ego也越來越大。

我覺得我是會提著槍上場打仗的人，這是我自己的一個價值觀
，也是現在可可滿分的價值觀。我們可可滿分的行為準則裏有一條，就是“做錯永遠大過不做”。

最後，我也希望在這個市場上能夠留有一個屬於我自己印記的東西，或者屬於我們所有的小夥伴們一起創造出來的作品。

能夠在這個世界上留下一個腳印，讓大家知道這個東西是我們創造出來的。這可能就是做投資人和自己真正想出來創業最不同的地方。

03

為什麼說一年5倍增長，是克製的結果

浪潮新消費：可可滿分能從賽道裏殺出來，核心是源於產品差異還是什麼？

方乃鋥：首先可能就是我們對內允許犯錯
，然後又會快速地調整方向，堅定地往一個半年或一年的戰略目標和方向去前進。

其實我們真的不算是殺出來，我們走過的彎路也非常多
，這個可能是大家不知道的。

因為在企業發展過程中每個階段都會有不同的選擇，不外乎兩件事：第一，我要克製；第二，我要加速。這就像一個人的AB麵，也是我們整個管理決策層不斷地在打架的東西。

這兩個小人誰跑到前麵，誰就代表了公司短期的發展方向。可能錯了馬上打回來，然後選擇保守地再前進
，這是一個非常有dynamics也很有趣的事情。

所以我們真的走了很多彎路

，隻能說我們快速地試錯了之後，變得比較謹慎。

第二
，做品牌還是一個需要克製的過程。

雖然公司算是運氣比較好，能夠順利地引入了這麼多股東，有7個基金和產業資本在背後支持我們。去打仗、燒錢這些事情是完全可以做的
，但我們還是比較克製。

zaigongsixianzaizhegejieduan，fengkuangdimailiuliangkenengshiyizhongxingfenji
，duixiaoshoueyouzengchangdanfeichangbujiankang。tingzhizhexieliuliangdegoumaizhihoune？shimianshangqishiyijingyouhenduozheyangdeanlicunzai。

當然，還是像前麵說的：道理都懂，但很多坑還是得自己踩一遍。所以我們確實走了不少彎路

，但現在能夠更清楚地做好節奏把控，知道什麼時候該收、什麼時候該放。

就像去年，我們全年雖然是有5倍的增長
，但是品牌的投放占總收入連2%都不到
，這就是克製的結果。

suoyiwanludajiadouzaizou，zhishizouwanzhihounidezongjie，shenmecaishigengshihenigongsidejieduanxingcelve。zaicailezhemeduodekengzhihou，womenqishihaishimanchendexiaxinde。

浪潮新消費：現在市場還處於早期階段，可能競爭沒那麼明顯，但未來要麵對其他玩家
，我們的信心是什麼？

方乃鋥：競爭最終肯定還是品牌力和產品力上。品牌方麵之前我們是比較克製地在做，今年會是加大品牌投放的一年。

產品力方麵，首先還是要認知到在快消品的市場
，未來產品走向同質化會是一個大概率的情況。拉長時間軸來看，最終一瓶產品帶來的差異化其實是比較微小的。

jiaruxiagejieduanwomenchuleyigexinpin


，qitaqiyekenengdouhuiqumofang，zaibannianzhineiyechuleisidechanpin。ruguonimaidehao
，weishenmebierenbuquzuogenniyiyangdedongxine？

這麼龐大的消費者群體，這麼多不同的地區和地域，大家抓好自己的戰場再去打這一場仗

，我覺得都是非常合理的。

所以這些方麵其實很難找到差異化的點
，我更多想講一講供應鏈端。

可可滿分在過去兩年不斷地在優化成本結構，我們最近的兩輪融資都在主動引入產業資本
，這也代表了我們要在供應鏈方麵不斷深耕、升級的決心。

甚至我們也去了一趟泰國，非常努力地去解決原料端的問題，讓原料更優質的同時成本更低、時效更高，這些是我們在追的東西。

這個過程就像爬山
，每一步都很難
，但你要不斷克服這些困難，不斷到達新的高度。

所以我們最大的信心就來自於我們自身，我們在供應鏈的升級和改造上做到了很多事情，單單紙箱的升級，就進行了不下數十次。

其實整個流程，從實驗室、產品形態的選擇，到原輔料的采購
、不同工廠的生產測試，再到紙箱和物流箱包裝的箱子測試和倉庫的發貨測試，每一個環節都進行了幾十上百次的更新迭代。

慢慢的，我們也摸索出了一個比較有效率的供應鏈流程
，在每一個涉及到節點上，都有了更好的品質和更低的成本。

浪潮新消費：評論區有同學問到渠道相關的問題
，能否分享一下線下渠道拓展過程中的心得

？

方乃鋥：渠道拓展，其實跟做品牌類似，也非常需要克製。

我們也有過快速拓渠道的時候
，但渠道進多了，會發現產品的核心定位和品牌優勢會被分散和打亂。所以必須得弄清楚品牌和產品的定位，找到這個產品的用戶所在的渠道，這是最關鍵的。

本身快消品的規模是非常大的
，大家每天也都在喝飲料，那能不能每天喝一杯可可滿分呢
？

那我就得搞清楚TA每天買飲料都在什麼地方，除了這些地方之外
，其它渠道我就不用去進入了。

所以這件事情真正難的地方不在於拓多少類型和規模，難在精準和節奏。我現在有錢可以拓幾十萬格線下終端渠道

，但那適合我嗎
？不一定，也沒必要。

迎接下一個增長曲線

，我如何思考組織問題
？

浪潮新消費：可可滿分做到現在也算有一個階段性的成功了
，你覺得目前讓你最頭疼的問題是什麼
，能談談你對它的階段性思考嗎
？

方乃鋥：這個問題其實已經困擾了我幾個月的時間，甚至到了最高警戒點，需要快速地去解決
，那就是組織架構升級和人才發展的問題。

qishiwohaishimanxinwei，xianzaidegaoguantuanduifeichangwendingtongshitamendenenglifeichangyouxiu
，douyouzhehenqiangdezhuanyebeijingzhishi。danwomendeyexinhenda
，xuyaogengduoderencai、更多的中高管。

其實做一個創業公司，天天要麵臨著企業的生死存亡，是非常孤獨的。找到真正誌同道合的中高層人才，能夠理解我們企業的價值觀、使命、目標和野心
，讓他加入我們一起去戰鬥，是非常不容易的。

這需要花很多時間去了解每一個人真正的價值觀，了解他是在追逐短期利益還是真的願意去跟隨公司去追求長期價值。

這是沒有捷徑的，隻能通過多次的反複交流，做更多的思想和價值觀的碰撞。如果找到這樣合適的人


，短期成本我是不會考慮太多的，因為我本身是堅持長期主義的人。

最近剛看完的一本書叫《將心注入》，我從這本書裏收獲最大的
，就是我們需要在真正的增長曲線打開之前打造和完善我們的管理團隊，找到那些有大企業管理經驗、在傳統行業裏願意陪伴我們一起成長、追求長期企業價值的那幫人。

對於我自身來講，也有一定的角色轉變。我會從一些細的業務中抽出來，去找更多更好更強的人來彌補現在的不足。

浪潮新消費：我看到可可滿分對2023年的期望不小
，那麼具體會有哪些策略呢
？

方乃鋥：今年最重要的一個戰略還是如何快速地為中高層引入優質人才，完善跨部門間的溝通效率

，建立一個更適合可可滿分進入到下一個增長曲線的管理團隊和組織架構。

同時，類似星巴克的ESOP（公司員工持股計劃）
，kekemanfenyeshelilemanfenguanjizhi
，laixiyinyuanyijiaruwomendehuoban。womenxiwangyougengduoderencainenggougenwomenyiqinuli，baqiyezuodazuoqianglezhihoufenxiangzhegeESOP帶來的經濟效益。