文：王慧瑩

來源：連線Insight（ID：lxinsight）

“我叫郭謹一
，謹言慎行的謹
，表裏如一的一”。

2022年5月24日

，退市兩年後

，瑞幸咖啡重新召開財報電話會議。會議上，瑞幸咖啡董事長郭謹一向投資者這樣介紹自己。

一係列的權力更迭、重組之後
，這是郭謹一想傳遞給投資人的態度，也是瑞幸重生之後給資本市場的交代。

一年過後
，瑞幸打了一場“翻身仗”。

8月1日，瑞幸咖啡發布2023年第二季度財報。這份財報有幾個亮點，首先，低價帶來了更多的交易量
，付費用戶創新高，同時帶來了62.01億元的總收入
，低價沒有影響盈利能力，這一季度，瑞幸的歸母淨利潤為9.99億元，實現扭虧為盈。

這兩年
，瑞幸在瘋狂擴張
，今年5月底，瑞幸開出了第一萬家門店，正式進入“萬店俱樂部”。

在咖啡市場競爭如火如荼的當下，瑞幸咖啡能有這樣的成績實屬不易。這背後
，價格戰、加盟戰、研發戰，每一場戰役都不容忽視。

要說最激烈
，最精彩的部分，莫過於郭謹一帶領瑞幸咖啡與其前創始人陸正耀創立的庫迪咖啡之間的價格戰。你來我往之間，兩者的價格頗有“沒有最低，隻有更低”的意味。

回hui顧gu過guo去qu
，瑞rui幸xing用yong互hu聯lian網wang的de打da法fa開kai始shi撬qiao動dong咖ka啡fei市shi場chang，矛mao頭tou直zhi指zhi星xing巴ba克ke

，隨sui著zhe瑞rui幸xing的de不bu斷duan擴kuo張zhang和he進jin攻gong，平ping價jia咖ka啡fei也ye成cheng了le咖ka啡fei市shi場chang的de主zhu流liu產chan品pin。

這幾年，價格戰成了這個賽道長久的關鍵詞。消費者也越來越挑剔了，低價的同時，如何向消費者提供穩定的高品質的產品，並持續打造爆款，是下一個階段咖啡品牌競爭的重點。

更重要的是，隻有更具規模、產品特色和創新力的品牌才能在咖啡這條內卷激烈的賽道生存下去。未來
，抓住消費者仍是瑞幸走向下一階段的關鍵。

01

瑞幸翻盤，終於趕超星巴克

瑞幸翻盤了。

8月1日
，瑞幸咖啡2023年第二季度財報顯示
，今年第二季度瑞幸咖啡總收入為62.01億元，同比增長88%；歸母淨利潤為9.99億元
，去年同期虧損1.15億元，二季度實現扭虧為盈。

瑞幸業績情況
，圖源瑞幸2023年第二季度財報

從季度營收上看
，這是瑞幸首次超過星巴克中國。根據星巴克最新發布的2023財年第三財季數據
，星巴克4月3日至7月2日淨營收92億美元

，其中星巴克中國收入8.22 億美元
，約為59.6億元人民幣。

與營收增長同步的是瑞幸的門店規模。財報數據顯示，二季度
，瑞幸淨新開門店1485家，總門店數量環比增長15.9%。截至第二季度末
，瑞幸咖啡門店總數達10836家，其中自營門店7188家，聯營門店3648家。

從門店本身的指標來看，二季度瑞幸的門店收入也大幅增長。其中，自營門店的收入為44.953億元人民幣，同比增長85.2%；聯營門店收入為14.858億元人民幣，同比增長91.1%。

毋庸置疑，規模是瑞幸翻盤的關鍵。今年6月初，隨著廈門中山路旗艦店的開業

，瑞幸咖啡在中國市場的門店數量已達10000家，成為中國首家突破萬店的連鎖咖啡品牌。

在中國餐飲市場，萬店代表著絕對的市場規模和體量，也意味著瑞幸成為國內咖啡市場的頭部，更意味著瑞幸的成本管控優勢。

翻看此次財報不難發現，規模效應是瑞幸反複提到的關鍵詞。

它提到，由於銷售產品數量增加帶來的規模經濟效益
，自營店的營業利潤率本季度達到29.1%，據了解，去年同期
，這個數字是28.4%。同時
，由於規模效益，G&A費用占收入的比例從去年第二季度的10.4%下降至今年第二季度的6.9%。

這樣的規模擴張
，還要從瑞幸“帶店加盟”政策說起。

今年5月，瑞幸推出“帶店加盟”模mo式shi
，以yi快kuai速su擴kuo張zhang門men店dian規gui模mo。所suo謂wei帶dai店dian加jia盟meng，簡jian單dan來lai說shuo，就jiu是shi給gei已yi經jing加jia盟meng其qi他ta品pin牌pai的de加jia盟meng商shang開kai放fang加jia盟meng瑞rui幸xing的de機ji會hui。具ju體ti而er言yan，此ci次ci瑞rui幸xing帶dai店dian加jia盟meng的de區qu域yu涵han蓋gai了le21個省和兩個自治區的241個城市

，不包括北上廣及一二線城市等點位已基本飽和的城市和區域。

拉長時間看，從去年年底開始，瑞幸重新開放了下沉市場的加盟模式。財報數據顯示，2022年全年，瑞幸淨新增門店2190家，平均每4個小時就有1家新店開張。到了今年一季度，瑞幸淨增門店超過1000家。

“國內咖啡消費市場潛力巨大，瑞幸咖啡的門店規模還有很大的拓展空間。”郭謹一在財報電話會上表明瑞幸將繼續擴張的心思。“隨(sui)著(zhe)更(geng)多(duo)品(pin)牌(pai)湧(yong)入(ru)，中(zhong)國(guo)咖(ka)啡(fei)市(shi)場(chang)競(jing)爭(zheng)會(hui)更(geng)為(wei)激(ji)烈(lie)
，瑞(rui)幸(xing)咖(ka)啡(fei)會(hui)持(chi)續(xu)加(jia)密(mi)高(gao)線(xian)城(cheng)市(shi)的(de)門(men)店(dian)數(shu)量(liang)
，通(tong)過(guo)聯(lian)營(ying)模(mo)式(shi)加(jia)速(su)拓(tuo)展(zhan)下(xia)沉(chen)市(shi)場(chang)。未(wei)來(lai)相(xiang)當(dang)長(chang)一(yi)段(duan)時(shi)期(qi)，瑞(rui)幸(xing)咖(ka)啡(fei)會(hui)加(jia)快(kuai)自(zi)營(ying)和(he)聯(lian)營(ying)門(men)店(dian)的(de)拓(tuo)展(zhan)速(su)度(du)。”

事實上，瑞幸的開店邏輯在於“更快、更輕”。在一二線城市，靠麵積小、租金低的直營快取店搶奪優勢點位；在下沉市場

，瑞幸以麵積大的加盟店擴張市場
，這可以讓加盟商分攤成本。

圖源瑞幸咖啡微信公眾號

而定位高端市場的星巴克

，強調的“第三空間”概念決定了其門店經營成本高
，麵對中國本土品牌在價格和規模上的雙重圍剿

，星巴克中國的日子也不如從前。

不過，瑞幸的壓力也不小，想用價格戰搶市場的玩家太多了，它們的矛頭直指瑞幸的大本營。瑞幸如何頂住壓力，繼續破圈

，考驗著郭謹一和他的團隊。

02

咖啡9.9元將成常態，

瑞幸不怕打價格戰

從財務暴雷的生死邊緣到第一萬家門店落地、扭虧為盈，郭謹一用三年時間帶著新瑞幸和過去告別。

瑞幸的翻身之路並不容易。郭謹一上任後，除了重整團隊，更重要的是定調全新的戰略規劃——將快速擴張調整為精細化運營。

郭謹一關閉了一大批選址差、覆蓋人群重疊的低效直營店。同時

，在新開店上，重點發展麵積較小的“快取店”
，關閉麵積較大的“休閑店”和“外送廚房”，以降低租金
、減少人員，提升單店效率。

此外

，在對直營店優化調整之餘，瑞幸還合並小鹿茶品牌、啟動瑞幸品牌加盟。

一係列的“關停並轉”，這讓瑞幸告別了過去燒錢擴張的粗放模式，實現了高效率的運營。

據瑞幸咖啡2022年財報顯示，2022財年收入規模首次突破百億，全年整體營業利潤首次扭虧為盈。

向過去告別，瑞幸做到了。而當對手挑起價格戰，在這個自己熟悉的領域裏，瑞幸迅速反擊。

當瑞幸遇到庫迪，兩個團隊以極為相似的策略打起了價格戰。

早在2022年創立之初
，庫迪咖啡便用9.9元的促銷活動打響了市場。彼時

，庫迪試營業期間
，原本標價18-32元的各類產品，一律9.9元銷售，收獲了一波用戶。

今年3月
，庫迪又推出“百城千店咖啡狂歡節”，把價格拉低到8.8元。從2月6日到3月31日，在抖音上可以購買8.8元的兌換券
，在線下任一門店兌換任意產品。

緊接著
，開出萬店之餘，瑞幸開啟9.9元店慶促銷的活動
，每個用戶每周都能用9.9元買到一杯瑞幸咖啡。

這場價格戰讓瑞幸和庫迪針鋒相對，也掀起了咖啡市場的低價內卷浪潮。在三四線下沉市場有低至5元的幸運咖；在新一線、二線等城市，Ao Tiger虎聞咖啡、爵渴咖啡
、打工人咖啡等品牌，最低價格可以低至4元。

本質上

，價格戰考驗的不隻是低價



，而是誰能持久地定位低價。換句話說，這考驗的是品牌打持久戰的能力。

但需要注意的是

，打價格戰意味著品牌利潤的損失，而這考驗的是品牌的供應鏈、現金流。如果沒有硬實力支撐，即便擴張期能靠低價吸引用戶，但長期來看，也成本失控的風險。

成本壓力大，已經讓部分玩家開始提價。

上個月，正值咖啡茶飲銷售旺季
，其他品牌忙著促銷，庫迪卻悄悄漲價。庫迪劃線價全部上調1-2元
，熱門產品團購價漲至14.9元，1元券也調整為8.8元券，拉新活動力度消退。

而瑞幸對於價格戰表現出“奉陪到底”的架勢。

在今年二季度財報會議上
，郭謹一表示，瑞幸決定將9.9元感恩回饋活動常態化進行下去

，此次活動將至少持續兩年，以“讓利消費者”。

從萬店規模推出9.9元優惠，再到將9.9元咖啡常態化
，瑞幸想要打持久價格戰的心思很明顯。

從成本上看，9.9元一杯咖啡依然有利潤空間。庫迪咖啡首席策略官李穎波今年5月接受媒體采訪時曾公開表示

，一杯咖啡的成本不會超過9塊錢。

從cong這zhe次ci財cai報bao的de數shu據ju來lai看kan

，價jia格ge戰zhan沒mei有you讓rang瑞rui幸xing感gan到dao更geng大da的de壓ya力li，反fan而er帶dai來lai了le更geng多duo的de營ying收shou和he利li潤run，郭guo謹jin一yi在zai財cai報bao電dian話hua會hui議yi問wen答da環huan節jie中zhong也ye提ti到dao，自zi己ji有you信xin心xin公gong司si的de利li潤run率lv可ke以yi保bao持chi在zai“合理的區間”。

郭謹一不止一次強調瑞幸打價格戰的底氣。今年6月，郭謹一在大鉦資本年度投資者大會上的表態，“瑞幸在維持合理利潤率的同時，能夠達到有競爭力的價格和杯量
，其他品牌很難從這兩方麵同時與我們競爭。”

說到底，支撐瑞幸打價格戰的仍是瑞幸的規模優勢。

步入“萬店”規模，瑞幸已經成為中國本土咖啡的頭部，規模更大、運營效率更高，價格戰反而是助力瑞幸營銷的手段。更關鍵的是
，當其他玩家用價格戰奮力追趕時
，瑞幸必須比對手價格更低，撐得更久。

03

未來之戰，大爆款依然是關鍵

咖啡賽道現在彌漫著硝煙，在價格戰和營銷戰中
，更重要的，其實還是產品本身。

想要真正抓住消費者，爆款依舊是重中之重。因為隻有產品好喝，價格戰才有打的必要。

回想瑞幸剛入市場時，口感受到消費者質疑。一方麵，以星巴克為代表的高端咖啡長期占領中國咖啡市場和消費者心智
；另一方麵，當時的瑞幸缺乏爆款
、產品單一


，標簽更多是低價而不是好喝。

直到2021年4月超級爆款生椰拿鐵的出現
，成為瑞幸在中國咖啡市場的轉折點。

上市兩個月
，生椰拿鐵單月銷量超1000萬杯，刷新新品銷量記錄；上市一年，生椰拿鐵賣出了1億杯。

但在推出爆款之餘，瑞幸也很快陷入“同質化”的競爭中。細數現在市麵上的咖啡品牌，生椰拿鐵已經成了必備品類。

這時候
，才真正考驗品牌的研發能力和開發爆款的能力。這也是瑞幸“重生”的關鍵。

一直以來，瑞幸的上新速度都堪稱十分之快。據瑞幸2021財年報告，2021年瑞幸共推出113款全新現製的飲品，平均3到4天推出一個新品。

今年二季度，據郭謹一介紹，瑞幸推出了24款現製新品，包括冰吸生椰、楊梅瑞納冰
、冰萃係列及茶咖係列產品等
，五一期間的產品銷量為 2.307 萬杯，同比翻倍增長。

雪湖資本數據也顯示，瑞幸產品的豐富度是星巴克的1.7倍，是幸運咖的2.4倍
，是MANNER的3倍。

本質上，頻繁推新品考驗著瑞幸對消費市場的把握。

明顯的變化是

，大部分中國消費者的喜好從最初單一的精品咖啡

，變成了更加多元化的咖啡口味。繼果咖、奶咖後，茶咖正抓住一大批消費者的味蕾。

瑞幸正是這場茶咖口味咖啡的攪局者。今年3月以來，隨著瑞幸碧螺知春拿鐵、蘭韻鐵觀音拿鐵相繼上市，茶咖口味市場的比拚也迎來了新升級。《第一財經》發布的《中國城市連鎖咖啡消費報告》中顯示，在新一線城市和二線城市18-24歲咖啡消費者的占比中，瑞幸抓住了25%以上的年輕群體。

瑞幸茶咖係列，圖源瑞幸咖啡官方微博

頻繁推陳出新、內部新品賽馬，新重生的瑞幸研發能力不能弱。今年3月，在2022年全年業績會上
，郭謹一強調了瑞幸產品的核心邏輯——“專業+好喝”。

比如，瑞幸研發部門提前6-8個月規劃新品，內部賽馬研發後由產品部門測試
、第三方合作調研，最後交給優化部門審核和落地。

打(da)出(chu)產(chan)品(pin)差(cha)異(yi)化(hua)
，才(cai)能(neng)保(bao)證(zheng)銷(xiao)量(liang)
，這(zhe)樣(yang)才(cai)能(neng)吸(xi)引(yin)更(geng)多(duo)的(de)加(jia)盟(meng)商(shang)。這(zhe)是(shi)現(xian)階(jie)段(duan)咖(ka)啡(fei)品(pin)牌(pai)搶(qiang)市(shi)場(chang)多(duo)快(kuai)好(hao)省(sheng)的(de)辦(ban)法(fa)。而(er)想(xiang)得(de)到(dao)加(jia)盟(meng)商(shang)的(de)支(zhi)持(chi)，讓(rang)加(jia)盟(meng)商(shang)賺(zhuan)錢(qian)也(ye)是(shi)必(bi)須(xu)要(yao)考(kao)慮(lv)的(de)

，這(zhe)考(kao)驗(yan)著(zhe)品(pin)牌(pai)搶(qiang)點(dian)位(wei)、建設供應鏈的能力。

以瑞幸為例
，瑞幸運用算法驅動的數字化選址工具，通過大數據對優勢點位分析
、論證
，最終確定選址位置。這是瑞幸過去拓市場的優勢，也是未來瑞幸增長的著力點。

正如郭謹一曾回憶道，“公(gong)司(si)經(jing)曆(li)的(de)是(shi)整(zheng)個(ge)體(ti)係(xi)的(de)革(ge)新(xin)和(he)涅(nie)槃(槃)重(zhong)生(sheng)。如(ru)今(jin)的(de)瑞(rui)幸(xing)咖(ka)啡(fei)
，和(he)三(san)年(nian)前(qian)相(xiang)比(bi)，除(chu)了(le)還(hai)保(bao)留(liu)著(zhe)最(zui)初(chu)的(de)名(ming)字(zi)，其(qi)實(shi)


，已(yi)經(jing)是(shi)一(yi)家(jia)全(quan)新(xin)的(de)企(qi)業(ye)。”

不可否認，咖啡消費熱潮正在回歸本質，即產品本身。未來，咖啡行業的競爭不會是單純的營銷戰
、價格戰，而會逐漸轉變為企業品牌、創新力、供應鏈等綜合實力的比拚，瑞幸需要全麵迎戰。