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華為「雲雨溝」

和四張大富翁門票

一yi些xie內nei部bu人ren士shi認ren為wei
，元yuan氣qi森sen林lin很hen難nan再zai產chan生sheng下xia一yi款kuan氣qi泡pao水shui。大da家jia隻zhi是shi一yi遍bian遍bian在zai重zhong複fu過guo去qu的de流liu程cheng，走zou原yuan來lai走zou過guo的de路lu。當dang然ran不bu可ke否fou認ren的de是shi


，生sheng產chan一yi款kuan成cheng功gong的de產chan品pin，對dui於yu任ren何he一yi家jia飲yin料liao公gong司si都dou不bu輕qing鬆song的de——這是一個行業性難題。

唐彬森顯然意識到了這一點，《案例》了解到，為了保持產品更多的可能性，唐彬森最近半年做了兩個重要改變。

一是2022年 11 月
，將內部產品創意立項會元氣宇宙大會對外開放，向外部征集更多創意，這一變化的靈感來源並非元氣森林原創
，而是日本的碳酸飲料公司三矢汽水。

其次是改變了產品立項的方法論
，將過去的「三定位與六要素」原則變為「雲雨溝」思想。後者是由華為的「雲雨溝」管理理念改編而成，唐彬森自稱是與任正非吃飯請教而來。

這條新法則最近常出現在員工的嘴裏——「雲」是每個賽道的內在規律，如消費者痛點
，賽道機會；「雨」是基於雲的產品方案，基於雲做的創意發散
；「溝」是對概念的驗證和項目管理。

唐彬森認為，過去自己設立的的產品方法論會限製員工的想象力，很多產品是在生硬地湊滿三定位（基礎定位、價值定位和情緒定位）和六要素（品牌標簽、品牌人像、slogan、洗腦的音樂、有特色的 VI、有故事化的 TVC）。他反複對員工說
，產品文檔要做得「性感」一些——他希望新產品更具有吸引力，

雖然不止一位員工和《案例》表達，華為的這套新理論有些抽象，但可以明確的一點是
，「溝」是shi這zhe套tao方fang法fa論lun最zui重zhong要yao的de一yi環huan

，它ta讓rang產chan品pin經jing理li更geng聚ju焦jiao在zai渠qu道dao，要yao求qiu關guan注zhu渠qu道dao策ce略lve和he售shou賣mai的de盈ying虧kui。產chan品pin經jing理li現xian在zai需xu要yao一yi直zhi跟gen進jin到dao大da貨huo測ce試shi階jie段duan，並bing在zai該gai階jie段duan發fa現xian並bing解jie決jue足zu夠gou多duo的de渠qu道dao問wen題ti，形xing成cheng可ke複fu製zhi的de線xian下xia策ce略lve
，才cai能neng讓rang產chan品pin上shang市shi。

「渠道」正是元氣森林過去最大的「軟肋」，從產品發起階段強調渠道意識也反映了元氣森林的確在各個環節開始「向傳統企業靠攏」。今年第一季度
，唐彬森曾在經銷商大會上留下了深刻的「浪子回頭」般的反思，元氣森林也開始引入很多此前在寶潔
、農夫山泉做渠道的人。

但渠道的建立並非一日之功。傳統飲料巨頭用十餘年的努力才在線下構建起了龐大的經銷網絡。目前元氣森林的終端零售點位在 100 萬左右
，康師傅其 4 倍
，可口可樂是其 2 倍。

更重要的變化是一場組織的變革。

《案例》獲悉
，2023年年初

，元氣森林調整了超級事業部
，將原本分散在各個事業部的孵化器整合為一個產品孵化部，部門內有 8 個彼此獨立的孵化器，每個孵化器通常為 5-6 人
，為元氣森林孵化有市場可能性的新產品。

氣泡水和外星人的挑戰

《案例》通過訪談十幾位熟悉元氣森林產品孵化的人士，梳理了元氣森林目前的產品矩陣。這些產品所處階段各不相同，形成一座金字塔結構。

氣泡水
、外星人、乳茶是產品的第一梯隊，這三款產品的年銷售額都邁過了10 億元大關，再往上邁一步台階也都麵臨一定的挑戰：氣泡水需要更深度的渠道分銷；外星人 2023 年的重點是品牌建設，要與用戶做更多情感溝通。

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下一個氣泡水：

難以複製的爆品