資本“下注”、行業擁擠，進入競爭2.0階段的咖啡賽道，“卷”的是什麼？
狂奔之下，究竟什麼樣的模式和“選手”有望在激烈的競爭中存活並挺進決賽？
來源：每日經濟新聞（ID：nbdnews）
2023年，資本助力下咖啡市場爭奪戰從一二線城市加速蔓延至低線市場。巨頭跨界、品牌“紮堆”、資本紛紛“下注押寶”、連鎖品牌急速擴張，行業發展呈現出前所未有的熱鬧，也呈現出前所未有的“瘋狂”。那麼狂奔之下，究竟什麼樣的模式和“選手”有望在激烈的競爭中存活並挺進決賽？對此，多位業內人士表示，經過幾年的發展，如今咖啡行業已進入攻占低線城市的2.0競爭階段，且多數品牌正采用加盟、聯營的方式快速“下沉”。如此，連鎖品牌在擴張過程中PK的不再是單一的產品力與品牌護城河，而是從標準化精細化運營、供應鏈係統和品控食安等方麵向加盟商賦能的綜合實力。“比如像瑞幸咖啡這樣的企業就在加盟製的基礎上升級推出了新零售合作夥伴製度——不收取加盟費，以合作夥伴聯營的方式賦能門店運營，在營收達到理想水平後再按比例分成利潤，其目的就是為了讓聯營、自營門店同標準運營，確保業務的健康可持續發展，實現雙贏。”上海地區一位長期關注食品餐飲行業的分析師表示。2022年11月，喜茶也推出了事業合夥業務，並在非一線城市開展。顯然，市場爭奪戰下，連鎖品牌們正各顯神通，盡可能發揮優勢、將“跑馬圈地”勢能最大化。過去一年，新消費持續遇冷，一級市場投資人“出手”愈發謹慎。不過，遇冷之中也有特殊的存在——咖啡賽道逆勢吸金。據企查查數據顯示，2022年共有31起咖啡相關的融資事件，其中既有Seesaw Coffee、花田萃等市場熱門項目，也有比星咖啡、熊爪咖啡等新生品牌。此外，據媒體報道，截至3月底，2023年咖啡賽道已發生11起融資案例，隅田川咖啡和小咖主則在3月斬獲過億元融資。更有甚者稱，咖啡賽道正在領跑一級市場消費投資的複蘇。
與此同時，“巨頭跨界”也是賽道熱門話題之一。中國郵政、李寧、天津“狗不理包子”等企業相繼宣布入場賣咖啡，就連華為也申請注冊“一杯咖啡吸收宇宙能量”商標。對此，北京地區一長期關注消費賽道的VC投資人表示，咖啡是典型的高頻、功能性標準化大單品，是快速發展的增量市場，因此頗受資本青睞，“過去幾年連鎖品牌對市場的教育，咖啡已逐漸由‘趕時髦的飲品’轉變為‘日常飲品’。”此外，前瞻產業研究院發布的《2020—2025年中國咖啡行業市場需求與投資規劃分析報告》顯示，中國咖啡消費年均增速達15%，預計2025年市場規模將達2171億元。美團發布的《2022中國現製咖啡品類發展報告》顯示，2021年中國年人均消費現製咖啡1.6杯，低於日本年人均消費176杯以及美國的年人均消費313杯。無論是在創業者還是資本眼中，咖啡都是門好生意，並且在中國有著廣闊的發展空間。賽道擁擠，新舊勢力聚頭' fill='%23FFFFFF'%3E%3Crect x='249' y='126' width='1' height='1'%3E%3C/rect%3E%3C/g%3E%3C/g%3E%3C/svg%3E)
據觀察，當下咖啡“玩家”大致可分為三類：PE/VC資本加持下的熱門“新貴”——Seesaw、Manner為其中典型；過去一年異軍突起，自成立之初就主打加盟路線的連鎖品牌——T97 COFFEE、庫迪咖啡為其中代表；以及頭部連鎖品牌星巴克、瑞幸咖啡、麥咖啡等。
爭奪戰下，三類選手都在積極跑馬圈地。具體來看，資本加持下，Seesaw、Manner們加速入場。2022年2月，Seesaw獲得來自黑蟻資本、基石資本的數億元人民幣A++輪融資；同年8月，其宣布全國開店滿100家。同時，據報道，2022年底Manner全國門店數超500家，預計2023年將達1000家。而異軍突起的連鎖品牌T97、庫迪，是自成立之初就依靠加盟模式擴張的狂飆型選手。公開資料顯示，T97成立於2022年1月，同年其就憑借“喊麥式”直播走紅抖音，獲得一定曝光量後其創始人李瀟喊出“一年內開出1001家T97咖啡店”成為“瑞幸第二”的豪言。陸正耀創立的庫迪咖啡，成立不久便開啟了對外加盟，並喊出將通過直營+聯營的模式實現“三年萬店”的計劃。相較猛踩油門的新晉玩家，行業頭部選手們的開店速度則顯得不慌不忙。2022年，在華已擁有超6000家門店的星巴克公布了“2025中國戰略願景”——計劃至2025年，新增開3000家門店，覆蓋中國300個城市。今年3月，其與高德地圖合作醞釀測試一年之久的“沿街取”服務正式在北京、上海上線。與此同時，與曆史完成切割的新瑞幸同樣在以更健康的速度增長、擴張。其最新財報顯示，2022財年瑞幸全年總淨收入132.93億元人民幣，同比增長66.9%；全年營業利潤11.56億元人民幣，截至12月31日，其全國門店總數達到8,214家。今年1月瑞幸開啟了新一輪新零售合作夥伴招募活動，覆蓋15個省80個城市。3月2日，在瑞幸2022財年財報電話會上，瑞幸公司董事長、CEO郭謹一表示，希望以合理的節奏開店，既要關注開店數量也要關注開店質量。同時，他也透露瑞幸有信心在2023年完成第一個“萬店目標”。此外，一個月後，瑞幸在新加坡開啟試營業。值得注意的是，雖然擴張步伐不一，但品牌們的目光都聚焦在“下沉市場”。一二線市場趨於飽和，品牌揮師低線城市是發展的必然趨勢。事實上，低線城市也是咖啡增量市場所在。據了解，不少品牌在“下沉”過程中都采取了加盟或聯營的方式。瑞幸方麵就曾表示，自營+聯營是其互補的發展模式，自營門店主要集中在一、二線城市，聯營則主要覆蓋低線城市。前述分析師表示，加盟和聯營製度可以讓品牌輕裝上陣、更大程度撬動社會資本、快速滲透廣闊的低線市場，“此前蜜雪冰城等以加盟為主導模式的成功，也讓現製飲品賽道企業看到了該模式的紅利。”不過在他看來，加盟聯營也是一把雙刃劍，一方麵可以讓品牌迅速跑馬圈地、實現資金的回籠；另一方麵，也是將企業的商業模式置於放大鏡下考驗，盈利能力、供應鏈、運營管理、食品安全，任何一個環節的紕漏都可能讓品牌迅速遭遇滑鐵盧。換言之，“下沉市場”加盟拚的是品牌力與企業基本盤，也是其商業模式的試金石。前(qian)述(shu)分(fen)析(xi)師(shi)指(zhi)出(chu)，近(jin)年(nian)來(lai)一(yi)些(xie)品(pin)牌(pai)開(kai)始(shi)對(dui)加(jia)盟(meng)模(mo)式(shi)改(gai)造(zao)升(sheng)級(ji)推(tui)出(chu)將(jiang)自(zi)身(shen)與(yu)加(jia)盟(meng)者(zhe)高(gao)度(du)綁(bang)定(ding)的(de)新(xin)合(he)夥(huo)人(ren)聯(lian)營(ying)模(mo)式(shi)。簡(jian)而(er)言(yan)之(zhi)，與(yu)加(jia)盟(meng)模(mo)式(shi)簡(jian)單(dan)地(di)收(shou)取(qu)費(fei)用(yong)授(shou)權(quan)開(kai)店(dian)不(bu)同(tong)，合(he)夥(huo)人(ren)模(mo)式(shi)則(ze)是(shi)品(pin)牌(pai)深(shen)度(du)賦(fu)能(neng)聯(lian)營(ying)門(men)店(dian)，並(bing)在(zai)一(yi)定(ding)程(cheng)度(du)上(shang)參(can)與(yu)日(ri)常(chang)運(yun)營(ying)。例如，瑞幸推行的“新零售合作夥伴”即是典型代表。瑞幸采用的是“0加盟費，階梯式分潤”的新聯營模式，即合作夥伴不需要向瑞幸咖啡繳納加盟費，商品收入扣掉成本後的部分將100%作為商品毛利返還給合作夥伴。隻有當毛利達到相對健康水平後，返還開始按比例遞減。同時，瑞幸還從門店選址、員工培訓、供應鏈管理、日常運營和品控等多個環節向合作夥伴提供支持、賦能，以確保聯營門店的健康發展和持續盈利。2022年11月，喜茶也推出了事業合夥業務，並在非一線城市開展。喜茶表示，將會對事業合夥人進行嚴格篩選和充分賦能，在品牌、產品、品控、食安、營運、培訓、供應鏈等方麵為事業合夥人提供支持。不可否認的是，新的合作夥伴聯營模式正被更多的頭部現製飲品企業所采納。那麼對於有著咖啡夢的低線城市創業者而言，加盟連鎖咖啡品牌究竟“加的是什麼”？前述分析人士指出，品牌勢能、盈利能力、標準化運營水平以及供應鏈管理等都是創業者在加盟時需綜合衡量的，“shouxianpinpaizaixiaofeizheyanzhongdeyoubianshidu，qicijiushiyouyitaochengshudebiaozhunhuaguanlitixikeyifuzhizhantie，haiyougongyinglianbaozhangbiegesanchawuduanhuo，zaizhejiushipinpaiyishixianyingli、商業模式已得到驗證。”李斌（化名）是瑞幸浙江地區的一位合夥人，也是最早加入其“新零售合作夥伴”計劃的創業者之一，如今已開設了40餘家瑞幸門店。他透露，幾年下來對瑞幸最深的體會就是其強大的數字化管理和運營賦能能力，“員工培訓、備貨提醒、貨量預估、食(shi)材(cai)日(ri)期(qi)都(dou)是(shi)全(quan)線(xian)上(shang)開(kai)展(zhan)且(qie)精(jing)確(que)預(yu)測(ce)，比(bi)如(ru)係(xi)統(tong)會(hui)根(gen)據(ju)每(mei)天(tian)的(de)物(wu)料(liao)消(xiao)耗(hao)提(ti)醒(xing)我(wo)們(men)下(xia)個(ge)月(yue)的(de)備(bei)貨(huo)量(liang)，開(kai)店(dian)第(di)一(yi)個(ge)月(yue)可(ke)能(neng)會(hui)出(chu)現(xian)預(yu)估(gu)偏(pian)差(cha)，但(dan)基(ji)本(ben)一(yi)個(ge)月(yue)後(hou)就(jiu)進(jin)入(ru)平(ping)穩(wen)期(qi)，這(zhe)樣(yang)即(ji)便(bian)爆(bao)款(kuan)上(shang)新(xin)也(ye)能(neng)盡(jin)量(liang)保(bao)障(zhang)供(gong)應(ying)，還(hai)有(you)就(jiu)是(shi)日(ri)常(chang)區(qu)域(yu)經(jing)理(li)的(de)巡(xun)店(dian)、質監、幫著處理問題等，最開始招商經理說會協助運營我以為隻是宣傳噱頭，但沒想到是‘保姆式’參與。”在江蘇和海南都開有門店的張瓴（化名）則比較看重瑞幸的大數據選址能力。“其(qi)實(shi)當(dang)時(shi)選(xuan)擇(ze)是(shi)雙(shuang)向(xiang)的(de)，招(zhao)商(shang)麵(mian)試(shi)的(de)時(shi)候(hou)品(pin)牌(pai)方(fang)著(zhe)重(zhong)問(wen)了(le)我(wo)之(zhi)前(qian)在(zai)肯(ken)德(de)基(ji)的(de)任(ren)職(zhi)經(jing)曆(li)，我(wo)感(gan)覺(jiao)他(ta)們(men)比(bi)較(jiao)重(zhong)視(shi)候(hou)選(xuan)人(ren)在(zai)行(xing)業(ye)內(nei)的(de)資(zi)源(yuan)和(he)運(yun)營(ying)能(neng)力(li)。”他說道。加入合夥人計劃後，張瓴通過公司大數據係統分析客流、需求，然後選址開設門店，幾個月後單店日均杯量基本穩定在淡季500杯、旺季900杯左右，高峰時期則能達到單日1600杯。嚐到甜頭後，第二年他將門店開進了相對陌生的城市三亞，幾個月後海南門店也順暢運轉起來。截至目前，張瓴已有4家門店與瑞幸完成續約，他還把續約門店的租期由過去的三年變更為五年以上，“tiqiansangeyueruixingzhaoshangjinglijiulaigoutong，zhiyaoshenhewuweiguiweiyue，xuyueshenqinghenkuaijiunengtongguo，womenhaishimanyouxinxinyaochangqijingyingde，yiqianjinzhushangchangzongshiyaogenzhaoshangfuzerenfanfuzhengqugoutong，xianzairenjiazhidaonishizuoruixing，jibendounengtigonghaoyidiandeweizhigeini。”他說道。事實上，無論是瑞幸還是喜茶推出的新合夥人模式，其根本都是希望將自身與加盟者高度綁定，通過風險利益共擔、深度參與運營的方式，保障從一線門店到公司業務的健康、可持續發展，最終實現共贏。回到最初的問題，咖啡是門好生意，但資本“砸錢”、選手“紮堆”之下，咖啡無疑也是最卷的賽道。2023年，下沉市場爭奪戰已全麵打響，對連鎖品牌而言，跑馬圈地隻是開始，標準精細化的運作、品牌勢能、供應鏈管理等能力的綜合構築，才是其形成護城河，完成漫長的拉力賽，進入決賽圈的關鍵。
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