文：混沌學園

來源：混沌學園（ID：hundun-university）

根據今年2月雀巢發布的財報
，2022年雀巢大中華區的銷售額突破了400億元人民幣。不久之後的6月5日
，瑞幸咖啡在中國市場的門店數量也達到了10000家。與此同時，大批線下咖啡館與咖啡品牌如雨後春筍般湧現
，處處顯示出咖啡賽道的競爭與內卷。

然而，在隅田川創始人
、混沌學園2期學員林浩看來
，咖啡賽道仍然充滿機會。從2009年將掛耳咖啡引進中國市場開始
，隅田川在不到15年的時間內成功打造了民族的咖啡品牌，並實現了超10億杯的累計銷量與100%的年平均增長率。

林浩說：“中國平均每人每年消費咖啡的杯數是15杯左右，而日本大約為500杯，韓國、美國大約為400杯。”隅田川的使命是“做中國人的口糧咖啡”。隅田川希望“為更多下沉城市群體提供物質和精神能量，讓每個中國人都喝到健康平價的好咖啡”。

weileshixianzhezhonghongweiyuanjing
，ruhedazaoxiaofeipindehexinjingzhengli，yongpinpaidingweizhanjuxiaofeizhedexinzhi，bingzuizhongdazaojuyoushehuijiazhideminzupinpai？zaiciguochengzhong，pinpaichuangshirenyuchuangyezheyouyinggaijubeizenyangdeyanjieyutezhi？

今天上午
，林浩回顧了隅田川的發展曆程，並從隅田川的實戰經驗出發

，為創業者提供“如何用階段性的戰略思維打贏品牌的每一場戰役”的切實建議。

以下為課程筆記：

01

我30年喝60000杯咖啡

我今年48歲
，已經創業15年了，我愛好咖啡、攝影、讀書
、旅遊和科技
，而咖啡變成了自己的事業。

到現在為止，我大約已經喝了6萬杯咖啡。從高二開始，為了高考，每天會喝一兩杯。後來到了日本
，因為要打工，需要提神
，就變成了每天三四杯。2005年，我進入NTT（日本電報電話公司

，是全世界最大的電信公司之一）工gong作zuo，項xiang目mu眾zhong多duo
，內nei容rong繁fan雜za，經jing常chang加jia班ban熬ao夜ye，很hen燒shao體ti力li
，更geng需xu要yao咖ka啡fei提ti神shen，喝he的de咖ka啡fei就jiu更geng多duo了le。等deng到dao我wo回hui國guo創chuang業ye的de時shi候hou，基ji本ben已yi經jing保bao持chi每mei天tian八ba到dao十shi杯bei。

02

1000000000包

“隅田川”這zhe個ge名ming字zi來lai自zi於yu我wo的de一yi次ci經jing曆li。有you一yi次ci，一yi個ge同tong學xue帶dai我wo去qu看kan隅yu田tian川chuan的de花hua火huo大da會hui，我wo被bei那na美mei好hao的de場chang景jing震zhen撼han到dao了le，從cong那na以yi後hou我wo基ji本ben每mei年nian都dou去qu，它ta給gei予yu了le我wo很hen大da的de慰wei藉ji。至zhi於yu品pin牌pai的de英ying文wen名mingTASOGARE，指的是“美麗的黃昏”。我是一個攝影愛好者，各種美好的時刻，賦予了我拚搏的動力。

自創業以來，隅田川經曆了三個階段。在2009年前後，在國內喝一杯美式咖啡並非一件容易的事。因此，我決定將掛耳咖啡帶回國內
，並在2009年初推出淘寶店，其中賣的第一個品類就是掛耳咖啡。

從2009年到2014年，我一直充當著食品貿易商或代購商的角色
，進行咖啡品類的銷售。2014年
，我們的掛耳咖啡銷量已經突破100萬包。通過比對當年的天貓銷售榜，我發現了掛耳咖啡的市場空間。於是，我決定在2015年創立隅田川咖啡。

截至去年為止

，隅田川累計賣出10億包咖啡
，並在去年建成了全球最大的掛耳咖啡工廠。未來，隅田川將持續進行產品創新與產業引領，不斷推動中國咖啡行業的發展。

“做中國人的口糧咖啡”，這zhe是shi隅yu田tian川chuan長chang久jiu以yi來lai的de使shi命ming。事shi實shi上shang，在zai現xian代dai的de城cheng市shi生sheng活huo中zhong，咖ka啡fei已yi經jing成cheng為wei一yi種zhong快kuai消xiao品pin與yu必bi需xu品pin。與yu傳chuan統tong的de三san合he一yi咖ka啡fei相xiang比bi，我wo們men的de黑hei咖ka啡fei的de添tian加jia劑ji基ji本ben為wei零ling，它ta相xiang對dui健jian康kang與yu平ping價jia，擁yong有you極ji致zhi的de性xing價jia比bi。而er我wo們men的de願yuan景jing，是shi讓每個中國人都喝到健康平價的好咖啡。

03

為什麼說咖啡行業仍然充滿機會
？

中心賽道的更迭

在隅田川看來
，咖啡的底層邏輯是“續命”。根據社會發展的需求迭代，飲品類的中心賽道不斷發生更迭。以前我們依靠“水”來“活下去”，後來我們靠“牛奶”的營養元素來“活得好”
，如今我們靠“咖啡”的續命功能來“活得嗨”。除了水之外
，咖啡是擁有最廣泛受眾的飲品。在城市化進程中
，很多務工人員需要性價比高、能夠快速補充能量的飲品，而咖啡無疑是所有飲品之中最適合的。

作為如今的中心賽道，咖啡必然具有以下特質：高複購

、多場景、極致性價比、文化輸出。前三者是所有快消品的必備條件，而“文化輸出”則源自我對品牌的洞察。咖啡的價值可以分為三個層級
，第一層級是從功能維度看
，咖啡與音樂一樣，都是年輕人“續命”的方式；第二層級從心理維度講，咖啡與音樂一樣
，都可以讓人放鬆，有情感“陪伴”價值
；第三個維度正如音樂節所呈現
，咖啡具備“激發”的特質。它像催化劑，嵌入到不同城市，鏈接城市，解讀城市的價值，產生不同的效應。

那麼，什麼是高複購的口糧咖啡的特征呢？首先是產品力層麵的優勢，口糧咖啡必須好喝上癮、香味治愈、產品包裝比同類產品優秀。其次是極致性價比，為了鎖定更廣泛的消費人群，產品必須做到極致性價比
，使用戶麵對價格時做出“無腦選擇”。最後是便捷性，從工業級的快消型產品切入
，口糧咖啡必須方便獲取
、滿足消費者的實時需求。

咖啡賽道充滿機會

咖啡賽道可以分為兩大賽道：咖啡館與零售咖啡。我們知道，如今的咖啡館賽道已經非常內卷、競爭嚴重。零售咖啡則可以細分為八個賽道：速溶咖啡（三合一咖啡）、凍幹咖啡
、咖啡豆

、咖啡粉、掛耳咖啡、咖啡液
、咖啡飲料、膠囊咖啡。不同賽道的價格、場景和使用人群是不一樣的。就此而言，我們之所以說咖啡是一個“超級賽道”
，是因為它的入口多、場景多元、能夠延伸出多種機會與活法。

很多人都認為咖啡賽道很卷，就銷售額而言確實如此。然而，我認為咖啡行業的底層邏輯應該是“杯數”，而不是銷售額。中國人均年消費咖啡杯數剛剛達到15杯，與日本（500杯）、韓國（400杯）、美國（400杯）相比，仍有很大的發展空間。再加上咖啡的成癮性，一旦咖啡從流行性消費變為習慣性消費

，這個浪潮將會迅速地到來。

咖啡館與零售咖啡的邏輯差異在於，咖啡館的最大成本來自於租金與人工費用。就工業品的第一性原理而言，咖啡館的小規模
、低(di)產(chan)能(neng)與(yu)高(gao)成(cheng)本(ben)限(xian)製(zhi)了(le)它(ta)的(de)發(fa)展(zhan)，哪(na)怕(pa)是(shi)瑞(rui)幸(xing)也(ye)難(nan)以(yi)滿(man)足(zu)中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)在(zai)咖(ka)啡(fei)杯(bei)數(shu)層(ceng)麵(mian)的(de)發(fa)展(zhan)需(xu)求(qiu)。與(yu)咖(ka)啡(fei)館(guan)不(bu)同(tong)，零(ling)售(shou)咖(ka)啡(fei)的(de)杯(bei)數(shu)遠(yuan)超(chao)咖(ka)啡(fei)館(guan)。截(jie)至(zhi)去(qu)年(nian)為(wei)止(zhi)，隅(yu)田(tian)川(chuan)累(lei)計(ji)賣(mai)出(chu)10億杯咖啡

，而雀巢的年銷售量更是突破了60億杯。因此
，在迅速擴張的過程中
，零售咖啡比咖啡館擁有更多機會。

此外，與711等(deng)便(bian)利(li)店(dian)相(xiang)比(bi)，專(zhuan)業(ye)的(de)咖(ka)啡(fei)連(lian)鎖(suo)店(dian)也(ye)缺(que)乏(fa)競(jing)爭(zheng)優(you)勢(shi)。在(zai)我(wo)看(kan)來(lai)

，咖(ka)啡(fei)館(guan)與(yu)便(bian)利(li)店(dian)爭(zheng)奪(duo)的(de)是(shi)麵(mian)積(ji)坪(ping)效(xiao)，即(ji)每(mei)平(ping)方(fang)米(mi)所(suo)能(neng)產(chan)生(sheng)的(de)人(ren)流(liu)與(yu)銷(xiao)售(shou)額(e)。在(zai)日(ri)本(ben)的(de)10萬(wan)家(jia)便(bian)利(li)店(dian)裏(li)，每(mei)一(yi)家(jia)都(dou)配(pei)備(bei)了(le)現(xian)磨(mo)咖(ka)啡(fei)機(ji)，其(qi)口(kou)感(gan)與(yu)咖(ka)啡(fei)館(guan)的(de)出(chu)品(pin)一(yi)模(mo)一(yi)樣(yang)，日(ri)本(ben)的(de)麥(mai)當(dang)勞(lao)甚(shen)至(zhi)會(hui)在(zai)星(xing)期(qi)三(san)免(mian)費(fei)贈(zeng)送(song)咖(ka)啡(fei)。在(zai)此(ci)，咖(ka)啡(fei)實(shi)際(ji)上(shang)起(qi)到(dao)了(le)“引流”的作用。比起廣告，低成本的美式咖啡更能吸引流量。這樣的方法也適用於中國的便利店，最好的擴張方法就是免費送咖啡、或者售賣低價咖啡。

然而
，咖啡館與零售咖啡的差異並不意味著隅田川不做咖啡館
，7月中旬我們會在杭州的in77開一家隅田川旗艦店。目前我們仍然自認是咖啡賽道的老二
，在沒有幹掉老大之前，我們隻會做好分內的事。

那麼，隅田川為什麼會選擇開這一家旗艦店呢？在我看來，咖啡館的底層邏輯是“第三空間”，目前大多數的咖啡館都是歐美式的第三空間，比如星巴克與Tims。問(wen)題(ti)在(zai)於(yu)
，隨(sui)著(zhe)西(xi)方(fang)價(jia)值(zhi)觀(guan)在(zai)國(guo)內(nei)地(di)位(wei)的(de)逐(zhu)步(bu)下(xia)滑(hua)，歐(ou)美(mei)式(shi)的(de)第(di)三(san)空(kong)間(jian)所(suo)引(yin)起(qi)的(de)文(wen)化(hua)共(gong)鳴(ming)也(ye)在(zai)逐(zhu)步(bu)減(jian)弱(ruo)。與(yu)此(ci)相(xiang)反(fan)，一(yi)個(ge)屬(shu)於(yu)中(zhong)國(guo)人(ren)所(suo)認(ren)可(ke)的(de)空(kong)間(jian)感(gan)的(de)咖(ka)啡(fei)館(guan)，是(shi)相(xiang)對(dui)空(kong)缺(que)的(de)
，也(ye)是(shi)更(geng)有(you)趣(qu)、更有機會的。因此，這家隅田川旗艦店實際上是品牌的宣傳陣地。

04

憑借這一模型
，

我們在新消費行業立住了！

隅田川的“新消費社會價值模型”由TCPV四個維度組成。“T”指的是技術、人才和團隊，它們代表了企業的價值。在談到“C”時
，我們可能更加重視用戶，卻忽略了文化與中國的作用。然而
，隻有通過文化之間的比較，才能取長補短、迭代原來的文化。很多人認為“隅田川”像是日本品牌的名字
，殊不知日本的假名本就來自於中國的草書。由此可見，隻有通過不斷比較、不斷借鑒，才能產生更多的文化機會。

產品
、價格、推廣、渠道的4Pshuyuchuantongyiyishangyingxiaodedafa，danshitamenxuyaoyizhongguowenhuaweiyituo。yixifangwenhuaweiyituodekafeishixingbakehuoquechao，erbushizhongguozijidekafei。shijishang，yujiaonangkafeijimeishikafeixiangbi，guaerkafeizhisuoyinenggouzaidongyaliuxing
，deyiyuchawenhuadeyingxiang。zhezhongwuxingdedicengwenhuayingxianglexiaofeizheduishipindexiguanyupianhao，zheyeshiwoqiangtiao“文化輸出”的原因。

從V的角度講，如果一家企業對社會沒有價值貢獻，它是很難存續下去的。“價值”就是給更多人提供更豐富的產品
，它是一種服務更廣泛人群的“總價值”。就此而言，隅田川的目標，是給總人口占比99%、從農業人口轉變為工業人口的村裏人提供高性價比的“提神劑”。與線下咖啡館相比
，作為工業消費品的雀巢無疑具有更大的社會總價值，因為它服務的人群更廣泛，下沉的程度更深。

05

商場如戰場：行業老二的“田忌賽馬”

我們經常說“商場如戰場”，在此過程中
，我們要用戰役思維來規劃發展戰略。第一步是基於對社會總價值的理解，構建全局觀。品牌的定位與它對社會總價值的理解有關
，而這種理解又與創始人的經曆有關。就隅田川而言，我們的定位是做口糧咖啡
、是服務於更多的中國人
，而這種定位又與我本人在日本的經曆相關。在日本
，掛耳咖啡就是口糧咖啡。

企業要以“活下來”為大目標，不斷在各個價值點做加法。隻有各個環節都精通，才能建立全麵的產業認知。zaizhongguo
，guaerkafeidediyipiyonghushijingzhirenqun，suiranyutianchuannulizaigengdadexiaofeiquntizhongpujiguaerkafei，danzaichangdashiniandeshijianli，guaerkafeirengranxiaozhong。yinci，womentuokuanlekafeidepinlei
，shengchannenggouyunyongyubutongchangjingyurenqunzhongdekafei，rukafeiye
、咖啡粉、donggankafeideng。jiandanlaishuo
，jiushishichangbangzhuwomenzuoxuanze，zhongguorenxiangheshenmekafei
，womenjiuzuoshenmekafei。lingwai
，womenyeyouyibikailejiaonangkafeizheyipinlei，yinweizheshiquechaodeqiangxiang。yutianchuancaiqutianjisaimadezhanshu，jiyaobuduanzengjiashoushangdepai，yeyaobimianhexingyelaodayingpengying。

既(ji)然(ran)我(wo)們(men)做(zuo)的(de)是(shi)口(kou)糧(liang)咖(ka)啡(fei)，就(jiu)不(bu)能(neng)賭(du)在(zai)某(mou)一(yi)個(ge)賽(sai)道(dao)上(shang)。僅(jin)憑(ping)一(yi)家(jia)公(gong)司(si)的(de)力(li)量(liang)，是(shi)無(wu)法(fa)左(zuo)右(you)市(shi)場(chang)動(dong)向(xiang)的(de)。我(wo)們(men)所(suo)能(neng)夠(gou)做(zuo)的(de)，是(shi)日(ri)積(ji)月(yue)累(lei)地(di)分(fen)析(xi)整(zheng)個(ge)行(xing)業(ye)勢(shi)能(neng)
，由(you)此(ci)逐(zhu)步(bu)掌(zhang)握(wo)洞(dong)察(cha)的(de)能(neng)力(li)。由(you)社(she)會(hui)總(zong)價(jia)值(zhi)出(chu)發(fa)，企(qi)業(ye)再(zai)來(lai)反(fan)哺(bu)公(gong)司(si)的(de)定(ding)位(wei)與(yu)價(jia)值(zhi)。

第二步是以“利他”為原則拆分關鍵要素
，找到突破點。企業在發展過程中所遇到的各種困難，無非是圍繞“錢流”
、“人流”與“物流”zhankaide。chaijiezhesangehuanjiezhihou，womenxuyaoyilitaweiyuanze，bazijidebufenfangdaozuihou。chaifenyaosudeguochengqishishizhaoyaochideguocheng，weiledakaikunnanzhimen
，wodefangfashizaikenengdefanweinei，yongsuoyoudefangfalaishiyaochi，erbuyaobaoyourenhequqiaohuojiaoxingdexintai。

第三步是保持“老二心態”，持續學習、競爭和迭代。在淘寶天貓的15年間，我們見證了老大的更迭。我們順勢而為
、持續學習老大的優點，學成之後迅速迭代，每一兩年就幹掉一個老大，由此樹立自己更大的信心。

06

三個發展階段
，不同的“一”

隅田川的品牌發展經曆了三個關鍵時期。首先是2009年到2014年的創業期，那時隅田川的“一”是“活下來”，我們擊穿的是性價比。順應外貿代購的大勢，我們原來的出發點是不斷做加法
、增加品類
，但這導致了2014年雙12期間我們無法按時發貨。由此我領悟到
，我們應該從自己的熱愛出發做減法
，聚焦到咖啡這一品類上。

然後是2015年到2018年的發展蓄勢期。順淘品牌與跨境的大勢，隅田川致力於打造品牌、提升勢能

、擊穿品牌力。

最後是2019年(nian)至(zhi)今(jin)的(de)快(kuai)速(su)成(cheng)長(chang)期(qi)，由(you)於(yu)中(zhong)美(mei)摩(mo)擦(ca)加(jia)劇(ju)

，全(quan)球(qiu)供(gong)應(ying)鏈(lian)分(fen)家(jia)，各(ge)平(ping)台(tai)群(qun)雄(xiong)逐(zhu)鹿(lu)。對(dui)內(nei)，隅(yu)田(tian)川(chuan)不(bu)斷(duan)加(jia)強(qiang)組(zu)織(zhi)管(guan)理(li)
，在(zai)保(bao)持(chi)一(yi)定(ding)公(gong)司(si)規(gui)模(mo)的(de)同(tong)時(shi)，打(da)造(zao)更(geng)靈(ling)活(huo)敏(min)捷(jie)的(de)團(tuan)隊(dui)組(zu)織(zhi)。對(dui)外(wai)，隅(yu)田(tian)川(chuan)致(zhi)力(li)於(yu)輸(shu)出(chu)價(jia)值(zhi)力(li)，專(zhuan)注(zhu)於(yu)咖(ka)啡(fei)市(shi)場(chang)的(de)普(pu)及(ji)。

回顧隅田川品牌發展的三個關鍵時期，最重要的是順勢而為、單點突破，在事業上傾注更多的熱愛與專心，唯有如此方可成功。

07

初期戰略：像特斯拉一樣，擊穿供應鏈

處於初創期的品牌應該如何擊穿供應鏈？實際上，供應鏈指的不僅是工廠本身，更是包含原料、工廠、物流
、快kuai遞di和he售shou前qian售shou後hou在zai內nei的de整zheng個ge環huan節jie。我wo們men要yao把ba每mei個ge環huan節jie拆chai分fen為wei最zui小xiao的de元yuan素su，降jiang低di各ge部bu分fen的de成cheng本ben。比bi如ru
，很hen多duo人ren會hui忽hu略lve快kuai遞di的de作zuo用yong，但dan是shi對dui於yu隅yu田tian川chuan這zhe類lei大da型xing快kuai消xiao品pin而er言yan，快kuai遞di無wu異yi於yu血xue管guan與yu命ming脈mai，貨huo運yun方fang式shi的de選xuan擇ze會hui直zhi接jie影ying響xiang到dao成cheng本ben與yu效xiao率lv。因yin此ci
，隅yu田tian川chuan更geng傾qing向xiang於yu選xuan擇ze成cheng本ben低di、效率高的河運。為了提升銷售額與ROI
，我們應該耐心拆解供應鏈

、關注每一個環節的最小單位成本。

拆(chai)解(jie)供(gong)應(ying)鏈(lian)之(zhi)後(hou)
，我(wo)們(men)實(shi)際(ji)上(shang)找(zhao)到(dao)了(le)擊(ji)穿(chuan)價(jia)格(ge)力(li)的(de)方(fang)法(fa)。價(jia)格(ge)就(jiu)是(shi)拆(chai)分(fen)每(mei)一(yi)個(ge)元(yuan)素(su)的(de)成(cheng)本(ben)，每(mei)個(ge)元(yuan)素(su)都(dou)拆(chai)解(jie)，拆(chai)到(dao)不(bu)能(neng)拆(chai)為(wei)止(zhi)，成(cheng)本(ben)就(jiu)降(jiang)下(xia)來(lai)了(le)。舉(ju)個(ge)簡(jian)單(dan)的(de)例(li)子(zi)
，掛(gua)耳(er)咖(ka)啡(fei)主(zhu)要(yao)由(you)咖(ka)啡(fei)豆(dou)
、鋁膜、濾袋與氮氣組成，我們會核算各部分的成本、控製它們的價格力。就咖啡豆而言，隅田川會把從咖啡種植與咖啡豆
、到咖啡豆調集、再到產品生產的每個環節納入成本計算之中。由此，我們也成功打造出口糧咖啡的極致性價比。

yutianchuandexingjiabiyoushizairujindekafeishichangshangtixiandeyouqimingxian。muqian，kafeipinpaidejiaweichengxianchuxiatusuoshideloudouzhuang。weishenmehuiyourucidedingjialuoji？zheshiyinwei
，kafeiyidingshicongxingbakesuodaibiaodeliuxingxingxiaofeikaishide，bingsuizhechengshihuadejinchengyukafeiguandexiachenerzhubuchengweiyizhongxiguanxingxiaofei。zaiciguochengzhong，kafeidechengyinxingyuxuminggongnenghuiyuelaiyuezhongyao，tashikafeichengweiyizhongbianlixingde、需要即時滿足的需求。因此，咖啡的終局也是這個漏鬥的終點，雀巢與星巴克的體量差異也印證了這一點。

在產業不成熟的前提下，供應鏈所麵臨的最大難題
，是壓貨與斷貨
、順(shun)推(tui)與(yu)倒(dao)推(tui)之(zhi)間(jian)的(de)矛(mao)盾(dun)。我(wo)可(ke)以(yi)負(fu)責(ze)任(ren)地(di)說(shuo)，壓(ya)貨(huo)肯(ken)定(ding)是(shi)第(di)一(yi)位(wei)的(de)
，貨(huo)絕(jue)對(dui)不(bu)能(neng)斷(duan)。斷(duan)貨(huo)意(yi)味(wei)著(zhe)所(suo)有(you)的(de)營(ying)銷(xiao)活(huo)動(dong)全(quan)部(bu)歸(gui)零(ling)，而(er)機(ji)會(hui)總(zong)是(shi)留(liu)給(gei)有(you)貨(huo)的(de)人(ren)。另(ling)外(wai)
，壓(ya)貨(huo)也(ye)能(neng)夠(gou)激(ji)發(fa)我(wo)們(men)運(yun)營(ying)的(de)能(neng)力(li)與(yu)迭(die)代(dai)的(de)動(dong)力(li)。

同時

，我也建議創業者培養倒推思維。從“我到底要變成什麼樣的人”、“品牌要服務哪些人”
、“公司在十年之後會變成什麼樣”等問題出發，我們能夠從目標倒推前麵的每一個環節，從而更好地確定品牌的定位與戰略步驟。

總結來說，供應鏈的建設不是一蹴而就的，這個過程相當困難、也非常寂寞。但是我們起碼不應該在認知環節掉鏈子：供應鏈絕對不等同於工廠
，而是從原料到售後的每一個環節。我們需要耐心地拆解，把這個賽道裏麵的每一個環節打通。

08

成長期戰略：擊穿定位，以“鮮”為“一”

處於成長期的品牌如何始終保持大規模增長
？在擊穿供應鏈之後
，我們應該轉而擊穿品牌定位。就隅田川而言，我們用“鮮”占據消費者的心智，實現了品牌動能和勢能的轉換。

為什麼是“鮮”？這是因為
，“鮮”在中國的文化語境中擁有獨特的意義，這對我們的品牌定位而言非常重要。“鮮”首先代表新鮮，隅田川的掛耳咖啡強調充氮保鮮，這是我們與其它咖啡品牌的“不同”。其次，“鮮”也代表好吃

、好喝。拋開各種咖啡風味不談
，“鮮”與好喝才是飲品最基本的標準。因此，從中國文化出發
，我們找到了一語雙關的文化輸出點。

具體到產品端與品牌端，我們如何擊穿“鮮”


？在產品層麵，我們花費大功夫實現了“鮮摘”
、“鮮烘”、“鮮萃”、“鮮造”、“鮮袋”、“鮮製”的六維鎖鮮

，並且將咖啡的保鮮期延長到18個月。在此期間

，我們做了非常多的實驗
，來測試掛耳袋的材料、甚(shen)至(zhi)是(shi)掛(gua)耳(er)袋(dai)與(yu)咖(ka)啡(fei)粉(fen)的(de)密(mi)度(du)比(bi)例(li)，它(ta)們(men)直(zhi)接(jie)決(jue)定(ding)了(le)萃(cui)取(qu)出(chu)來(lai)的(de)咖(ka)啡(fei)味(wei)道(dao)。對(dui)隅(yu)田(tian)川(chuan)來(lai)說(shuo)
，充(chong)氮(dan)保(bao)鮮(xian)不(bu)僅(jin)僅(jin)是(shi)一(yi)個(ge)話(hua)題(ti)，我(wo)們(men)將(jiang)其(qi)拆(chai)分(fen)為(wei)一(yi)個(ge)個(ge)關(guan)鍵(jian)要(yao)素(su)，並(bing)不(bu)斷(duan)對(dui)它(ta)們(men)進(jin)行(xing)迭(die)代(dai)。

在品牌層麵，我們致力於以“鮮”為核心價值走進人心。快消品的品牌傳播依靠的是聲量、曝pu光guang度du與yu認ren知zhi度du
，為wei此ci我wo們men也ye借jie助zhu了le頂ding流liu明ming星xing與yu亞ya運yun會hui這zhe一yi頂ding流liu賽sai事shi的de力li量liang。為wei了le打da造zao品pin牌pai

，我wo們men還hai需xu要yao把ba品pin牌pai勢shi能neng與yu動dong能neng相xiang結jie合he。勢shi能neng指zhi的de是shi磨mo刀dao與yu蓄xu勢shi的de過guo程cheng
，品pin牌pai一yi定ding是shi勤qin勤qin懇ken懇ken耕geng耘yun出chu來lai的de，期qi間jian我wo們men做zuo了le許xu多duo動dong作zuo，比bi如ru開kai工gong廠chang、在大阪成立第一家咖啡館、策劃音樂節等，最終迎來了今年隅田川音樂節的大爆發。

09

長青期戰略：擊穿自信心，加速迭代

chuyuchangqingqidepinpaiyinggairuhejichuanzixinxin

？jinnian

，zhenggeshichangchongchizhefeichangduodefumianqingxu

，duiyuchuangyezheeryan，shuibianhundeshihouyeqiahaodaibiaoleluanshichuyingxiongdejihui，womenxuyaozaiwenhuabijiaodejichushangjianliminzuzixinxin，dazaoshijiezhimingdeminzupinpai。

shijiefanweineichongchizhegezhonggeyangdejingzheng
，tamendexingzhibujinxiangtong。meiguoyuribendejingzhengrengranshitongyixitongneibudejingzheng
，danshizhongguoyumeiguodejingzhengshiwenmingdejingzheng，shicongjiazhiliankaishidesuoyouhuanjiedejingzheng。zhengrushangwensuoyan
，weiledazaoshijiepinpai
，womenxuyaoguanzhusanzhong“流”：人流、物流、錢流。而對這三方麵流動的判斷

，又是分析“勢”的關鍵。一般來說，美國人先輸出資本（錢流），再把人（人流）和貨（物流）換回來
，而中國人勤勤懇懇幹活，在聚集人與貨之後才有錢流。

中華民族的複興是大勢所趨，我們隻需要順勢而為。對此，隅田川有決心
、有能力，用極致性價比來吸引更多人喝我們的咖啡。

正是這種決心導致了我們的強行動力。一個超級消費的大時代已經來臨
，也許有的人還在舉棋不定
、畏畏縮縮。但是，在別人恐懼的時候，我們更要貪婪，更要玩命，更要聚焦單點、突破單點。尤其是在ChatGPT之後，我相信所有的玩法都會更新。我們要緊抓這個潮流
，加速迭代。

10

我的幾點創業心得

1.修煉內心

回首成長曆程，我發現，我的每段經曆都是積累創始人信心的階梯。在這個過程中，我不斷修煉自己的內心。在我看來，大腦是“術”，心是“道”，修煉內心讓我看到了更多可能性。總結來說，我的信心積累經曆了以下四個階段。

首先是好奇心的積累。正是好奇心讓我放棄了農科院的工作，並且想方設法地申請獎學金、前往日本留學。在創業的過程中，也是好奇心激發我進行迭代。其次是心智韌性depeiyang。zairibendetoujinian，woyuqitasangerenjizaishipingfangdewuzili，yezenglianxudagongsishiduogexiaoshi
，erxinzhiderenxingyenengcushiwomennaixiaxinlaichendian。

此外是洞察力。我們要洞察身邊的每一個細節並不斷學習、不斷彌補認知與能力上的缺陷。最後是同理心。我們不僅要考慮自己的利益
，也要站在對方的角度思考，要利他。

2.修煉全局觀

對於創業者，全局觀的修煉也非常重要
，因為創業公司無處不戰場。作為老二，需要有不斷磨刀的心態
，其中堅持是核心競爭力。另外，老二也要保持亮劍的決心
，懂得置於死地而後生，以及變陣的組織能力
，懂得與時俱進、另辟戰場。

在變陣這個方麵
，老二盡可能不要跟老大“硬碰硬”。圍棋裏有句經典名言：“金角銀邊草肚皮”，指的就是在不起眼的細分賽道上發展自己、積(ji)蓄(xu)能(neng)量(liang)。這(zhe)也(ye)能(neng)夠(gou)解(jie)釋(shi)
，為(wei)何(he)馬(ma)斯(si)克(ke)造(zao)車(che)不(bu)用(yong)傳(chuan)統(tong)方(fang)式(shi)和(he)巨(ju)頭(tou)競(jing)爭(zheng)

，為(wei)何(he)隅(yu)田(tian)川(chuan)掛(gua)耳(er)咖(ka)啡(fei)不(bu)與(yu)巨(ju)頭(tou)爭(zheng)奪(duo)三(san)合(he)一(yi)市(shi)場(chang)，這(zhe)些(xie)都(dou)是(shi)縱(zong)觀(guan)全(quan)局(ju)之(zhi)後(hou)的(de)結(jie)果(guo)。這(zhe)就(jiu)要(yao)求(qiu)創(chuang)業(ye)者(zhe)對(dui)本(ben)土(tu)市(shi)場(chang)有(you)充(chong)分(fen)認(ren)知(zhi)，運(yun)籌(chou)帷(wei)幄(wo)

，不(bu)戰(zhan)而(er)屈(qu)人(ren)之(zhi)兵(bing)。

3.組織力的第一性原理是價值與文化

所有組織的發起人肯定是創始人
，但是企業最終能夠存活並做大做強，依靠的一定是團隊。在過去的四年裏，隅田川的平均增長率高達100%
，其中組織力發揮著非常關鍵的作用。

在(zai)我(wo)看(kan)來(lai)，組(zu)織(zhi)力(li)的(de)第(di)一(yi)性(xing)原(yuan)理(li)是(shi)價(jia)值(zhi)和(he)文(wen)化(hua)。團(tuan)隊(dui)必(bi)然(ran)是(shi)由(you)於(yu)相(xiang)同(tong)的(de)價(jia)值(zhi)觀(guan)與(yu)興(xing)趣(qu)愛(ai)好(hao)而(er)聚(ju)合(he)到(dao)一(yi)起(qi)的(de)。當(dang)我(wo)們(men)有(you)愛(ai)的(de)時(shi)候(hou)
，身(shen)邊(bian)的(de)所(suo)有(you)事(shi)物(wu)都(dou)會(hui)為(wei)我(wo)們(men)提(ti)供(gong)堅(jian)持(chi)下(xia)去(qu)的(de)理(li)由(you)與(yu)動(dong)力(li)。隅(yu)田(tian)川(chuan)的(de)集(ji)體(ti)價(jia)值(zhi)觀(guan)，就(jiu)是(shi)在(zai)城(cheng)市(shi)化(hua)進(jin)程(cheng)中(zhong)，為(wei)更(geng)多(duo)下(xia)沉(chen)城(cheng)市(shi)群(qun)體(ti)提(ti)供(gong)物(wu)質(zhi)和(he)精(jing)神(shen)能(neng)量(liang)
，讓(rang)每(mei)個(ge)中(zhong)國(guo)人(ren)都(dou)喝(he)到(dao)健(jian)康(kang)平(ping)價(jia)的(de)好(hao)咖(ka)啡(fei)。

4.創始人要具備三種精神

創始人首先要自信，這種自信不是生來就有，而是要通過一場場小戰爭積累起來。在打仗的過程中
，整個團隊也會越來越自信。其次，創始人要有探索精神


，對自己的目標要有瘋狂的執念
，同時保有充分的邏輯與理論基礎。另外，創始人要有挑戰精神
，要成為超級遊戲玩家，享受通關過程中的喜悅
，在一次次勝戰中培養自信心和戰鬥力。

最(zui)後(hou)
，我(wo)想(xiang)告(gao)訴(su)各(ge)位(wei)創(chuang)業(ye)者(zhe)，創(chuang)業(ye)是(shi)一(yi)件(jian)九(jiu)死(si)一(yi)生(sheng)的(de)事(shi)。可(ke)以(yi)說(shuo)
，成(cheng)功(gong)是(shi)偶(ou)然(ran)的(de)，失(shi)敗(bai)是(shi)必(bi)然(ran)的(de)。但(dan)是(shi)，失(shi)敗(bai)的(de)必(bi)然(ran)性(xing)是(shi)否(fou)意(yi)味(wei)著(zhe)努(nu)力(li)的(de)無(wu)效(xiao)？並(bing)非(fei)如(ru)此(ci)，創(chuang)業(ye)時(shi)代(dai)的(de)文(wen)化(hua)更(geng)加(jia)需(xu)要(yao)通(tong)過(guo)血(xue)性(xing)文(wen)化(hua)體(ti)現(xian)。我(wo)們(men)要(yao)抱(bao)著(zhe)必(bi)死(si)的(de)心(xin)態(tai)往(wang)死(si)裏(li)努(nu)力(li)，成(cheng)為(wei)點(dian)燃(ran)熱(re)情(qing)的(de)那(na)把(ba)火(huo)。同(tong)時(shi)，我(wo)們(men)也(ye)要(yao)保(bao)持(chi)遊(you)戲(xi)的(de)心(xin)態(tai)
，麵(mian)對(dui)困(kun)難(nan)的(de)時(shi)候(hou)用(yong)阿(e)Q精神來鼓勵自己。大時代已經到來
，與其更多地抱怨，我們不如拿出更多的時間來磨刀，並隨時做好亮劍的準備。