文：響馬

來源：新零售商業評論（ID：xinlingshou1001）

1927年，可口可樂第一次進入中國市場
，並在天津和上海設立瓶裝廠。1950年前後，可口可樂撤離，沉寂約30年後
，於1978年再度出現在中國。

3年後
，百事可樂接踵而至。

此後，在市場博弈中，兩大可樂長期占據中國碳酸飲料市場的“主流”，高峰期曾拿下超9成的市場份額。

巨頭之下，不少國產飲料品牌接力發起衝擊。其中，娃哈哈創始人宗慶後生前希望麾下的非常可樂能夠打破“洋可樂”不可戰勝的傳說，前者一度躋身國內行業前三

，遺憾的是
，沒有扛住巨頭的強勢反撲
，後繼乏力，逐漸沒落。

但是，中國市場從來不缺兩大可樂的挑戰者。

前段時間，元氣森林推出了冰可樂。據悉

，該產品屬於元氣森林的子品牌“MAXX”，產品名為“MAXX冰可樂”。在賣點上，除了500ml的大容量
，“MAXX冰可樂”延續了元氣森林氣泡水的特色，強調“0糖0脂0卡”。另外，還強調“特別添加冰感因子”“口感冰爽強勁”。

從(cong)國(guo)產(chan)可(ke)樂(le)的(de)角(jiao)度(du)看(kan)
，此(ci)舉(ju)意(yi)味(wei)著(zhe)元(yuan)氣(qi)森(sen)林(lin)正(zheng)在(zai)接(jie)過(guo)宗(zong)慶(qing)後(hou)的(de)槍(qiang)。可(ke)以(yi)說(shuo)
，這(zhe)是(shi)某(mou)種(zhong)行(xing)業(ye)現(xian)實(shi)，也(ye)是(shi)業(ye)界(jie)較(jiao)為(wei)關(guan)注(zhu)的(de)問(wen)題(ti)，而(er)在(zai)此(ci)背(bei)後(hou)，“戰火”連綿、從未停歇的市場博弈尤其引人注目。

01

 宗慶後的遺憾 

之所以提出“接過宗慶後的槍”這一說法，是因為在國產可樂裏，宗慶後主導的非常可樂極具代表性。

在非常可樂之前，已經有七個國產可樂品牌
，但在與可口可樂、百事可樂的競爭中，兩大國際巨頭以收購或合作後“雪藏”的方式，不僅快速降低了國產可樂品牌的聲量，還使其與市場隔絕，業界稱為“水淹七軍”。

在嚴酷的市場環境中
，1998年
，宗慶後推出了非常可樂。

看起來是逆勢而行
，實則是順勢進擊。據媒體報道，1998年是中國飲料市場快速增長的一年，“飲料總產量在1997年已提前3年實現1000萬噸目標的基礎上，又以18.8%的增速跨上了1200萬噸的台階”。其中

，碳酸飲料產量更是占到約50%，頗具前景。

饒是如此
，要吃到市場“蛋糕”，尤其是要與可口可樂
、百事可樂爭奪“蛋糕”
，可不是一件容易的事。

客觀來說，盡管非常可樂甜度更低一些
，口感也較為清爽，“符合中國人的口味”，宗慶後還砸下1200多萬元，在央視循環播放廣告，叫響“非常可樂，中國人自己的可樂”的廣告語，整體效果卻難言出彩。

圖源網絡

突破口或許並非來自“自己的可樂”，而是“中國人”三個字所蘊含
、激發的時代情緒。

1999年5月8日
，中國駐南聯盟大使館遭到美國轟炸。很快，非常可樂播出了一條頗具爭議的廣告——“可樂打導彈”。

按照自媒體“鳳凰生活報告”的描述
，在上述廣告片裏，一罐非常可樂禦劍飛行
，在空中攔下三枚呼嘯而來的美製導彈
，隨後背景音響起：“自尊才能自強，自強才能不可戰勝。非常可樂，中國人自己的可樂，未來的可樂。”

這則廣告引起廣泛關注，促進了非常可樂的銷售。媒體稱
，1999年
，即非常可樂推出後的第二年，便占據了國內碳酸飲料10%的市場份額。2001年，提升至12%；到2006年底

，非常可樂在中國碳酸飲料的市場占有率提升至16%~17%
，在二三線城市的占有率更是達到30%左右
，“非常可樂在國內碳酸飲料行業已經穩居前三”。

宗慶後後來坦言：“wodeyunqibijiaohao，feichangkeletuichulaihou，meiguoyoushizhazhongguozhunansilafudashiguan
，youshigaoqitahenduoshiqing，guorendeminzujingshenyixiazibeihuanqilaile
，suoyifeichangkeledangshituiguangdebijiaochenggong。feichangkeletuiguangchenggong，shijishangcongzhengtishangtishenglewomenqiyexingxiangdedangciheqiyedeyingxiangli，suoyizheyidianduiwomendexiayibufazhanqueshiyeshihenyoulide。”

非常可樂能取得這樣的戰績，在主打“中國人自己的可樂”，發起民族情緒營銷背後，還有渠道的強勁助力。

據媒體報道，娃哈哈建立了被稱為“聯銷體”的經銷商體係
，將自己的利益和經銷商利益捆綁在一起，一榮俱榮。運用這一銷售體係，娃哈哈生產的新產品能在3天時間裏鋪滿全國數十萬個小店，非常可樂正是由此迅速抵達這些毛細血管般的基層小店
，通過“農村包圍城市”的營銷策略觸達廣大消費者。

隻是
，當兩大可樂加速殺入農村市場，並用贈送冰櫃等方式爭奪終端經銷商後，非常可樂就沒有此前那麼能打了。

宗慶後曾表示：“在我們涉及的產品領域，無論是水、奶還是可樂，我們不怕來自全球任何角落的競爭。”

事實也是如此，非常可樂曾經風頭十足，堪稱國產可樂“最靚的仔”，但這麵“旗幟”沒有樹立更久，走得更遠，當是宗慶後和娃哈哈的一大遺憾。

02

 元氣森林的打法 

和非常可樂發起民族情緒營銷
，主打“中國人自己的可樂”不同

，作為元氣森林創始人，唐彬森有意“遠離”這些。

在一個論壇上，唐彬森直言：“我(wo)認(ren)同(tong)一(yi)句(ju)話(hua)，討(tao)厭(yan)品(pin)牌(pai)總(zong)是(shi)打(da)著(zhe)民(min)族(zu)符(fu)號(hao)。今(jin)天(tian)元(yuan)氣(qi)的(de)新(xin)品(pin)就(jiu)是(shi)一(yi)瓶(ping)可(ke)樂(le)。反(fan)正(zheng)我(wo)以(yi)前(qian)做(zuo)遊(you)戲(xi)的(de)時(shi)候(hou)，沒(mei)有(you)哪(na)個(ge)開(kai)發(fa)者(zhe)會(hui)特(te)地(di)說(shuo)我(wo)是(shi)國(guo)產(chan)遊(you)戲(xi)，遊(you)戲(xi)天(tian)生(sheng)就(jiu)是(shi)世(shi)界(jie)的(de)。”

他的理念是從健康的角度出發，把事情變簡單。“讓大家覺得今天發布的無糖口味對比世界其他可樂品牌也有可取之處，是在配料表、工藝上做出的一個更簡單
、經得起挑戰但口感更好的方案。”

上述兩段話中的“一瓶可樂”“無糖口味”，都與2023年4月元氣森林推出的2.0版本的可樂味氣泡水有關。

去年，元氣森林宣布全方位全渠道推廣可樂味氣泡水
，還表示要舉辦超過5000場線下推廣活動，覆蓋全國115個城市，超過70萬個終端門店。在盒馬、711便利店等渠道，官方說法是
，“可樂味氣泡水已經展現出令人振奮的好成績”。

號稱“對可口可樂發起總攻”
，現實卻很骨感，據界麵新聞2月底報道，可樂味氣泡水的市場表現並不盡如人意。

一位飲料經銷商透露，可樂味氣泡水動銷情況不大理想

，究其原因是高於傳統可樂的定價，加上口味的差異性，“讓這個新產品很難在巨頭已定的市場格局中成為爆款”。

用可樂味氣泡水來衝擊兩大可樂的市場，目前尚未看到效果，但唐彬森沒有放下國產可樂的雄心壯誌，“MAXX冰可樂”就是最新注腳。

在天貓“maxx飲品旗艦店”，新零售商業評論注意到，這款冰可樂的配料包括水
、赤蘚糖醇、聚葡萄糖、三氯蔗糖、二氧化碳、食用香精等。這意味著
，元氣森林用代糖做了一款可樂。

對於這款新產品，唐彬森也有意“遠離”民族情緒營銷，推廣文案隻是凸顯“0糖0脂0卡”“常溫自帶冰感”“大罐冰爽帶勁”，但還是擋不住一些消費者“情緒上頭”。

在產品評價區，一位買家留言稱：“支持國產可樂品牌百花齊放！不能老讓可口
、百事壟斷行業……”

至於產品評價
，一位網友向買家們提問：“跟百事可樂或者可口可樂比怎麼樣？”得到的回複包括“多了一股薄荷腦味”“涼爽感更明顯一些”“壓根不好喝”“沒法比，太難喝了”。

上述評價隻是表達個人看法，但在新零售商業評論看來

，“MAXX冰可樂”部分買家反映的問題和前述可樂味氣泡水的情況有契合之處
，這就是口味的差異性——不管是可樂味氣泡水，還是“MAXX冰可樂”，都需要不斷調整
，以吸引更多消費者
，從而達到效果最大化。

價格是另一個關鍵因素。媒體對比稱，“MAXX冰可樂”在線上旗艦店折後價為59.9元/12罐，均價約為5元/罐（500ml），價格卡位當下國產汽水品牌包括大窯
、北冰洋、宏寶萊的主流價格帶。

不難看出

，元氣森林接過宗慶後的槍，發揮了自身在“0糖0脂0卡”賽道的優勢
，但還談不上衝擊兩大可樂。留下的疑問是


，可樂味氣泡水動銷不理想


，“MAXX冰可樂”能有所改觀嗎？

03

 誰能穿越周期 

近兩年，元氣森林接連推出可樂味氣泡水
、“MAXX冰可樂”
，目的顯然是爭奪兩大可樂把持的市場。

為此，唐彬森拋出“從來沒有把可樂當成對手”“我希望這個（可樂）不再是一個‘禁區’
，就是一個口味”等豪言，為這場爭奪戰“造勢”。

發布可樂味氣泡水時
，唐彬森特別提到：“可樂在很多國家都有很多當地的品牌，做得也很成功，今天我才知道印度也有一個當地品牌。”

可樂作為一種碳酸飲料，在很多國家發展出當地品牌，這並不是什麼“新知”，唐彬森這番話的關鍵在於，“做得也很成功”究竟是用什麼標準來衡量？

比如
，在印度
，坎帕可樂一度風靡
，尤其是可口可樂退出印度市場後，坎帕可樂走上市場“巔峰”，這時候，它無疑“很成功”。

但是，當可口可樂、百事可樂殺回印度市場，坎帕可樂逐漸被打退，慢慢淡出市場，這時候
，它談不上“成功”。

再比照國產汽水，昔日同樣無限風光。除了非常可樂，天府可樂也是典型代表，其1988年產值達到3億元
，不僅受到國內消費者的青睞，還被日本企業主動代理，在美國設立公司，殺到了可樂的發源地。

但在與兩大可樂的競爭中，非常可樂、天府可樂等都沒能走得更遠，這也成為國產可樂發展之路上揮之不去的陰影。

回過頭來看
，“做得也很成功”最容易被忽視
、但至關重要的一個衡量標準是，要能穿越周期，不但活得久
，還要活得好。

這正是國產可樂品牌最稀缺的，哪怕非常可樂目前仍然存活，但已經邊緣化
，稱不上“活得好”。

相比之下
，兩大可樂是真正意義上的“活得久、活得好”。據“格隆彙”梳理，2009年金融危機至今，可口可樂營收增長了20%，淨利潤增長55%
，股價增長了5倍；同期的百事可樂


，營收增長了111%
，淨利潤增長54%，股價增長了4倍多。

反觀元氣森林
，2018~2020年
，其銷售額增長率分別達到300%、200%
、309%，但到2023年，壓力不斷增加。華南地區一位飲料經銷商對媒體透露，2023年元氣森林銷售收入可能在40億~50億元，距離當年80億元的目標“仍有距離”。

或許，正因如此，唐彬森提出向傳統飲料行業學習，認為消費品本身是一個需要奉行“長期主義”的行業
，需要慢下來
，要有耐心
，以50年、100年為單位的視野去看問題，去思考問題。

xianeryijian，zheshitangbinsenxiwangyuanqisenlinnenggouchuanyuezhouqidelingyizhongbiaoda。jieguozongqinghoudeqiang，buduanxiangliangdakelefaqichongji，naizhizhongxinshuqiguochankelede“旗幟”，都有一個前提條件，這就是元氣森林能走得穩
，活得久。

從這個角度看，接過宗慶後的槍，直麵低迷的消費環境，元氣森林真正的挑戰才剛剛開始。

參考資料：

1.《元氣森林新推“冰可樂”，再戰可樂市場！》，食品板

2.《元氣森林掀“國產可樂”革命風暴》，氫消費

3.《元氣森林“弑父”，與中國可樂興亡史》，億邦動力

4.《新消費低迷，元氣森林感到壓力》，界麵新聞