文：ViniWang

來源：未來科技力（ID：smartechworld）

星巴克正在失去中國“頭把交椅”的地位。

據星巴克Q4財報顯示，星巴克中國門店達到6806家。但根據瑞幸咖啡Q3財報顯示，截止第三季度末，瑞幸咖啡門店數量已經達到13273家
，這個數量是星巴克的2倍多，但瑞幸咖啡才創立了5年。

瑞幸前創始人陸正耀在去年創建的庫迪咖啡，門店數量也直逼星巴克
，達到5000家。跟星巴克對標的精品咖啡品牌Manner
，在國慶小長假期間也宣布提前完成擴張目標
，即將迎來第1000家門店。

這些發生在門店數量上的超越和緊追隻是表象，在星巴克深耕中國市場20多年後
，短短5年之內，它正在被一眾中國品牌“一起”全方位拉下王位。

01

前傳：咖啡需求是如何風靡中國的

？

1999年1月
，星巴克在北京國貿開出中國第一家門店。

彼時
，中國GDP1.09萬億美元，占全世界經濟的3.3%。全國城鎮居民全年人均可支配收入5854元，月均可支配收入487.83元。而當時星巴克一杯卡布奇諾小杯22元，幾乎抵得上中國人一天收入。

zhongguoxiaofeizhedexiaofeishuipingmeigenshang
，kafeishichangxuqiuyemeipeiyangqilai。zaichawenhuazhanjueduizhudaodiweidezhongguo，kafeizhishixiaozhongxiaofeipin。guorenduikafeiderenzhi，haitingliuzaidianshiliquechaosurongkafeiyiju“味道好極了”經典廣告詞裏。

2001年12月，中國敲開WTO大門
，正式成為WTO成cheng員yuan國guo之zhi一yi。中zhong國guo對dui外wai開kai放fang的de程cheng度du進jin一yi步bu提ti高gao
，很hen多duo世shi界jie五wu百bai強qiang外wai資zi企qi業ye紛fen紛fen湧yong入ru中zhong國guo市shi場chang，這zhe些xie外wai資zi企qi業ye員yuan工gong構gou成cheng了le星xing巴ba克ke早zao期qi消xiao費fei者zhe群qun體ti。

當時，薪水高昂

、西裝筆挺、出入高檔寫字樓的外企白領正在成為時代的新寵。而星巴克選址恰好能烘托出他們的高端身份——憑借在全球市場積累的品牌優勢，星巴克均集中在一線城市高端商場、核心商業中心，高定價策略使其在國內品牌形象與高端劃等號。

星巴克創始人霍華德·舒爾茨提出“第三空間”概念——把咖啡店視為家與辦公場所以外的社交去處
，恰好迎合了這批人的需求。星巴克通過“圈層效應”迅速抓住這批核心用戶
，哪怕此後將近9年時間裏，星巴克在中國市場始終處於虧損狀態——星巴克進入中國市場，要教育中國消費者，挖掘喝咖啡需求。這是個漫長市場教育期，在中國這個傳統的茶文化國家裏，星巴克用9年時間培養了一代城市白領對咖啡的品味和認知。

星巴克的秘訣是，將咖啡和中產階層消費升級聯係到了一起。換言之，在星巴克
，你喝的不是咖啡
，是一種中產階層生活方式。

2006年，網上一篇文章《我奮鬥二十年才和你一起在星巴克喝咖啡》引yin起qi討tao論lun

，其qi實shi分fen析xi階jie層ceng現xian象xiang的de文wen章zhang頗po多duo，但dan這zhe篇pian文wen章zhang把ba人ren人ren向xiang往wang的de中zhong產chan階jie層ceng形xing象xiang化hua在zai了le星xing巴ba克ke身shen上shang
，最zui終zhong引yin發fa廣guang泛fan轉zhuan發fa討tao論lun，也ye從cong側ce麵mian體ti現xian了le星xing巴ba克ke的de圖tu騰teng意yi味wei。

那個時期的中產階層消費者崛起
，確實帶來巨大市場機會，星巴克這樣的品牌就是受益者。這些消費者重塑著中國咖啡消費市場。2009年，星巴克中國實現了首次盈利。

支撐星巴克飛速發展的，是伴隨高速經濟發展帶來的階層躍升。直至2000年，中國城市還隻有4%的家庭屬於中產階層。但截至2012年，這一比例已經升至 68%。從2012年到2019年，隨著互聯網經濟發展，互聯網行業也在不停製造著“奮鬥二十年後在星巴克喝咖啡”的人們。

02

衝擊：中國咖啡“圍獵”星巴克

就在星巴克的中國市場策略快速起效，扭虧為盈，成功打造了品牌又贏得了市場的黃金年代。2017nianyijiajiaozuoruixingdekafeipinpaidansheng。zhihouruixingyinweishangshijipo
，caiwuzaojia
，dailaiyidijimao，dangchuhanchutiaozhanxingbakederuixingsihubianchengleyigexiaohua。

但在瑞幸在資本市場和公司治理上陷入危機和混亂時
，它因為高舉高打而積累下的大量門店資產成了一個伏筆。

情況轉變發生在2020年。長達三年的疫情使星巴克堅守了20多年的“第三空間”邏輯受到重創。星巴克的中國競爭者們則抓住“外賣咖啡”場景，借助“線上渠道”
，實現逆勢增長。

本質上星巴克和中國咖啡品牌販賣的是不同商品。

星巴克販賣的是咖啡文化加持下的“社交空間”。而瑞幸咖啡為代表的中國品牌
，販賣的則是

，滿足廣大白領在進行腦力勞動時提神醒腦需求的“咖啡因”。隨買隨走
、外賣配送，不需要“空間”加持。

“社交空間”的盈利模式是“坪效效率”，也就是以最小的麵積，實現最大額的營收。在星巴克喝一杯咖啡
，成本不到10元，多出來的20元是為空間溢價買單。早期星巴克入駐的各大商業中心，會給租金優惠。這是星巴克堅守“第三空間”的邏輯。隨著經濟發展，房地產市場增長
，房價租金都水漲船高。星巴克空間溢價越來越小。

事實上
，星巴克“第三空間”這個概念的提出

，本來就存在著爭議。“第三空間”這一概念原本出自美國都市社會學教授雷·奧登伯格的著作《絕好的地方》（The Great Good Place）。

他認為，家庭和工作場所分別是第一空間和第二空間
，而第三空間是指擁有父母相伴的、以飲品為中心的
、更為安靜的場所。但是舒爾茨扭曲了雷·奧登伯格的含義，將“第三空間”擴展到“公共領域”，並將它用於星巴克的營銷和宣傳，很快，星巴克提出：通過咖啡這種“社會黏結劑”，為人們提供社交聚會場所的“第三空間”概念。並借助“第三空間”概念，迅速推向美國市場。

隨著疫情爆發
，禁止堂食，星巴克賴以生存的“第三空間”概念，遭到嚴重衝擊。在疫情剛開始的2020年Q1，星巴克中國同店銷售同比下降50%

；疫情封鎖嚴重的2022年，星巴克中國同店銷售同比增長始終為負，降了30%。2022年Q2，營收大幅下滑40%。

中國咖啡品牌則表現出更強的抗風險能力。與星巴克同樣主打“第三空間”的奈雪，2021年上半年借助“線上渠道”
，外賣訂單收入8.4億
，同比增長21.7%，營收占比由去年同期的34.3%提升至44.6%。得益於“線上渠道”和“窗口自取”，2022年Q2瑞幸總淨收入32.9億
，同比增長72.4%。月均交易客戶數同比增長68.6%。線上渠道的爆發則成為中國咖啡品牌彎道超車的機會。

2022年是星巴克中國的滑鐵盧之年。就像一根脫線就能一寸寸破掉一件毛衣一樣，昔日巨頭正節節敗退。

艾媒谘詢數據顯示，自2019年以來，中國現磨咖啡市場始終保持增長

，2022年，中國現磨咖啡市場規模約1191億元，同比增長36%。但是2022財年全年
，星巴克中國市場同店銷售額分別同比下降24%，同店交易量同比下降22%，客單價同比下降3%。這就意味著，星巴克在中國的市場份額正在逐漸被蠶食。

圖片源自艾瑞谘詢

2023年3月份，星巴克發布一季度財報後
，#為什麼國內喝星巴克的人越來越少了#話題登上微博熱搜。網友的評論現實且紮心“貴且難喝”。

“在那個口味裏屬於最貴的，在那個價格裏又屬於最難喝的”。

“在那個口味裏屬於最貴的”是因為中國有對標星巴克的Manner，同樣是精品咖啡的口味，價格卻隻有星巴克的一半。

相對於星巴克這種靠“空間溢價”盈利的精品咖啡
，同樣瞄準重度咖啡愛好者的精品咖啡品牌Manner，主打一個性價比。

Manner的“性價比”主要得益於其門店經營方式。相比星巴克門店動輒250-300平的大麵積
，Manner直接將門店麵積縮小至5-20平。它把降低的成本用在提升咖啡品質上。同樣是精品咖啡，星巴克客單價30元左右
，而Manner客單價低至22元。自帶杯子還能減5元。

Manner瞄準了星巴克用戶群體當中，在意咖啡口感
、對價格敏感、不願意為“空間溢價”買單的用戶。

它和星巴克的用戶爭奪
，也呈現出白熱化狀態。為了精準鎖定精品咖啡用戶

，Manner甚至直接將門店開在星巴克旁邊。“小店直營
、將精品咖啡做到平價”的Manner
，直接分流走星巴克大部分重度用戶，給星巴克帶來衝擊：一個流傳很廣的說法是，在星巴克對麵開一家Manner，星巴克客流會掉30%。

“在那個價格裏又屬於最難喝的”是因為中國有同樣主打“第三空間的”的咖啡品牌M Stand。M Stand客單價30元，對外標榜要成為“中國新一代年輕人的星巴克。它主打“溢價空間”
，強調“一店一設計”，去M Stand的門店，更像在逛一家美術館。

今年6月，M Stand宣布獲得數億元B+輪融資
，領投方為小紅書，根據CMC資本的數據
，M Stand目前門店數量為350家
，在新興品牌中算得上中等體量。但它分流走星巴克線下顧客，對星巴克線下“第三空間”帶來的衝擊
，也是不容小覷。

疫情對經濟造成極大衝擊，隨著中國地產行業收口，互聯網大裁員，紅利消失

，大批中產階級被打回原型，隨之而來的是消費降級。

階層變動裏總有新的經濟機會
，經濟衰退大環境下
，瑞幸
、Manner等中國咖啡品牌們恰好迎合了下沉市場“消費降級需求”，分流走星巴克的市場和用戶
，對星巴克產生衝擊。與星巴克30元以上客單價相比，瑞幸讓你花9.9元喝一杯咖啡，manner讓你花15元喝一杯精品咖啡，憑借蜜雪冰城渠道攻入下沉市場的“幸運咖”，讓你花5元就能喝上一杯咖啡。星巴克腹背受敵。

消費降級下的咖啡市場有多大？援引央視財經專家觀點，預計2025年，全國咖啡市場規模或突破1萬億元。咖啡市場的規模以及強大吸金能力引起了各行業巨頭的注意力。跨界巨頭也紛紛跨界做起咖啡。

比方說
，天津狗不理包子控股公司成立了高樂雅咖啡
，李寧體育品牌申請注冊了“寧咖啡”
，人民文學出版社推出了自營咖啡店“朝花夕拾”，甚至就連中國郵政也下場做起了“郵政咖啡”。

圖片源自《中國新聞周刊》官方微博

kuaxingjutouyecongbutongjiaoduqieru，fenliuzouyuanbenjujiaoxingbakedezhuyili，yefenliuzouxingbakeyonghu，zhujianhandongxingbakezaizhongguokafeishichangyijiadudadediwei。

03

變局：星巴克被中國咖啡們拉下王座

憑借差異化定位，中國咖啡品牌分流走星巴克市場和用戶。但把星巴克拉下“王座”，更離不開“互聯網產品思維”加持下的市場競爭策略。2014年，隨著移動互聯網的發展，渴望通過“創業”這一“階層躍升通道”改變命運的創業者紛紛湧入移動互聯網，掀起萬眾創業的熱潮，也孕育了日後中國咖啡品牌的“互聯網產品思維”。

互聯網流量紅利時代，在資本和熱錢的推動下
，遍地開花的創業團隊，用燒錢換量的“互聯網思維”幾乎把各行各業都重新做了一遍。而講究深耕細作的“互聯網產品思維”則是在“後流量紅利時代”出現的。

這是因為隨著流量紅利衰竭，流量獲取難度越來越大，對產品自帶流量的“爆款”特質要求也越來越高。

簡而言之，“互聯網思維”是燒錢換量追求公司規模指數級增長
，而“互聯網產品思維”則聚焦於“如何打造爆款產品”。

從“To資本”的“規模思維”，到“To用戶”的“產品思維”
，中國咖啡也是走過彎路的。以瑞幸為例，2020年1月21日
，上市不到18個月的瑞幸被知名做空機構渾水（Muddy Waters Research）做空
，後者發布長達89頁的做空報告，指責其2019年三、四季度銷量分別誇大69%和88%，那是瑞幸咖啡的“至暗時刻”。

站在那個時間節點
，絕對想象不到往後的瑞幸能起死回生
，還能擁有如今門店數量、咖啡銷量雙雙超越星巴克的“高光時刻”。

這得益於瑞幸咖啡經營思路的轉變，走出“財務造假”泥潭之後，瑞幸摒棄“重資產模式”，開始“輕資產模式”。2022年5月，瑞幸首次實現正向盈利，此次盈利得益於資產模式的轉變——之前堅持直營店的瑞幸
，開始轉向“加盟門店+原材料供應商”模式。

“輕資產模式”極(ji)大(da)提(ti)升(sheng)資(zi)金(jin)效(xiao)率(lv)，這(zhe)意(yi)味(wei)著(zhe)
，可(ke)以(yi)將(jiang)更(geng)多(duo)資(zi)金(jin)投(tou)入(ru)在(zai)產(chan)品(pin)研(yan)發(fa)上(shang)，還(hai)可(ke)以(yi)在(zai)不(bu)增(zeng)加(jia)運(yun)營(ying)成(cheng)本(ben)的(de)基(ji)礎(chu)上(shang)，鋪(pu)設(she)更(geng)多(duo)門(men)店(dian)作(zuo)為(wei)觸(chu)及(ji)用(yong)戶(hu)的(de)渠(qu)道(dao)。“輕資產模式”使瑞幸覆蓋更多城市，觸及更多用戶。而加大產品研發力度，則為打造爆款產品奠定了基礎。

2017年前後崛起的中國咖啡品牌，深諳“互聯網產品思維”。它們對於星巴克
，絕對是降維打擊。說起中國咖啡品牌的“互聯網產品思維”
，不得不提與之相對的星巴克“傳統產品思維”。

在產品研發
、迎合用戶需求
、打造爆款等層麵
，星巴克的“保守、穩妥”和中國咖啡們的“創新
、敏銳”形成鮮明對比。

星巴克的保守從“星冰樂”的艱難誕生就可見一斑。

舒爾茨是保守主義者
，自從舒爾茨1987年買下公司之後，就再未增添過新品。他堅信星巴克的使命是將“意式濃縮咖啡”文(wen)化(hua)發(fa)揚(yang)到(dao)極(ji)致(zhi)。每(mei)當(dang)有(you)人(ren)提(ti)出(chu)要(yao)對(dui)飲(yin)品(pin)進(jin)行(xing)改(gai)動(dong)，哪(na)怕(pa)僅(jin)僅(jin)是(shi)些(xie)微(wei)修(xiu)改(gai)，他(ta)都(dou)會(hui)大(da)發(fa)雷(lei)霆(ting)。舒(shu)爾(er)茨(ci)無(wu)視(shi)顧(gu)客(ke)在(zai)咖(ka)啡(fei)裏(li)加(jia)糖(tang)漿(jiang)及(ji)脫(tuo)脂(zhi)牛(niu)奶(nai)的(de)需(xu)求(qiu)。

早期“星冰樂”發明甚至是背著舒爾茨偷偷進行的。

20世紀90年代初期，很多星巴克團隊都在努力配置用粉末調成的格蘭尼它冰糕
，但是舒爾茨對這種黏糊糊的味道異常反感。1995年
，星巴克團隊羅傑斯使用普通砂糖、意式濃縮咖啡、冰、香草粉
、做摩卡咖啡用到的巧克力粉研發出一款產品。

當它亮相時，迅速引發轟動，一夏天的銷量竟占到整體銷售額的30%。星巴克將這款配方進行改進，並給它起了一個專屬名稱—“星冰樂”。與星巴克不同，中國咖啡品牌在產品研發、迎合用戶需求
、打造爆款、引流層麵都比星巴克敏捷不止一個量級。

中國咖啡品牌首先從產品層麵體察用戶偏好、從口味上滿足用戶需求。星巴克主打精品咖啡，但瑞幸咖啡等中國品牌
，深諳中國人“嗜甜”味蕾需求，一改星巴克精品咖啡的苦澀
，以拿鐵為基底，融入更多口味、將傳統咖啡做成“含有咖啡因的奶茶”。

這zhe種zhong創chuang新xin雖sui然ran背bei離li了le精jing品pin咖ka啡fei的de初chu衷zhong，可ke大da眾zhong喜xi歡huan。而er且qie它ta吸xi引yin了le很hen多duo咖ka啡fei小xiao白bai
，擴kuo大da了le咖ka啡fei消xiao費fei群qun體ti。而er星xing巴ba克ke中zhong國guo還hai堅jian持chi著zhe保bao守shou的de產chan品pin策ce略lve，過guo去qu數shu年nian隻zhi有you一yi款kuan爆bao款kuan單dan品pin星xing冰bing樂le。與yu此ci同tong時shi
，在zai咖ka啡fei行xing業ye裏li，SeeSaw桂花係列、Manner桂花、橘皮風味、M Stand各種特調，也紛紛在搶奪星巴克的市場和用戶注意力。

在新品研發方麵，中國咖啡品牌也遵循了“互聯網產品”研發慣用的“賽馬機製”。以瑞幸咖啡為例，產品團隊批量研發新品
、高頻次上新，保持新鮮感的同時，讓消費者進行篩選
，尋找爆款。2021年，瑞幸上新數量提至113款，平均每3天就上新一款。

在“賽馬機製”推動下
，類似當初今日頭條推出爆款產品抖音一樣
，瑞幸咖啡也終於找到了屬於自己的第一款爆款產品，就是“生椰拿鐵”。2021年4月
，瑞幸推出的“生椰拿鐵”
，一年不到賣掉1億杯。2023年4月
，上線2周年
，生椰拿鐵銷量已經超過3億杯。與星巴克相比
，無論是品類數量還是推新速度，顯然是瑞幸更討消費者歡心。

與線下門店依靠商圈引流的星巴克相比，中國咖啡品牌則是積極推行多樣化引流方式。率先“低價引流”的是庫迪咖啡，瑞幸前創始人陸正耀團隊創建的庫迪咖啡率先推出“新用戶9.9任飲券”活動。

隨後
，庫迪又推出“百城千店咖啡狂歡節”活動

，把價格拉低8.8元。緊跟其後，瑞幸也推出了“9.9元優惠券活動”，首周就售出3900萬杯，首月會員數突破5000萬。6月付費用戶數突破5000萬。

其實9.9隻是利用消費者消費降級大環境下消費者的“貪便宜”心理進行引流，引流足夠大，可以覆蓋住虧損。根據瑞幸財報，11.73億元單季營業利潤，18.9%的單季營業利潤率創了曆史新高。

除了低價優惠引流，中國咖啡們還積極和不同品牌推出聯名。用多樣化營銷手段進行引流。據南方都市報統計

，今年以來主流現製咖啡品牌的跨界聯名活動數量高達109次。前有Manner咖啡多次聯名LV、赫蓮娜等大牌
，後有瑞幸聯名茅台的醬香拿鐵出圈爆火。

根據統計，跟隨聯名活動
，這些咖啡品牌們已經推出了100款新飲品
，相當於平均每三天就一次新聯名
、新產品誕生。瑞幸咖啡和茅台聯名推出新品咖啡“醬香拿鐵”。推出首日，銷量就超過1億，幾乎大半個朋友圈都在曬。出圈的“醬香拿鐵”為瑞幸帶來3000萬新客。

數據來源：南都數據研究院根據各品牌官微
、小紅書賬號不完全統計
，數據截止2023年10月21日

通過“互聯網產品思維”，瑞幸形成“飛輪效應”：輕資產開店鋪渠道—低定價和營銷活動引流—打造爆款—產品推陳出新提升用戶粘性—低廉定價營銷活動持續吸新引用戶。在成本固定的情況下
，瑞幸保持單店銷售額持續增長
，用周轉效率的提升，獲取更高的利潤。

反觀缺乏“互聯網產品思維”的星巴克，隻依靠店鋪選址

，以及將“當季新品”為引流手段，總收入和收入增速都落後於瑞幸咖啡。

星巴克和中國咖啡品牌之戰的重要轉折點發生在3個月前。8月1日，瑞幸咖啡公布2023年Q2財報，財報顯示總收入為62.01億元
，首次超越星巴克中國。同期，星巴克中國淨收入僅有59億元。這距今年5月份，瑞幸咖啡門店數量首超過星巴克還不到3個月。

這一裏程碑事件標誌著
，星巴克正式被中國咖啡合力拉下“王座”。

04

應對：星巴克求變 中國咖啡品牌加速

為了應對中國咖啡品牌帶來的衝擊，星巴克也積極求變。

首先在迎合用戶消費習慣上。疫情重塑了用戶的消費習慣。據統計，疫情之下65.6%的人購買咖啡偏好自提，隻有14.5%的人偏好堂食。即使疫情已經結束
，線上渠道的增長仍然很明顯。

為了迎接用戶消費習慣的變化
，星巴克打造了“第四空間”。星巴克和微信合作推出了“用星說”；與外賣平台合作進行“專星送”
；與高德一起打造“沿街取”；還特別推出了“外送而生”的咖啡飲品。

在新品研發方麵，星巴克也積極求變。2022年6月
，星巴克將在美國銷量良好的冰凍濃縮咖啡係列引入中國，改名為冰震濃縮係列。7月，星巴克部分臻選門店推出臻選威士忌桶釀咖啡係列，一次上新11款新品；10月，星巴克推出主打布蕾瑪奇朵的“秋日係列”。

而星巴克也一改往日傳統思維
，在抖音上開啟優惠券引流活動。比方說去年在李佳琦直播間

，雙11預售“星巴克大杯囤卡活動”，任選10杯咖啡到手價240元。今年10月

，星巴克在抖音推出0.01元2杯馥芮白咖啡券活動。體現了星巴克在中國咖啡品牌衝擊下的“求變”。

星巴克的“積極求變”還體現在積極進軍“下沉市場”上。

此前經濟學家管清友拋出一個觀點：縣城中產更能抗風險。一線城市新中產乘時代的風口而上
，踩中了互聯網、房地產等技術或投資紅利，從而實現了階層躍遷
，但他們抵禦風險能力十分脆弱。

他認為，跟一線城市中產相比，縣城中產的抗風險能力更強。因為在經濟衰退大環境下，縣城中產是收入有保障而且收入是可預期的。

一線城市中產消費降級，低線城市中產不僅不存在消費降級
，反而還會消費升級。或許這就是瑞幸、幸運咖、庫迪咖啡等一大批連鎖品牌也先後加緊進軍下沉市場的原因。以瑞幸咖啡為例，根據極海數據，瑞幸咖啡門店覆蓋了29個省份和291個城市。

庫迪咖啡的戰略重點也是攻入下沉市場。數據顯示，2023年第一季度庫迪新開了908家門店
，第二季度新開了2727家門店，第三季度新開1365家門店。據華經產業研究院數據顯示，庫迪咖啡一線、新一線、二線城市咖啡門店數量占比分別為19%、28%、20%。共有近五成的咖啡門店分布於新一線和二線城市。 

而隨著一線城市中產階層洗牌，星巴克也開始攻入低線“下沉市場”。去年第四季度，星巴克在國內新進10個新城市，新開69家門店
，其中有四川廣安、陝西安康、湖南吉首
、山西陽泉、江西萍鄉等。

下沉市場的門店數量

，瑞幸咖啡也領先星巴克。在二線城市，瑞幸有2305家門店，而星巴克隻有1216家，幾乎是星巴克的兩倍。在三線城市

，瑞幸有1723家門店，星巴克門店隻有587家。

星巴克中國董事長兼首席執行官王靜瑛透露
，目前星巴克已經進入中國800個縣級市場。她表示
，未來星巴克的門店增長會延續一二線城市與低線城市新門店數量6:4的平衡策略。

星巴克能否奪回咖啡市場第一寶座？在下沉市場，戰爭才剛開始。