文：清淮

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

今年沉寂的消費市場中，咖啡是為數不多依然熱鬧的賽道。前有瑞幸
、星巴克角逐“行業一哥”，後有諸多新銳品牌進入多元混戰階段，試圖在行業格局落定之前分到一杯羹。

但爭得這一席之地的代價無比高昂。擁有先發優勢的瑞幸

、破釜沉舟的庫迪紛紛開卷，在9.9元
、8.8元一杯的低價剛需麵前，消費者自然用腳投票。衝擊之下，很多品牌尚未混個臉熟
，就倒在了黎明前夕。

而有充足的子彈，則意味著能在激烈的混戰中挺到最後。今年6月，又一咖啡品牌拿下了B+輪4.48億元巨額融資，它就是小咖咖啡。

從它的成長路徑看，並非是當下流行的直接殺進紅海開店
，做出某種形式上的差異化，而是從to B的智能咖啡設備起家，在行業紮穩根基後，2021年入局線下開店。如今這輪融資，也是為了當下發力小店業務提供充足彈藥。

在小咖咖啡創始人朱保舉看來

，未來2-3年咖啡線下店將迎來生死之戰。“咖啡不像奶茶，它線下競爭的窗口期很短
，整個咖啡小店的排位戰基本會快速終結。在這之後，再想發力都沒機會了。”

小咖咖啡創始人朱保舉

但競爭並非一定是加入價格內卷，更多是爭奪稀缺的線下點位資源。“線上和線下邏輯還不太一樣
，線下的點位占住了
，它就是會形成壁壘。選址選對，能貢獻門店的60-70%的銷量。”

不可置否
，當下很多新消費企業為求存活，竭力規避戰爭，不惜繞道成為絕對頭部的上下遊

，但朱保舉對未來卻透露著舍我其誰的堅毅：“咖啡行業雖然火熱，但仍舊充滿機會，麵對競爭頭腦發熱不是小咖的風格，我們絕不打無準備的仗”。

此ci前qian，他ta創chuang過guo兩liang次ci業ye
，都dou被bei大da廠chang收shou入ru麾hui下xia，但dan沉chen澱dian了le創chuang業ye就jiu要yao盈ying利li，構gou建jian出chu獨du特te壁bi壘lei，堅jian決jue不bu陷xian入ru燒shao錢qian無wu限xian遊you戲xi的de理li念nian，這zhe使shi他ta的de每mei一yi步bu都dou走zou得de更geng加jia踏ta實shi。一yi旦dan想xiang清qing楚chu，就jiu會hui卯mao足zu勁jin奔ben向xiang終zhong點dian。

除了點位之戰，朱保舉認為
，私域、營銷、運營這三方麵能力，是未來咖啡品牌決勝的重點。這也是他們正在側重強化的幾個能力板塊。

今年，小咖的計劃是在全國增長到6萬台智能咖啡設備
、簽約2000家門店，計劃明年提交上市材料

，衝擊全新的階段。

zaidangqianxiaofeipinsaidaogaoduneijuandehuanjingxia，guanyuruhezaishichangshangzhanwenjiaogen，chixuyingli？yijiruhejingenshidaixuqiu
，diedaiyewu，zhanzaigengdadepaizhuoshangjinji？小咖7年的成長複盤和未來思考
，其實可以給到行業非常獨特的視角。

前qian路lu可ke能neng依yi然ran充chong滿man挑tiao戰zhan和he出chu現xian非fei預yu期qi的de競jing爭zheng格ge局ju，但dan在zai浪lang潮chao新xin消xiao費fei與yu小xiao咖ka創chuang始shi人ren朱zhu保bao舉ju兩liang個ge小xiao時shi的de深shen度du訪fang談tan中zhong，我wo們men將jiang看kan到dao麵mian對dui變bian化hua更geng多duo底di層ceng的de成cheng長chang路lu徑jing和he解jie法fa。

浪潮新消費：今年消費賽道融資項目比較少
，小咖這次融到一筆不小的資金（4.48億元）
，站到了新的節點上，這是靠什麼能力驅動的
？你們做到了什麼？或者麵臨著哪些獨特的機會點？

朱保舉：首先
，賽道方麵。從整體數據看，咖啡賽道的增速很快
，年均增速15%，一線城市年增速達30%，未來市場盤子很可能突破萬億。所以除了瑞幸和庫迪
，未來還有很大的概率能跑出其他咖啡品牌。

其次，盈利能力。疫情之後

，資方對項目的價值評估更多放在自我造血能力維度上，更關注企業是否具備足夠的抗風險能力。小咖成立於2017年，2018年下半年開始批量投放機器之後，到現在連續5年都是盈利的。

第三，小咖成立的這六年半時間裏，經曆過很多挑戰，這種快速試錯、快速調整的能力資方還是比較認可。

第四，資方還比較看重小咖團隊的打仗能力和抗壓能力。在這種競爭非常激烈的大賽道，光有子彈（錢）是不夠的
，團隊能不能打仗也很重要。

第五，母校的支持。小咖這一輪融資是由清華大學河北研究院戰略領投的。清華最近5年一直很關注和支持校友創業，給予的支持力度非常大。

浪潮新消費：可能很多人會覺得
，拿到紅杉這種美元基金是更被認可的一種表現。小咖拿到清華的投資，代表一種什麼樣的特色
？

朱保舉：維度不一樣。

確實紅杉
、高(gao)瓴(ling)對(dui)項(xiang)目(mu)很(hen)挑(tiao)剔(ti)，加(jia)上(shang)今(jin)年(nian)資(zi)本(ben)環(huan)境(jing)不(bu)是(shi)很(hen)好(hao)，很(hen)顯(xian)然(ran)一(yi)些(xie)投(tou)資(zi)機(ji)構(gou)減(jian)少(shao)了(le)消(xiao)費(fei)品(pin)牌(pai)的(de)投(tou)資(zi)。在(zai)這(zhe)樣(yang)的(de)市(shi)場(chang)化(hua)資(zi)本(ben)市(shi)場(chang)，要(yao)拿(na)到(dao)大(da)額(e)融(rong)資(zi)很(hen)不(bu)容(rong)易(yi)。

但dan這zhe不bu代dai表biao拿na學xue校xiao的de投tou資zi就jiu很hen簡jian單dan。像xiang清qing華hua背bei景jing的de基ji金jin，主zhu要yao投tou科ke技ji成cheng本ben轉zhuan化hua類lei的de項xiang目mu，要yao拿na到dao非fei科ke技ji成cheng果guo轉zhuan化hua類lei項xiang目mu的de大da額e融rong資zi的de難nan度du，其qi實shi不bu亞ya於yu美mei元yuan基ji金jin。

浪潮新消費：小咖在2018-2021年之間沒有融資消息
，但後來又接著融資了，中間這3年發生了什麼？

朱保舉：我們中間3年並不是沒有融資。

我們在2017-2018年融了3輪，2020年、2022年和2023年分別又融了3輪，目前共拿到6輪融資
，隻是中間2年沒有做太多的新聞露出。

我們之前盈利能力比較好，5輪融資總金額也就3億多。這次之所以一輪就拿了4億多

，是因為小店板塊對資金儲備的要求特別高。彈藥充足了，才適合下場。

浪潮新消費：現在咖啡的小店板塊競爭這麼激烈，對組織、資金的密度要求都非常高
，小咖現階段可以快速擴展，但後麵你能把這個事情持續做大的信心在哪裏？

朱保舉：這跟我們團隊一直堅持的理念有關。

之前，尤其是2013-2014年的時候

，大家創業的思路是先燒錢搶占市場份額，等做到前幾名，再去思考商業模式怎麼盈利，但我覺得那個時代已經過去了。

但不管做什麼，我們認為好的創業
，它必須本身是一門好生意，單店模型能夠盈利，並且具備批量複製的能力。

浪潮新消費：zhexieliniankeyibangzhunimenchenggengjiu，huozhehuoquyixiejijindezhichi。danruguojingzhengduishoutaiqiangdazenmeban？ruguoruixinghuoqitapinpaiyezuozheyikuai，nimenzenmeyingduizhezhongweizhideliliang
？

朱保舉：我們現在主要有兩大塊業務：

第一，自助設備（小吧）。我們應該是最早從事咖啡自助設備的，連續多年市場占有率第一
，並且市場份額還在逐年增加。

一是產品過硬。一開始其他品牌做咖啡都用咖啡豆+各種粉料，但小咖洞察了市場
，迅速調整戰略，改用現磨咖啡豆＋牛奶，為消費者提供高品質的咖啡。

二是場景剛需。我們當時避開了高鐵站、飛機場
、xieziloudatangzhexiekaifangdedachangjing，zhijiefangdaomeijiagongsichashuijiandebatai。yinweibangongshichangjingrenshuxiangduiguding
，ruguochanpinhao，jiudinghuidailaigaodefugoulv。

三是借力發力。在辦公室場景
，國央企、大型企業、互(hu)聯(lian)網(wang)公(gong)司(si)屬(shu)於(yu)藍(lan)海(hai)市(shi)場(chang)
，他(ta)們(men)有(you)飯(fan)卡(ka)補(bu)貼(tie)，小(xiao)咖(ka)直(zhi)接(jie)通(tong)過(guo)技(ji)術(shu)手(shou)段(duan)的(de)打(da)通(tong)
，讓(rang)企(qi)業(ye)員(yuan)工(gong)刷(shua)飯(fan)卡(ka)就(jiu)能(neng)買(mai)咖(ka)啡(fei)，很(hen)快(kuai)獲(huo)得(de)更(geng)多(duo)國(guo)央(yang)企(qi)的(de)合(he)作(zuo)機(ji)會(hui)。

第二，小店板塊。我們2021niandiqieruxiaodianlingyu，dangshizhuyaoshiyinweizizhushebeimeifamanzuxiaofeizhehechuangyikafeidexuqiu。ruguonengzaixiezilouyiloudatingkaigexiaodian，zizhushebeihexiaodianganghaonenghubu。

suoyiwomendangshizaihenduoguoyangqiyiloudatangkaishexiaodian，faxianshujupaodehaibucuo
，qunianshangbannianbaxiaodianbankuaidulichulai
，zuochenglechuzizhushebeizhiwaidediergeshiyebu。

我們切小店領域時

，庫迪還沒有出現
，隻有瑞幸
，加上市場體量足夠大，小咖的客單價在15-18元左右
，收益很好，所以對競爭的感知還不是那麼強烈。

但今年庫迪開始打8.8元，瑞幸跟進9.9元，這種價格戰對我們這樣的新品牌影響其實非常大。這也是我們目前主要聚焦高校

、醫院和寫字樓的原因。

我們和瑞幸、庫迪最大的區別
，一方麵是在產品定位上的不同，另一方麵是大家做門店的理念不一樣。小咖團隊的To B基因會比較重一些，我們有很強的軟硬件研發能力，門店運營也是通過技術來驅動。

我們對於門店中各種設備的研發，主要想解決2件事情：一是降低人工成本；二是標準化。所以跟庫迪、瑞幸相比
，我們還是希望通過技術去完成很多動作。

浪潮新消費：ruixingzaineidehenduopinpai
，zhuyaodoushiqiedadechangjinghuotongdao
，danxiaokadadekenengshiyixiebijiaoteshudechanpinhechangjing，yituodeziyuanbuyiyang
，zuihouyechuzaibijiaodutedeshengtaiweishang。

但有的品牌不想跟瑞幸正麵競爭
，會選擇成為咖啡供應鏈上的一環
，在這個環節做到最強。如果小咖有這樣一個不管市場競爭如何，都不可替代的東西，你覺得會是什麼？

朱保舉：我相信這種案例應該有很多
，打不過就做差異化
，或者做供應鏈去避開競爭。

雖然我們進入小店領域隻有1年nian半ban時shi間jian。但dan我wo們men從cong事shi咖ka啡fei行xing業ye如ru今jin已yi經jing是shi第di七qi個ge年nian頭tou
，有you豐feng富fu的de經jing驗yan和he行xing業ye理li解jie
，我wo們men的de資zi金jin充chong沛pei，相xiang信xin在zai身shen經jing百bai戰zhan的de成cheng熟shu團tuan隊dui的de共gong同tong努nu力li下xia，小xiao咖ka咖ka啡fei在zai小xiao店dian板ban塊kuai一yi定ding會hui脫tuo穎ying而er出chu。

現在我們選擇高校、醫院、寫字樓場景去避免正麵競爭
，隻是第一階段的打法。雖然目前小咖已經有幾百家店，但團隊還需要繼續打磨
，to C不像自助設備一方麵很強就行，它有點像木桶效應，每個板塊都必須很強。

這裏麵有三個板塊是我們花重力在打造的，一是私域

，二是營銷
，三是運營。

第二階段，也就是到明年上半年之前
，準備好了之後
，我們會快速出擊
，在市場擴張速度、品牌勢能和曝光上都會有比較大的動作。

競爭是必不可免的。如果一個市場沒有競爭，隻能說明它沒有機會。而且競爭並不是說，要跟庫迪
、瑞幸死磕價格戰。8.8元、9.9元的戰爭是不可持續的，大家還是會恢複到正常的價格區間
，隻保留小部分引流產品。

大家最終比拚的還是營運、產品研發這些能力。

浪潮新消費：確實，這個市場依然有機會走出不同類型的強者，根據自己的特色存活
，而不是一定要在價格上死磕。

你一直在做偏互聯網+餐(can)飲(yin)，哪(na)怕(pa)換(huan)了(le)方(fang)向(xiang)或(huo)模(mo)式(shi)

，但(dan)大(da)主(zhu)題(ti)是(shi)不(bu)變(bian)的(de)

，包(bao)括(kuo)現(xian)在(zai)你(ni)做(zuo)小(xiao)咖(ka)，既(ji)能(neng)持(chi)續(xu)融(rong)資(zi)，又(you)能(neng)持(chi)續(xu)迭(die)代(dai)。這(zhe)是(shi)因(yin)為(wei)你(ni)有(you)什(shen)麼(me)樣(yang)的(de)擅(shan)長(chang)點(dian)或(huo)特(te)質(zhi)？

朱保舉：我個人性格偏沉穩，這跟學校的風格關係比較大
，因為清華一直給我們灌輸的理念是行勝於言，還是要踏實地把事情做好。

我畢業後的三段創業，有幾個共性特點：都屬於軟硬件結合

；都屬於大的餐飲領域。

一方麵，我雖然不是技術出身，但覺得技術在餐飲這個相對傳統的領域裏

，是快速迭代
、創新、爆發的工具，所以一直比較重視技術
；

另一方麵，我一旦判斷出一個方向可行
，就會迅速加入，想盡辦法在市場和渠道上發力，收獲市場紅利。

02

談產品和模式，

小咖靠什麼穿越周期和持續演進？

浪潮新消費：剛才其實回顧你們的一些近況和消費創業思路，接下來可以深度聊聊小咖產品和商業模式的問題。

2017年，新零售領域湧現了各種自助無人設備，背後有很多創業公司，但幾年下來大都死掉了，你們還在做，這裏麵的合理性在哪？

朱保舉：共享經濟那一波，還是受資本市場的影響多一些。尤其是當時和我們同時起步的辦公室零食貨架
，它的痛點在於丟失率，能達到40%以上，但一旦做成櫃子
，單點模型就不那麼性感了。

而小咖切的辦公室咖啡場景
，需求會一直存在
，哪怕公司樓下有咖啡館、外賣，大家依然會有很多即時性的需求，比如不想下樓，也不想點外賣，這是辦公室咖啡機商業模式能成立的根本。

方便、品質好
、價格適中，這三者結合起來，就能夠留住很大一部分客戶。

我認為從長遠看
，辦公室場景自助設備是一種持續性的需求。

第一
，剛需
，很多情況下
，大家很困的時候會想立馬來一杯；

第二，我們會深耕中大型單位
，他們的飯卡補貼很高
、很穩定，所以不管樓下店開得多密集
，都會選擇用飯卡直接買咖啡。

第三，我們目前從二代機器迭代到第三代，通過膠囊方式拓展了很多品類
，除了咖啡，還有豆漿、楊枝甘露，包括一些奶茶。這樣的話，多品類的智能設備，競爭優勢會更大。

浪潮新消費：但你們入駐之後，除了樓下咖啡店
，同類自助設備可能離得近的也就十幾米
，是如何思考和應對的
？

朱保舉：2017nian，womenzuozizhushebeizhiqian
，yixiekafeipinpaidouyijingqibule，zhuyaozuoxieziloudatang。dandangshijingguotiaoyanhefenxi，womenfaxian，tamendechangjinghedingweidoucunzaiyixiewenti：

首先，他們用奶粉加現磨豆子，口感有濃濃的奶粉味
；其次，它的單價在12-18元的區間，單機成本要2.5萬元以上，對每天的產出要求非常高；第三
，消費者都走到一樓大堂了，旁邊有各種便利店、咖啡店
，可選擇麵就非常廣。

所以現在類似的咖啡品牌與小咖相比缺乏了競爭優勢。而且他們堅持高校

、機場等開放場景戰略
，疫情三年，這些場景受限，加速了市場份額的丟失。

浪潮新消費：這說明你們選擇的場景沒有大的問題
，但產品也在一路迭代。從2017年到現在
，小咖經曆過哪些重要節點
？從0做到6萬台自助咖啡機，核心是做對了哪些事情？

朱保舉：第一，解決產品問題。

一方麵是研發新包裝。2017年，我們最早用的是1L牛奶＋現磨豆子。但這樣做，一是食品安全問題，它一打開口隻能放2天。

二是運維壓力非常大，比如一台機器一天做2-30杯，一盒牛奶隻能做5杯

，不僅牛奶會經常缺失，運維人員還要不停的盯著牛奶的消耗，一天需要更換好幾次。

後來我們獨家研發了一種BIB包裝，有5L
、10L、20L的規格
，可以根據不同點位的銷量匹配相應的包裝
，運維成本很輕
，極大的減輕了人力成本。

而且由於它是真空裝置，保質期長達7天，我們還在設備中增加了傳感器，會及時的提醒運維人員及時補充牛奶。

第二，聚焦對的市場。

牛奶的問題解決之後，一開始我們用的是陌生拜訪的打法。但很快發現，100人左右的中小企業
，人員和需求量都不穩定
，後來決定深耕大企業。

但對大企業來說

，一開始比較難
，但一旦這個市場撕開了一道口子，後麵的合作就很順利
，他們的飯卡補貼非常穩定。

浪潮新消費：那麼小咖從3-6萬台自助設備，爆發的核心場景是什麼？

朱保舉：從3-6萬台，主要的爆發點還是國央企，我們會往它下麵的二級、三級公司去拓展。目前
，北京和成都占了70-80%的體量比重，但很多國央企

、國家部委、中央機關，還有很多子公司在別的地方。

浪潮新消費：對小咖做新業務而言
，小吧（智能咖啡機品牌）在技術、產品、用戶的理解層麵的積累，給之後開店帶來了什麼樣的優勢或壁壘？

朱保舉：第一，品牌心智。henduobailingzhiqiandouyijingtongguozizhushebeiheguoxiaokadechanpin，xianzaiwomenbadiankaizaitamengongsifujin，tamenduixiaokazhegepinpaiyijingyouyidingderenzhi

，gengrongyijieshou。

第二
，用戶相通。因為小咖和小店的用戶群體是一樣的
，我們可以通過運營
，把兩部分會員體係打通
，將自助設備的會員轉化為小店會員。

這六年多時間
，我們的自助設備已經迭代到第三代機

，發現做研發更重要的是要結合市場的需求和變化去不斷做調整。

而在這方麵，我們對於白領喝咖啡的認知理解比較透徹，這可以反向推導需要做什麼樣的軟硬件，進而直接輔導門店的設備研發。

浪潮新消費：今年小咖開店速度特別快，這種節奏由什麼決定的，它憑什麼可以快且健康？

朱保舉：一方麵是源自我們自助設備的積累；另一方麵，我們團隊特殊渠道的攻堅能力比較強。

比如高校每年寒暑假會批量化放點位，今年7月僅一個月的時間，我們就用5人的小團隊，拿下了150家高校店，全部直營。我們一旦覺得哪塊高校的數據跑得不錯
，就會以最快的時間全部拿下，所以起量很快。

此外，我們還有一些聯營店，這樣打開市場的速度更加可控。

浪潮新消費：我們之前也訪談過很多連鎖企業
，當他們從100家到500家

，再到1000家
，會遇到規模不經濟的階段，發現很難再上去了
，比如被效率、利潤、管理等能力要素卡住。你們怎麼去解決這個問題
？

朱保舉：其實我們現在也麵臨這樣的問題。我們現在處於從500-1000家的爬坡過程

，要解決很多問題
，比如產品
、批量開店營運的能力、團隊建設和管理、品牌營銷等。

其實不同階段都會麵臨不同的難點
，一旦快速起量

，很多板塊都容易出現問題，這時候考驗的是團隊解決問題的能力。

yifangmian，niduizijideshangyemoshihesaidaoshifourenke？lingyifangmian，tuanduixingbuxing
？zhiyaozheliangfangmianquedingle，qitadedoubushiwenti
，yizhengchangxintaiqujiejuejiukeyile。

浪潮新消費：最後帶來的結果是什麼？實現的商業價值會跟其他品牌有何不同？

朱保舉：像小店的板塊

，它競爭的窗口期很短，不會像奶茶一樣


，好多年才定下來最終的排位。

隨著庫迪的加入縮短了咖啡的窗口期，我預判明年，頂多到後年

，整個咖啡小店的排位戰基本會結束，第一到第五名就沒什麼懸念了。

所以接下來兩年多這段時間，對於每個品牌都至關重要，包括我們，不光要看門店體量，還要看門店的盈利能力、存活率。在這之後
，再想發力都沒有機會了。

浪潮新消費：小咖現在在加速開店，可能重心還在團隊建設、效率提升這些維度上，但品牌建設又比較終級

，最後你們要給消費者什麼樣的心智，可能也決定了未來的天花板。

所以你現在對打造品牌有什麼樣的思路和計劃？在看起來還要繼續開疆擴土的現階段，怎麼做好品牌價值
？

朱保舉：品牌首先要解決品牌和產品定位的問題。

第一，小咖咖啡的品牌定位是新中式國潮咖啡，最近小咖咖啡正在聯合一家國內頭部谘詢公司一起在做品牌升級

，將會在CI

、VI上有一個大的變動，相信小咖咖啡新的形象和品牌定位將很快就能跟大家見麵。

第二，快速出圈。除了開店數要保證之外，我們還希望通過不斷打造新品去提升品牌力，並將在各個平台上發力。

第三，我們會通過IP聯名、明(ming)星(xing)互(hu)動(dong)代(dai)言(yan)等(deng)方(fang)式(shi)，做(zuo)一(yi)些(xie)深(shen)度(du)綁(bang)定(ding)。比(bi)如(ru)和(he)水(shui)木(mu)年(nian)華(hua)合(he)作(zuo)
，做(zuo)了(le)一(yi)生(sheng)有(you)你(ni)的(de)聯(lian)名(ming)產(chan)品(pin)。水(shui)木(mu)年(nian)華(hua)也(ye)是(shi)從(cong)清(qing)華(hua)走(zou)出(chu)來(lai)的(de)，跟(gen)我(wo)們(men)的(de)清(qing)華(hua)基(ji)因(yin)一(yi)脈(mai)相(xiang)承(cheng)。

03

8年衝擊上市，

要打造一個“便攜”咖啡帝國

浪潮新消費：小咖明年要提交上市材料，後續準備上市。這種決定或者節奏是因什麼確定的？很多消費品公司可能是身經百戰之後才上市，相對快的去籌備上市對小咖意味著什麼？

朱保舉：首先，創業十年，自己心裏還是埋著一個獨立上市的夢想。

其次
，一家公司比較合適的上市時間，是成立8年左右。現在小咖已經六年半了，希望能在這個時間段左右完成這個使命。

第di三san，不bu光guang我wo們men團tuan隊dui，很hen多duo股gu東dong對dui上shang市shi也ye抱bao有you期qi待dai。上shang市shi相xiang當dang於yu公gong司si進jin入ru了le一yi個ge全quan新xin的de起qi點dian
，也ye有you利li於yu後hou續xu進jin入ru海hai外wai市shi場chang，實shi現xian更geng好hao的de發fa展zhan。

浪潮新消費：因為有資本、自己和市場的期待，之後要上市
，對於品牌發展的速度和質量的要求就會比較高。

你ni們men之zhi前qian肯ken定ding麵mian對dui過guo不bu少shao挫cuo折zhe
，那na在zai要yao解jie決jue的de問wen題ti越yue來lai越yue難nan的de時shi候hou
，你ni的de信xin念nian或huo做zuo事shi原yuan則ze有you沒mei有you發fa生sheng一yi些xie蛻tui變bian
，如ru何he去qu承cheng擔dan上shang市shi的de使shi命ming？

朱保舉：我一般會從終點往前反推。比如這個項目預期在8-10年內上市，先根據國內上市條件，定一個8年後要完成的目標。

其次，繼續往前反推，每年、meigejieduanyaowanchengshenmemubiao。zaigenjuzhegemubiaojinxinggengxidechaijie
，birumeigeyuedeyewuyaodadaoshenmezhibiaohuozhuangtai。zheyangzuo，niduizhengtidejiezoubakonghuihenqingxi。

從開始創業到最後上市
，不同階段要解決的重點是動態變化的。

前麵要解決商業模式的問題，要驗證它是否成立；中途可能要解決如何快速增長的問題；再往後可能要麵臨殘酷的市場競爭，要思考如何保持領先優勢；到上市之前，比較重要的問題又落到財務
、法務上的合規性。

浪潮新消費：其實大部分創始人都會卡在某個坎上，你要不斷穿越，除了這種以始為終的思考，中間靠什麼別的使命感或價值觀支撐？

朱保舉：第一，內心要強大。很多人稍微遇到一點阻力、壓力可能就想著放棄了
，但我覺得，隻要你覺得對的事，就一定要堅持下去。

第二，勤奮。wojingchanghuiwentuandui，nijiaodewomenbibierencongmingma？gengyoujingyanma？gengyouyuelima？gengyouziyuanma
？kenengdoumeiyou。nazhegeqingkuangxia
，pingshenmezuihoupaochulaishini？weiyihelidejieshi，jiushinibibierenfuchudegengduo，meiyoushenmejiejingkeyan。

當(dang)然(ran)，中(zhong)間(jian)有(you)太(tai)多(duo)時(shi)候(hou)需(xu)要(yao)做(zuo)出(chu)關(guan)鍵(jian)性(xing)決(jue)策(ce)的(de)時(shi)候(hou)。當(dang)你(ni)在(zai)做(zuo)抉(jue)擇(ze)時(shi)拿(na)不(bu)準(zhun)的(de)時(shi)候(hou)，就(jiu)回(hui)頭(tou)看(kan)看(kan)自(zi)己(ji)的(de)團(tuan)隊(dui)，朝(chao)著(zhe)團(tuan)隊(dui)最(zui)擅(shan)長(chang)的(de)基(ji)因(yin)快(kuai)速(su)確(que)定(ding)出(chu)一(yi)個(ge)方(fang)向(xiang)。千(qian)萬(wan)不(bu)能(neng)拖(tuo)，猶(you)豫(yu)不(bu)決(jue)很(hen)可(ke)能(neng)會(hui)錯(cuo)過(guo)最(zui)佳(jia)時(shi)機(ji)。

浪潮新消費：你相信要不斷放大優勢，但人不一定總是會進入自己的優勢領域
，那如何把其他的能力補齊？

朱保舉：如果自身的優勢不在你所做的決策範圍內，你就要看你的學習能力適合往哪個方向走
，哪項能力是你更容易去達到的。

先快速確定一個方向，然後快速試錯。

浪潮新消費：小咖如果要做成一家上市公司或者偉大的品牌，它的使命是給消費者、給社會帶來什麼樣的價值？

朱保舉：小咖我希望它未來去承載更多的一些中國元素和中國文化，但站在消費者的角度，便攜可能還是它比較重要的標簽。

我希望無論是自助設備、小店還是電商
，整體傳達的不是一種慢的節奏，而是快節奏，讓消費者快速獲取一杯好喝的咖啡，這是我們始終貫穿的理念。

未來，除了這三大板塊，我們也會布局其他板塊。比如現在我們就在研發麵向家庭的茶咖機，既可以泡茶
，也可以泡咖啡。我們會圍繞“便攜咖啡”去打造一個完整的生態，實現從家庭到商業場景的全覆蓋。