有高層職位，無高管團隊。如何破？
文：苗兆光
來源：領教工坊（ID：ClecChina）
企業一把手很少說不知道“仗如何打”，而是找不到合適的人。實際上，找到願意和老板一條心，能夠打硬仗的幹部也不是特別難，真正難找的是既能夠一針見血地找到問題，又能夠組織基層員工去幹的“管理幹部”。在展開討論之前，我們先來明確“核心團隊”和“高管團隊”的概念。我理解的是，在創業初期經常講“核心團隊”，也就是企業從0到100發展過程的主要任務在於，一是找到精準的市場定位；二是錘煉業務模式；三是需要在關鍵位置上有合適的人，這也是最重要的，這裏的人不僅要與業務相匹配，而且能夠跟企業一起走更遠，是歸屬企業的人。然而，隨著企業變大需要的核心“核心團隊”主要任務變成了抓關鍵任務，盯關鍵環節，激發團隊與公司一起成長的人，這時“核心團隊”就變成了“高管團隊”。我常和企業家朋友聊天，當你的隊伍裏有10個人跟你一起睡不著覺，這10個人再找100個人跟你一起思考，睡不著覺，那你放心，你的企業一定是百億級的。這就是早期的核心團隊在過程中不斷裂變上升為高管團隊，你的核心幹部隊伍也就形成了。2002年出現“華為的冬天”的說法，因為華為第一次出現負增長。華為業績不好看的一個原因是，任正非在戰略上認為華為要技術領先，因此大量的資源投到了3G上，而當時國內的3G移yi動dong網wang絡luo牌pai照zhao還hai沒mei普pu及ji。當dang時shi華hua為wei內nei部bu也ye討tao論lun，為wei什shen麼me老lao板ban拍pai腦nao袋dai做zuo決jue策ce，不bu聽ting別bie人ren的de意yi見jian。後hou來lai，谘zi詢xun機ji構gou幫bang華hua為wei做zuo診zhen斷duan，得de出chu的de結jie論lun是shi華hua為wei雖sui然ran有you那na麼me多duo高gao管guan職zhi位wei，但dan是shi這zhe些xie人ren都dou是shi老lao板ban的de助zhu手shou。
成長型企業麵臨一個現實問題——有高層職位，無高管團隊。任正非說高管團隊應該在決策上承擔責任，要作為一個中樞機構來確定公司往前發展是正確的，它由一個團隊來承擔。如果高管之間沒有形成團隊，就會經常出現極端分歧，很難達成共識，最終還是聽老板決策或者遲遲不決策。raner，danglaobanxianggaizaotuanduideshihou，zongjiaodebierenjiadehaizijiushihao，jieguofaxianwaipindekaobuzhu，huanlaihuanquhaishinajiganlaoqiang。dangranyouyixieqiyewanchengletuanduizhiyehuadejingjizhuanxing，danhaoxiangyejiyezaizhang，chuangshirenjingshenquedebudaochuanchenghuozhezhubushuaijian。zhejiushixianshidekunjing。高管團隊建立不起來，與企業早期發展的一些因素有關。比如對一把手形成決策的路徑依賴，創業初期高度依賴個人能力，鼓勵個人英雄組織以及“活著”是硬道理的實用主義導向等。buguo，congbenzhilaikanshirenliziyuanqianzhang，zheshiyigeqiyedeqiangunanti，yinweiqiyefazhanzaoqiyaoqiubuxiazhuanzhudangxiadegongzuo，suoyidengtawanggaoguanchengchang，rangtaquzuochouxiangdeguanligongzuoshihou，tadejiaosezhuanbianguobulai。因此，高管團隊建設需要對早期發展中形成的慣性做出揚棄，這是一個“熵減”的過程，也是一個變革的過程，也是企業必須經曆的“成長”。第(di)一(yi)個(ge)階(jie)段(duan)是(shi)農(nong)業(ye)時(shi)代(dai)的(de)組(zu)織(zhi)方(fang)式(shi)，特(te)點(dian)是(shi)分(fen)封(feng)式(shi)組(zu)織(zhi)，靠(kao)層(ceng)層(ceng)承(cheng)包(bao)，形(xing)成(cheng)了(le)對(dui)人(ren)身(shen)的(de)依(yi)附(fu)。這(zhe)一(yi)時(shi)期(qi)組(zu)織(zhi)基(ji)本(ben)上(shang)構(gou)成(cheng)是(shi)上(shang)麵(mian)一(yi)個(ge)老(lao)板(ban)，下(xia)設(she)部(bu)門(men)直(zhi)接(jie)給(gei)老(lao)板(ban)彙(hui)報(bao)，他(ta)們(men)都(dou)是(shi)在(zai)老(lao)板(ban)的(de)指(zhi)揮(hui)下(xia)幹(gan)活(huo)，橫(heng)向(xiang)協(xie)作(zuo)很(hen)少(shao)。第di二er個ge階jie段duan是shi工gong業ye時shi代dai的de組zu織zhi方fang式shi，它ta強qiang調tiao大da協xie作zuo效xiao率lv，平ping等deng契qi約yue等deng，典dian型xing的de有you福fu特te組zu織zhi，也ye是shi工gong業ye時shi代dai最zui早zao采cai用yong的de組zu織zhi結jie構gou，還hai有you就jiu是shi流liu程cheng化hua組zu織zhi，其qi本ben質zhi上shang就jiu是shi大da協xie作zuo組zu織zhi，即ji基ji於yu總zong體ti價jia值zhi最zui大da化hua建jian立li起qi來lai的de控kong製zhi係xi統tong。第(di)三(san)個(ge)階(jie)段(duan)數(shu)字(zi)時(shi)代(dai)的(de)組(zu)織(zhi)方(fang)式(shi)，如(ru)網(wang)狀(zhuang)組(zu)織(zhi)，小(xiao)團(tuan)隊(dui)大(da)組(zu)織(zhi)，主(zhu)要(yao)強(qiang)調(tiao)靈(ling)活(huo)的(de)團(tuan)隊(dui)，目(mu)前(qian)是(shi)互(hu)聯(lian)網(wang)企(qi)業(ye)比(bi)較(jiao)倡(chang)導(dao)的(de)組(zu)織(zhi)，這(zhe)種(zhong)組(zu)織(zhi)形(xing)式(shi)來(lai)源(yuan)於(yu)美(mei)軍(jun)與(yu)基(ji)地(di)組(zu)織(zhi)的(de)戰(zhan)爭(zheng)即(ji)小(xiao)團(tuan)隊(dui)作(zuo)戰(zhan)的(de)組(zu)織(zhi)。這類型的組織背後首先有一套共享的係統機製——共享理念、共享目標、共享顧客、共享信息、共享係統等。然後還要有一套基礎設施，比如信息化係統，裝備要滿足基層作戰等。
從(cong)組(zu)織(zhi)學(xue)上(shang)看(kan)，這(zhe)三(san)種(zhong)組(zu)織(zhi)階(jie)段(duan)升(sheng)級(ji)背(bei)後(hou)是(shi)觀(guan)念(nian)的(de)巨(ju)大(da)升(sheng)級(ji)，如(ru)果(guo)你(ni)組(zu)織(zhi)裏(li)的(de)人(ren)的(de)凝(ning)聚(ju)力(li)不(bu)足(zu)夠(gou)，這(zhe)種(zhong)小(xiao)分(fen)隊(dui)的(de)方(fang)式(shi)運(yun)作(zuo)不(bu)起(qi)來(lai)。所(suo)以(yi)需(xu)要(yao)思(si)考(kao)兩(liang)個(ge)問(wen)題(ti)：第一，是否有足夠的信息能去了解全局，因為盲目協同的代價很高。第二，是否有足夠的動力去協同，其實很多時候協作單靠錢是不夠的，必須基於價值觀，基於策略、目標去協同，要建立清晰的價值觀邏輯，貢獻意識。企業做久的法理基礎是基於市場法則的職業化管理。在市場法則下有三種調節方式。
第一種是市場機製調節，遵守交易發展，遵守契約精神和妥協精神。第二種是科層管理，上級對下級命令，下級一定要服從上級。第三種是長期關係，所謂長期關係就是與客戶之間，除了現有合作之外，將參與到客戶的產業鏈、價值鏈中，即便客戶沒有需求，也會幫其設計需求等，但這些動作是不收錢的，而是基於長期關係而建立的。高管團隊是一群願意跟公司長期發展的人，是歸屬於公司的人，因此他們是要和企業建立長期關係的。當然，這一方麵要有製度契約，要有明確的責、權、lidefenpei。biruruguozhegezerenguiwochengdan，woweilemanzuzhegezerenbuduandequbuchongnengli，huozhewonenggoujiyuwodezerenzhudaoyixieshiqing，zailiyishangyouchangqibaozhengdejizhi，zongeryanzhizhegezhiduhuanjingshiwendingde，基於契約精神的製度化環境是建立長期關係的基礎。另ling一yi方fang麵mian是shi心xin理li契qi約yue。你ni與yu你ni的de夥huo伴ban之zhi間jian一yi定ding要yao有you長chang期qi的de約yue定ding，比bi如ru有you共gong同tong的de使shi命ming願yuan景jing，共gong同tong的de價jia值zhi觀guan的de基ji礎chu。如ru果guo你ni的de核he心xin團tuan隊dui都dou沒mei有you長chang期qi打da算suan，這zhe是shi很hen麻ma煩fan的de。如何組建高管團隊？我經常聊兩個思維方式：應該思維和成長思維。成長思維：企業和企業中的人遵循成長的法則，自帶生長的動力，又不能脫離成長的階段。
應該思維就是你建立的高管團隊，應該是什麼樣子，人有一個特別強的能力，他知道應該怎麼幹的時候，他的能力可以通過學習的方式獲得。
成長思維是你想達到那個狀態，但目前無法跨越，你必須結合自己的現實條件，資源稟賦、經營現實去調整，活下去。高管從事的工作不是基層、中層管理的向上延長線，不是中層的責任與能力結構的放大，而是有不同性質的任務、責任與能力要求。能把高層團隊的任務處理清楚的仍然是德魯克，他把高層的任務定義為三方麵：尋找企業存在的價值和理由，建立符合社會發展趨勢的事業和生存法則，以使企業不被離散的機會擺布，並有長期開闊的生存空間。華米科技是我在2018年的一個案例。華米是一群大學生創立於1999年，2014年銷售收入還不到1個億，之後用了7年時間就做到了70億，這期間華米到底發生了什麼？我和華米的創始人黃汪聊過。2014年小米投資華米，其實這讓華米進入了互聯網的主流圈，也就是進入高勢能領域，知道行業主流在想什麼，因此戰略的高地就很強。另外，它更新了事業理論，界定了自己的行為邊界和業務邊界。2017年華米給小米生態鏈做貼牌，體量做到了20、30億(yi)，這(zhe)一(yi)年(nian)華(hua)米(mi)的(de)高(gao)管(guan)團(tuan)隊(dui)發(fa)現(xian)智(zhi)能(neng)手(shou)表(biao)做(zuo)到(dao)大(da)幾(ji)十(shi)億(yi)沒(mei)問(wen)題(ti)，但(dan)有(you)兩(liang)個(ge)難(nan)題(ti)，讓(rang)他(ta)們(men)猶(you)豫(yu)不(bu)決(jue)。一(yi)是(shi)如(ru)果(guo)做(zuo)智(zhi)能(neng)手(shou)表(biao)就(jiu)和(he)小(xiao)米(mi)形(xing)成(cheng)競(jing)爭(zheng)；二是做了可能也沒有未來，但從硬件來說，行業最終的贏家隻能是有規模優勢的幾個大廠。但此時企業家精神已經被點燃了——遇到一個好的賽道，為什麼不做自己的品牌？華米要回答的是幹了之後，怎麼做才有贏的機會。一(yi)旦(dan)形(xing)成(cheng)競(jing)爭(zheng)，華(hua)米(mi)要(yao)想(xiang)讓(rang)小(xiao)米(mi)不(bu)撤(che)走(zou)業(ye)務(wu)的(de)一(yi)個(ge)前(qian)提(ti)條(tiao)件(jian)就(jiu)是(shi)自(zi)己(ji)研(yan)發(fa)，要(yao)讓(rang)小(xiao)米(mi)認(ren)為(wei)它(ta)不(bu)可(ke)能(neng)超(chao)越(yue)自(zi)己(ji)的(de)研(yan)發(fa)能(neng)力(li)。另(ling)一(yi)個(ge)問(wen)題(ti)是(shi)，作(zuo)為(wei)硬(ying)件(jian)的(de)智(zhi)能(neng)手(shou)表(biao)未(wei)來(lai)是(shi)什(shen)麼(me)？是(shi)個(ge)人(ren)體(ti)健(jian)康(kang)數(shu)據(ju)采(cai)集(ji)器(qi)，華(hua)米(mi)的(de)自(zi)我(wo)定(ding)位(wei)是(shi)一(yi)個(ge)做(zuo)健(jian)康(kang)數(shu)據(ju)的(de)公(gong)司(si)，因(yin)此(ci)長(chang)期(qi)意(yi)義(yi)來(lai)看(kan)，它(ta)和(he)大(da)廠(chang)們(men)隻(zhi)是(shi)短(duan)期(qi)相(xiang)遇(yu)。
第二個是建立讓工作富有成效的組織係統，以使企業能利用有限的資源創造出傑出的成果和領先的效率。我發現中國企業家在建組織上匱乏經驗，不明白如何用組織化的方式來解決一件事情。如何用組織化的方式來幹呢？第三是評議，由掌握實際情況的人，或者高管團隊，站在他們的視角上去提意見。第di四si才cai是shi決jue策ce，你ni會hui發fa現xian這zhe個ge過guo程cheng的de認ren知zhi超chao過guo了le任ren何he一yi個ge人ren的de認ren知zhi，文wen字zi水shui平ping會hui超chao過guo任ren何he個ge人ren水shui平ping，然ran後hou到dao最zui後hou決jue策ce，就jiu是shi站zhan在zai組zu織zhi能neng力li上shang的de決jue策ce。帶隊伍就是創造適合員工成長的的環境，讓有成長願力的員工能夠公平獲得更快的成長速度、更大的成長空間、更高的成就。第一個是喚起員工的責任感，就是讓員工願意為公司的事承擔責任，這其實是高層的主要任務。第二個是隊伍的職業化，就是你的幹部隊伍一定要有底線，建立職業化規則和標準，教育並約束員工。第三個是建立公平公正的組織環境，文化積極正向，結果公平、程序公平、參與公平。最後一個是抬高企業的天花板，員工要不斷的往上走，很多時候高管如果成長動力不足，就會成為組織天花板，組織就會死水一潭。此外，高層管理團隊還有兩個具體的任務：一個是要協調長期跟當前的要求；第二個是協調整體和局部的關係。guanlizhenzhengdemubiaoshibaziyuanpeizhizaiweilaiyouxiaodelingyu，jiyuchangqiheduanqideyaoqiu，baduoshaoziyuanpeizaiyanfashang，duoshaoziyuanpeizaixiaoshoushangdengdeng，zhejiaochangduanqiruhepingheng。
name，jiyuzhengtihejubudeguanxiyaoqiune？biruruhequdezhenggekangzhanshengli，shuishoutashan，shuidajinzhou？gaoguantuanduijiushiyaobanyanleduizhihuidejiaose，fahuiziyuanyoushi，xiaochuziyuanquexian，pinghengxietiaogexiangzhinengdeng，zhexiewentishiyaogaocenglaijiejuede，jicengbukenenglaijiejue。圍繞高管的兩項具體任務，我們總結了他們的四項責任。
正文化就是讓公司有一個好的精氣神，如果公司的文化是負向的，一定是高管的責任沒到位。管理學上有一個概念叫皮格馬利翁效應，即你期望什麼，就會得到什麼，你得到的不是你想要的，而是你期待的。如果你的團隊都不斷的想把它做成，它就容易做成。明方向就是使公司處於戰略狀態，要有清晰的工作方向，能夠抓住主要矛盾和矛盾的主要方麵，並且能夠持續改善前進。建功業就是企業處於組織狀態和管理狀態，我一直認為企業家判斷企業是否健康主要看三個狀態：第一個戰略狀態，知道公司的方向在哪裏，重要的關鍵環節在哪裏，主要矛盾在哪裏。第二個組織狀態，知道公司方向在哪裏，成功的關鍵環節有人把守，每個任務都有人盯。第(di)三(san)個(ge)管(guan)理(li)狀(zhuang)態(tai)，你(ni)把(ba)任(ren)務(wu)布(bu)置(zhi)下(xia)去(qu)能(neng)夠(gou)找(zhao)到(dao)一(yi)個(ge)合(he)適(shi)的(de)人(ren)盯(ding)任(ren)務(wu)，來(lai)承(cheng)擔(dan)責(ze)任(ren)，這(zhe)需(xu)要(yao)不(bu)斷(duan)的(de)滿(man)足(zu)擔(dan)責(ze)人(ren)的(de)要(yao)求(qiu)，讓(rang)那(na)些(xie)不(bu)成(cheng)熟(shu)的(de)條(tiao)件(jian)變(bian)成(cheng)熟(shu)。daiduiwujiushiweiweilaipeiyangrencai，zhejianshitebienan，womenfanfudejiangyigeguandian，qiyeyaoyizhichuyuchuangyezhuangtai，qishijiushikangongsiweilaiwangnazou，meiyourennengdadaoyaoqiu，qiyejiahegaoguanxuyaoshenmeyangdesuzhi，nideduiwunengbunengweiweilaiqutiaozhengzijishizhongyaodezeren。高層管理者承擔的任務複雜甚至矛盾，所需要的能力不可能同時出現在一個人身上，必須依靠團隊的方式解決。團隊就是由少數互補技能、願意為了共同的目的、yejimubiaohefangfaerhuxiangchengdanzerenderenmenzuchengdequnti，chengyuanzhijianyaohuxiangxinren，nenggouxianghulijieyouhuxiangpeihe，tongshiyeyaoyougongtongdejiazhiguan，gongtongdefangfa。zuihexindeshiqizhongyaoyougelingdaorenbuduandeweiraozhewaibudebianhualaidingyizuzhidebianjie。我們怎麼思考組建一個團隊，從外部看一個團隊要滿足幾個條件：外部貢獻；業績成功；成員個人成長。對任何組織而言，高管團隊都有不言而喻的任務，就是確保組織有效和成功：● 要求高管團隊製定出適當的戰略，使得組織能夠適應環境；● 能有效管理利益相關方的需求，對成功有效性做出明確界定；德魯克在講高管構成的時候，認為高管團隊的複雜性太大了，所以不可能有少部分人具備所有能力，在他看來團隊中至少得有4種人：思考型的人、代表型的人、行動型的人、善於與人相處的人。基於以上團隊的構成，我們看組建高管團隊的四項基本原則：● 以持續打勝仗為目標，滿足組織戰略目標要求，團隊成員必須滿足企業發展必要的技能；● 以團隊整體承擔責任，團隊成員之間互補、互信至為關鍵，合適比厲害優先；● 能夠處理長期與當下、整體與局部的關係，須有係統和全局的知識和視野；
● 能夠與企業共同進化，需要團隊成員保持創業精神和學習能力。● 誰在某一領域中承擔主要責任，就應該擁有實際最終決定權；● 任何成員都不應該對不是由自己主要負責的事務做出決策；● 高層管理團隊成員不一定要互相喜歡，也不一定要互相尊重，但不應該互相幹擾；
● 在自己負責的領域，每個成員都應自己做出決定，但某些決策應該“保留”給團隊做出；當你理清團隊的治理原則，進行高管團隊的工作安排時，又要考慮高管團隊的分工原則。
關鍵任務有人盯。這些任務一定要落實到高管成員身上，如有任務是落在了老板身上，這就是一個麻煩的事。關guan鍵jian流liu程cheng有you人ren看kan。組zu織zhi裏li最zui難nan處chu理li的de情qing況kuang是shi事shi情qing容rong易yi有you斷duan點dian，比bi如ru說shuo產chan品pin研yan發fa，由you需xu求qiu到dao產chan品pin概gai念nian，然ran後hou再zai把ba它ta做zuo成cheng研yan發fa計ji劃hua去qu幹gan，這zhe是shi一yi個ge流liu程cheng。關(guan)鍵(jian)資(zi)源(yuan)有(you)人(ren)管(guan)。什(shen)麼(me)叫(jiao)關(guan)鍵(jian)資(zi)源(yuan)？對(dui)資(zi)源(yuan)的(de)要(yao)求(qiu)是(shi)不(bu)斷(duan)的(de)讓(rang)資(zi)源(yuan)處(chu)於(yu)激(ji)活(huo)狀(zhuang)態(tai)，資(zi)源(yuan)還(hai)能(neng)夠(gou)變(bian)得(de)更(geng)好(hao)，比(bi)如(ru)不(bu)斷(duan)的(de)跟(gen)大(da)客(ke)戶(hu)形(xing)成(cheng)良(liang)性(xing)的(de)循(xun)環(huan)。要形成有效的團隊，需要建立起能夠互相補位的機製，形成一個“所有人幹所有事”的文化。高管的分工原則是以上這三條，當高管往下組織的時候，複雜度必須在高管層麵上解決掉。
zaijiushigaoguanzhilizhongdeguanliyumoqi，qishiwomenfaxiangaoguanzhiliguizebingbushidouxiezaichengxuhewenjianzhongde，daliangdeguizeshitongguoguanlihemoqiwancheng，zhejiushi“團隊”意義所在。
既然是個團隊，就有磨合與契合的過程，所以高管團隊需要經過一定時間打磨，變成一個整體。管理默契形成所遵守的原則有：尊重專長，現有的信息條件下，每個團隊的每個人的專長能做出最高的水平。程(cheng)序(xu)和(he)參(can)與(yu)，我(wo)們(men)知(zhi)道(dao)每(mei)個(ge)人(ren)隻(zhi)願(yuan)意(yi)對(dui)自(zi)己(ji)參(can)與(yu)過(guo)的(de)事(shi)承(cheng)擔(dan)責(ze)任(ren)，哪(na)怕(pa)這(zhe)件(jian)事(shi)兒(er)是(shi)我(wo)說(shuo)了(le)算(suan)，但(dan)是(shi)團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)都(dou)要(yao)有(you)合(he)適(shi)的(de)場(chang)景(jing)參(can)與(yu)，可(ke)以(yi)把(ba)公(gong)司(si)內(nei)部(bu)的(de)決(jue)策(ce)會(hui)分(fen)成(cheng)意(yi)圖(tu)階(jie)段(duan)、方案階段、評議階段、決策階段，所以必須有這樣一組程序讓團隊成員參與。shiquanjinliangguigeren，renquanjinliangguijiti，shiquanshiyouzhouqihejieguode，zuizhongzerendoushikezhuisude，shiquanyueqingxi，zhejianshizuochengdekenengxingyuegao。xiangduirenquanshibukezhuisude，ruguopingjiazaigerenshangjiurongyichuxianfubai。danyishixiangjinliangguigeren，zhengceshixiangjinliangguijiti。henduoshihoudanyideshiyongweiyuanhuiqujuecele，zheshibuhaode，zhengceshangguijiti，biruyaochuyigejilifenpeizhengce、獎金政策一定要反複的評估，這就是高層治理的一種默契。其實對高管團隊最重要的不是決策會，在我的理解裏高管團隊裏的三類會議要能開好。第一個是務虛會。我們很多時候打仗容易陷入到一個結構化裏，每個人圍繞KPI分工工作，很難從現有的結構中跳脫出來，所以務虛會一般是在結構之上去思考，是對現有“結構”的打破，擺脫以往的認知邏輯。這個是抬高團隊的眼界，在認知上去突破的一個方式。第二個是複盤會。不犯重複的錯誤，尤其在那些長期沒有突破的任務上，無論是失敗還是成功，都要去複盤。第三個是群策群力會。一件事先有想法，再有專業方案，再有評議，再有決策，評議過程就是群策群力會，一定要在讓不同領域的人對這件事出主意。我wo們men反fan複fu的de說shuo高gao管guan團tuan隊dui要yao跟gen公gong司si一yi起qi成cheng長chang，也ye意yi味wei著zhe要yao根gen據ju戰zhan略lve去qu調tiao整zheng公gong司si的de結jie構gou，那na麼me就jiu需xu要yao有you高gao管guan團tuan隊dui退tui出chu的de機ji製zhi。我wo認ren為wei通tong常chang就jiu以yi下xia五wu種zhong情qing況kuang：所謂對流就是把管常務高管派到業務上去，把業務的高管放進來去管常務，通過對流讓高管隊伍保持對一線的直覺。
dangyixiexindeyewuyaojianlishi，huiyouyipixinrenjinlai，zuzhideshengchanglicongnalilai？qishiyigezuzhizaixiangshangdeshihou，gaoguantuanduihuibuduandeliyongxinshengliliangwangshangzou，xinshengliliangshiwangshangshengchangde。然而，一個新業務的成功，關鍵是要借助老業務人員的一些能力，形成的原則就是“老人幹新事，新人幹老事”，老業務上通常會有業務的根基，反而需要新的活力。對新業務來講，老人能把能力帶過來。還有高管團隊的保障機製是要建立的。有時候老板把幹部提到高管當中，然後發現了一個特別大的難題，這高管是副總，也兼著營銷總監，但他仍然像營銷總監一樣去思考，也不往上走。這其實是他的一種保護機製，因為做了副總手裏沒兵，反而營銷總監手裏有兵，有資源，他更有安全感，因此故意表現得無能。那我們要建立一些保障機製，比如明確任期製，限定任期為三年，在權、名、利中做好分離，給高管以安全感。但這樣還不夠，兩三年後發現高管開始享受生活了，這時候也需要我們建立壓力機製。末(mo)位(wei)淘(tao)汰(tai)和(he)績(ji)效(xiao)評(ping)價(jia)顯(xian)然(ran)是(shi)對(dui)高(gao)管(guan)不(bu)適(shi)合(he)的(de)，高(gao)管(guan)的(de)績(ji)效(xiao)往(wang)往(wang)都(dou)是(shi)正(zheng)確(que)性(xing)的(de)事(shi)情(qing)，不(bu)是(shi)具(ju)體(ti)幹(gan)活(huo)的(de)，這(zhe)時(shi)候(hou)就(jiu)需(xu)要(yao)有(you)評(ping)價(jia)機(ji)製(zhi)和(he)儲(chu)備(bei)機(ji)製(zhi)。從cong一yi些xie表biao現xian優you秀xiu的de部bu門men中zhong選xuan人ren，讓rang這zhe些xie人ren進jin入ru老lao板ban的de視shi野ye，參can加jia高gao層ceng會hui議yi。讓rang這zhe些xie人ren得de到dao鍛duan煉lian，就jiu有you了le儲chu備bei。壓ya力li機ji製zhi裏li最zui靈ling的de是shi儲chu備bei機ji製zhi。愛因斯坦說過：重要的，通常是不可測量的。在一個企業裏麵，團隊士氣、氛圍怎麼測量？
我把它叫做建設性氛圍場，就是激活組織生長力，在能創造成果的領域迅速集中注意力和資源。
氛圍的建設可以讓團隊內部是願意合作的，產生良性競爭能夠相互支持，有兩種重要的合作場景要素：一是互相信任；二是互相承擔責任。互(hu)相(xiang)信(xin)任(ren)對(dui)高(gao)管(guan)團(tuan)隊(dui)尤(you)其(qi)重(zhong)要(yao)，高(gao)管(guan)團(tuan)隊(dui)通(tong)常(chang)以(yi)競(jing)爭(zheng)關(guan)係(xi)多(duo)，但(dan)是(shi)你(ni)沒(mei)有(you)信(xin)任(ren)氛(fen)圍(wei)又(you)非(fei)常(chang)麻(ma)煩(fan)。當(dang)組(zu)織(zhi)中(zhong)需(xu)要(yao)這(zhe)種(zhong)信(xin)任(ren)的(de)維(wei)護(hu)時(shi)候(hou)，我(wo)們(men)有(you)這(zhe)些(xie)信(xin)任(ren)機(ji)製(zhi)：● 對同事們保持足夠的同理心和同情心，確保在激烈的衝突中，維持基本的尊重，不會冒犯或疏遠其它成員；● 即便是威脅到自己負責的領域，也要以組織目標的達成和有效運作為先；
● 要求所有人對團隊討論的內容和實施的決議保守秘密；那麼我們怎麼建設高管氛圍場？我把它做了如下10點總結：（1）建立成員心理安全感：高層需要用長期的事情來激勵，高管的任務和責任性質決定了需要更高的心裏安全。（2）明確共同的價值觀：所謂價值觀就是選擇，當我們希望高管能夠自發協同的時候，其實就需要有明確統一的價值觀。（3）提高人際關係的深度與質量：加深高管團隊的了解，建立革命友誼。（4）建立透明、有效的信息溝通機製：比如會議紀要的抄送，就是避免壟斷信息成為內部競爭的手段。（5）角色歸位：不僅要批評和自我批評，還要表揚和相互表揚，清晰角色的責任定位、邊界和負責事項。（6）基本利益與評價機製：高管的評價和分配是個難而複雜的問題，難在任務的性質具有長期性、總體性、適應性和不連續性。比如做長期的跟蹤複盤，做高管述職。（7）平等、尊重從高管開始：公平理論的發展是從結果公平、程序公平到參與公平。（8）旗幟鮮明地對破壞性行為說NO，一定要有企業底層的紅線，一旦觸碰紅線就絕不容忍，高層必須有更嚴格的紀律。（9）規則從程序法開始：高層的任務複雜、創新、變革、耗費資源、事關全局的特點，通常需要做全局係統的評估，所以很難規範任務本身，隻能從程序開始。（10）創建共同的方法：解決團隊溝通的障礙，確認共同的語言、方法論、價值觀。德魯克說：“ 在管理人員所需要的所有品質中，其它品質都可以通過訓練習得，唯有‘誠實正直’這一項品質例外。”既然高管作為最大的資源稟賦，應該要有什麼樣的任職要求？
基於整體性的要求，高管團隊首先應該成為整體。團隊之間的合作精神，能夠從整體結果出發，更能夠在複雜層麵上思考問題。基於長期性的要求，要有長期的承諾。比如說終局思維；有足夠的洞察力，要不斷提高自己的認知水平；延遲滿足，在長期裏去思考利益。基於適應性的要求，現實機會的把握。有足夠的危機感，能夠對外部環境變化保持敏感，還要能把變化的信息和認識在內部分享。基於抬高天花板的要求，要破除高層封頂，就是說高管要有追求也要有謙卑之心，能夠持續自我超越。一名優秀的軍事將領必須具備兩種特質：一是在茫茫黑暗中仍能發出微光的智力；二是敢於追隨這種微光前進的勇氣。在企業裏，不同高管的時期對於領導力的要求也是不同的，總結下來無外乎以下四項領導力：● 戰略領導力，能夠明確、描述蔚來的方向，這種能力強的高管，團隊裏士氣就會比較高，大家都知道未來往哪裏走。● biangelingdaoli，dangwaibuhuanjingfashengbianhuadeshihou，nenggoushibiebiangedehuanjie，ganyutiaozhan，yongganmianduibiangedejieguohefengxian。zheyangdetuanduilixuexinenglijiuhuihenqiang。● 組織領導力，能夠將戰略和變革落地，建立起統一的組織方法、流程。這樣的團隊表現出極強的責任意識。● 文化領導力，能夠影響公司文化的高管，以身作則，帶動下麵的人。這樣的團隊新人度就很高。我們先理解在企業裏，企業家（創始人/一把手）的角色有哪些關係？企(qi)業(ye)是(shi)從(cong)不(bu)成(cheng)熟(shu)到(dao)成(cheng)熟(shu)的(de)過(guo)程(cheng)，是(shi)對(dui)企(qi)業(ye)家(jia)的(de)依(yi)賴(lai)到(dao)獨(du)立(li)的(de)過(guo)程(cheng)。企(qi)業(ye)成(cheng)長(chang)之(zhi)後(hou)，就(jiu)像(xiang)孩(hai)子(zi)成(cheng)長(chang)後(hou)會(hui)離(li)開(kai)家(jia)長(chang)一(yi)樣(yang)，我(wo)一(yi)直(zhi)認(ren)為(wei)企(qi)業(ye)家(jia)跟(gen)企(qi)業(ye)的(de)關(guan)係(xi)也(ye)一(yi)樣(yang)，企業家不需要退休，但是需要後退。早期需要有“進”的勇氣，後期需要有“退”的智慧。qiyejiazuzhishigegongnengti，jiushibixuzaimanzuwaibuhuoredexuqiudetongshi，yeyaojianlineibuguize，suoyiqiyejiubianchengnibixumanzuwaibujingzhengdexuyao。biruniyaotaotaibuheshideren，jiuhuifaxianqiyeheshehuizunxunbutongdelunliguize。jiatinggenqiyewanquanshiliangzhongxingtaidezuzhi，lunliguizeyebutong，womenshuoqiyeshigongnengti，yikehuweizhongxin，jiatingshigongtongti，yirenweizhongxin，xuyaoxianghufuchi。ribenyouweiguanlixuejiajiao堺wutaiyi，tamingquedeshuoribenqiyezouxiangshuailuodejibenbiaozhijiushi“功能體”變“共同體”化，就是把家庭的規則帶到了企業裏。通過企業家的三種關係，我們演繹出來企業家的自我修煉要點。
前(qian)麵(mian)講(jiang)到(dao)高(gao)管(guan)的(de)理(li)清(qing)價(jia)值(zhi)觀(guan)原(yuan)則(ze)，如(ru)果(guo)再(zai)能(neng)實(shi)事(shi)求(qiu)是(shi)，那(na)麼(me)企(qi)業(ye)的(de)續(xu)存(cun)基(ji)礎(chu)就(jiu)非(fei)常(chang)紮(zha)實(shi)了(le)。任(ren)何(he)事(shi)情(qing)你(ni)要(yao)有(you)清(qing)晰(xi)的(de)價(jia)值(zhi)觀(guan)原(yuan)則(ze)，用(yong)事(shi)實(shi)來(lai)證(zheng)明(ming)對(dui)錯(cuo)。企(qi)業(ye)裏(li)有(you)太(tai)多(duo)破(po)壞(huai)實(shi)事(shi)求(qiu)是(shi)的(de)理(li)由(you)了(le)，投(tou)機(ji)的(de)動(dong)機(ji)，學(xue)習(xi)的(de)焦(jiao)慮(lv)，權(quan)力(li)的(de)惡(e)鬥(dou)都(dou)可(ke)能(neng)讓(rang)信(xin)息(xi)被(bei)幹(gan)擾(rao)。
企業家對企業內環境的健康承擔最大責任，所以我們也要約束自己，尊重客觀事實，約束自己的欲望，防止被公關幹擾事實。企qi業ye誕dan生sheng之zhi前qian，服fu從cong企qi業ye家jia的de意yi誌zhi，等deng到dao一yi定ding程cheng度du會hui發fa現xian自zi己ji變bian成cheng了le企qi業ye裏li的de角jiao色se，就jiu像xiang我wo們men跟gen孩hai子zi之zhi間jian的de關guan係xi，孩hai子zi長chang大da之zhi後hou要yao靠kao自zi己ji。企qi業ye也ye是shi一yi樣yang，當dang組zu織zhi成cheng熟shu後hou，它ta不bu以yi你ni的de意yi誌zhi為wei轉zhuan移yi。本ben質zhi上shang企qi業ye姓xing“公”，企業家要敬畏企業內在規律，分享是本分不是境界。
怎麼能夠克服善變，堅定自己的戰略眼光？我們知道凡是對企業長期競爭力有影響的要素，都是短期內無法獲得的，所以必須要有戰略定力，不要被突發性事件和短期機會幹擾。企qi業ye家jia也ye要yao內nei心xin強qiang悍han，比bi如ru領ling教jiao工gong坊fang提ti倡chang的de反fan求qiu諸zhu己ji。企qi業ye家jia是shi孤gu獨du的de，耐nai得de住zhu寂ji寞mo，受shou得de了le誤wu解jie，自zi己ji療liao傷shang。有you時shi候hou你ni想xiang表biao揚yang一yi下xia，但dan是shi會hui發fa現xian你ni所suo表biao露lu出chu的de願yuan望wang，就jiu容rong易yi被bei公gong關guan，所suo以yi企qi業ye家jia真zhen的de是shi內nei心xin強qiang悍han，越是企業不順的時候，越表現得有精氣神，企業順利的時候，也要告訴大家有危機感。suoyouchenggongdeqiyejiadoushiyuangongtianshengdebangyang。nideyuangongyidinghuiyouyangxueyang，nidetuanduibuhuichengweiniqidaideyangzi，zhihuichengweinideyangzi，suoyinirenweizhongyaodeshiqingniyidingyaoshouzhu。qiyedechenggongbushikanniduoniu，ershikanduoshaorenbangni。neixinqianghanbaoluruodiannenggoujianlixinren，youzhuyuningjuzhuisuizhe，suoyiyaohelishiruo，rangtarenzhidaonipingyijinren，chongmanrenqingwei。就是前麵提到的，要建立企業的紅線，大惡似善，企業家切忌婦人之仁、“好好先生”，原則性問題，不能妥協，敢於直麵衝突，敢於守住底線，這個是最重要的。zaiyongrenzhongyaonengzhirenshanyong，yongrensuochang。shanyufaxianrencaideyoudian，bingyongqisuochang，youyishidibarencaifangdaogeitagengdayalihezerendedifang，rangtagengkuaidichengchang，zaiyangrenzhongyaoyangqiangren，zhishaomougefangmianchaoguoziji，qianwanbuyaozhaozaigexiangnenglishangdouburuni、隻是一味很聽話的人。
掃碼關注Foodaily每日食品公眾號
評論