文：GenBridge Capital
來源：啟承資本（ID：genbridge）
在zai當dang前qian的de全quan球qiu經jing濟ji大da背bei景jing下xia，宏hong觀guan環huan境jing的de不bu確que定ding性xing和he複fu雜za性xing正zheng給gei人ren們men帶dai來lai前qian所suo未wei有you的de挑tiao戰zhan。種zhong種zhong因yin素su交jiao織zhi在zai一yi起qi，不bu僅jin影ying響xiang了le消xiao費fei者zhe的de購gou買mai行xing為wei，也ye給gei消xiao費fei產chan業ye界jie帶dai來lai了le巨ju大da的de挑tiao戰zhan。
因yin此ci，在zai本ben次ci日ri本ben食shi品pin產chan業ye深shen度du行xing之zhi前qian，我wo們men針zhen對dui夥huo伴ban企qi業ye們men希xi望wang在zai訪fang學xue中zhong學xue習xi到dao的de內nei容rong進jin行xing了le前qian置zhi調tiao研yan。大da家jia最zui關guan注zhu的de問wen題ti也ye代dai表biao了le廣guang大da消xiao費fei創chuang業ye者zhe的de普pu遍bian焦jiao慮lv：“麵對高度不確定的外部環境和內外部經營挑戰，新周期下結構性增長的機會在哪裏？”。
啟承認為，即使在當下的內外部環境下，消費產業依然存在著巨大的增長潛力。消費者對於高質量、好價格產品的需求不斷增長，這為那些能夠適應變化、創新產品和服務的消費企業提供了巨大的市場空間。他山之石可以攻玉，過往日本消費產業“失去的三十年”期間，在零售管理和產品研發方麵的經驗非常值得我們借鑒。
從零售管理的角度，日本在經濟衰退期仍然誕生了眾多優秀的消費企業，比如全球知名的7-11連鎖便利店、唐吉訶德折扣店、“日本版宜家”Nitori，社區水產專賣連鎖店角上魚類、肉類殺手業態Lopia，還有通過選品將單店銷售效率拉到極致的食品超市Ozeki，以及通過獨特定位獲得巨大成功的連鎖便利店Seico Mart。雖然它們提供的解法各不相同，但是無疑都經過了長周期的驗證，成為了每一個垂直類目的標杆。
從產品研發的角度，日本企業對產品的“匠人精神”一直被大家學習和推崇；他們的產品不僅好吃而且好看，從包裝、形態、質感以及性價比等方麵為消費者提供了一個“一定要買的理由”。這一切是如何做到呢？這背後不僅要求產品開發者有獨特的視角和價值觀，更有一套非常科學且詳盡的產品開發、shangpinzuhehegongyinglianguanlidefangfalun，feichangzhidezhongguoxiaofeichuangyezhexuehuilai，yindizhiyiquronghedaozishendeqiyeguanlizhong，zuizhongweizhongguoxiaofeizhechuangzaochugaozhijiabidechanpin。
本篇，我們把訪學中邀請到的四位專家的精彩分享內容進行了提煉彙總，分享給希望一同學習進步的消費產業同行人。大家可以了解到零售業態、零售運營、產品開發、產品營銷四個消費領域非常普適且重要的觀點，相信每一個人都可以從中獲得相應的啟發和解法。
能率協會是日本曆史最悠久的谘詢公司，實施的谘詢項目覆蓋日本過半的上市公司，一直在給日本社會各行各業普及“提效”的方法論。
能率協會的分享主要圍繞“零售供應鏈”的變化展開。資深谘詢師藤卷克己老師，為啟承訪學團講述了零售供應鏈競爭力的三個關鍵點，即52周MD帶來的門店商品吸引力，製造與售賣相結合帶來的供應鏈高效化，以及自有品牌零售實現的差異化商品和性價比。
零售業態趨勢和52周MD
（MD，Merchandise Development）
日本零售業態有向著中小型店鋪增多發展的趨勢。正在崛起的中小型店主要定位是社區店，賣場麵積300~400㎡，主打“快、省、好、多、刺（刺激）”。其中刺激，即天天低價格。但低價的商品如果總是相同，消費者會感到厭倦，很難有回頭客。因此門店通過每周開展驚喜活動（MD）吸引客源來到店裏，讓消費者短時間內買到心儀產品。52周MDjizhidingmeizhoujihualaibiangengchanpinxian，gongsizhidingmeizhouqihua，bingtongguozhixingkuaisuyanzhengjihuashifouzhunque，jiyuyuanjihuazuotiaozheng，bingfankuidaoxiayizhoudejihuazhong，buduangaishan。
通過52周MD來平衡促銷與高附加價值產品，提供滿足顧客期待的產品：日本消費者在一星期內會去4.8次超市進行消費，門店希望能夠提供“滿足顧客期待”的產品，吸引顧客在這“4.8次”全部來到自己的門店。但吸引的前提不能完全是“促銷”，否則毛利率將下降，更多需考慮提供附加值較高的產品，如菜單套裝（冬天消費者會吃火鍋，打包備齊所有跟火鍋有關的食材，從而提高客單價與利潤率）。
1. 從零售的角度來看，中日物價基本都呈現上漲趨勢，消費者在健康安全的基礎上會盡量節省開支，選擇也變得更加“精明”。麵對這樣的現實情況，廠商在定價不變的情況下，要更注重減少供應鏈損耗來提升效率。這就需要零售企業與廠商共同合作。
2. 以7-11為例，製造與售賣相結合的方式將是未來供應鏈發展的方向：7-11通過與供應商共同開發產品，實現了強強結合和優勢互補。7-11通過共同開發產品能夠實現品質管理與低成本供應；廠商以7-11賣場為出發點，也能反向思考自己需要生產什麼產品。
Seico Mart 成立於 1971 年，是源自於北海道的便利店連鎖品牌。全國約 1200 家店，約 8 成門店為直營店，門店端銷售額約 100 億人民幣。企業常年位居日本便利店品牌顧客滿意度第一名。
商業模式和差異化
1. 區別於前三家的全國性便利店，排名第四的Seico Mart把北海道作為基地市場，利用北海道豐富的農產品資源，形成了垂直供應鏈為基礎的產品開發能力。
2. 供應鏈采用製造+零售的模式，實現“從農作物栽培、畜牧培育以及海鮮產品采購，到商品的加工製造、到配送”全由公司執行的模式，實現提供高性價比的自有品牌商品，能把門店開到僅有3000人口的北海道村鎮，樹立了日本前三大便利店無法突破的獨特定位。
SKU總數~3000個，其中1200個是自有品牌商品。
現場烹調的熱便當：區別於其他便利店的便當由工廠統一配送，Seico Mart在店內進行加工。一方麵可以即時確保商品需求，減少機會損失和食品浪費；另一方麵現場烹調的便當口味更好，一熱頂三鮮，更受消費者好評。
品種豐富、高性價比的預製菜：Seico Mart在便利店中擁有最多品類的預製菜；價格有高有低，鑒於北海道有較多的單身人群和鄉鎮獨居老人，消費者需要省時省力的同時，需要多加一道小菜。Seico的小菜價格在~110日元（5元）以內。
豐富的酒品選擇：擁有自產與海外直采產品；其中自產的紅酒毛利率~70%，通(tong)過(guo)自(zi)控(kong)供(gong)應(ying)鏈(lian)，毛(mao)利(li)率(lv)非(fei)常(chang)高(gao)。海(hai)外(wai)直(zhi)采(cai)的(de)南(nan)美(mei)葡(pu)萄(tao)酒(jiu)被(bei)譽(yu)為(wei)日(ri)本(ben)性(xing)價(jia)比(bi)最(zui)高(gao)的(de)葡(pu)萄(tao)酒(jiu)選(xuan)品(pin)，提(ti)高(gao)了(le)門(men)店(dian)的(de)專(zhuan)業(ye)性(xing)和(he)高(gao)性(xing)價(jia)比(bi)形(xing)象(xiang)。
結合本地需求和特產研發的商品：在夕張自行栽培哈密瓜（附加價值高），公司在此基礎上開發哈密瓜味的雪糕等產品，從而提高原材料的利用價值；專門研發更適合北海道人的方便麵產品；自營農場栽培供給預製菜等自有品牌加工食品。
河原成昭老師是日本零售改革專家，也是原羅森100社長、成城石井社長，他曾在伊藤洋華堂、波士頓谘詢、羅森便利店等公司任職，有20+年零售行業工作經曆。
在(zai)課(ke)堂(tang)上(shang)，河(he)原(yuan)老(lao)師(shi)從(cong)宏(hong)觀(guan)角(jiao)度(du)介(jie)紹(shao)了(le)日(ri)本(ben)零(ling)售(shou)行(xing)業(ye)目(mu)前(qian)的(de)發(fa)展(zhan)趨(qu)勢(shi)，並(bing)且(qie)分(fen)析(xi)了(le)日(ri)本(ben)大(da)型(xing)商(shang)超(chao)所(suo)麵(mian)臨(lin)的(de)困(kun)境(jing)，並(bing)拆(chai)解(jie)了(le)不(bu)同(tong)零(ling)售(shou)業(ye)態(tai)的(de)發(fa)展(zhan)現(xian)狀(zhuang)。此(ci)外(wai)，河(he)原(yuan)老(lao)師(shi)還(hai)重(zhong)點(dian)圍(wei)繞(rao)日(ri)本(ben)便(bian)利(li)店(dian)業(ye)態(tai)和(he)羅(luo)森(sen)便(bian)利(li)店(dian)的(de)案(an)例(li)，給(gei)出(chu)了(le)未(wei)來(lai)便(bian)利(li)店(dian)要(yao)向(xiang)專(zhuan)業(ye)店(dian)“EDLP”（天天低價）發展的建議。
河原老師認為，零售業應當積極布局上遊（如優衣庫的SPA模式），完善上下遊信息共享的鏈條，打通供應商與零售商，幫助縮短交貨周期、改善庫存管理等。其次，零售業應當同時積極收集消費者端的用戶信息，向上反饋，提高整體供應鏈效率。
1. 日本零售市場以及消費者需求正在加速變化，這些複雜變量最終通過業態競爭體現出來：
以百貨公司、購物中心等大型商超為主的日本零售，正在麵臨著非常嚴峻的挑戰，而品類店、專門店正在崛起
以日本零售業2022年度業績數據為例，前二十排行榜中，綜合類大型業態和專門店已經平分秋色，這和中國市場的發展在大方向上也有著相似之處。
2. 大型零售業態有著以下痛點：
門店數量太多，規模越大、營業利潤率反而越低；大型商超亟待解決的問題是如何在增加店鋪的同時提升利潤率
大型商超的產品結構不能滿足消費者需求；目前商超賣點僅有食品，未來大型商超增長點在食品以外的醫療、服裝、家電等
日本經濟快速發展時，部分行業與企業的基礎打並不紮實
3. 在大型零售業態衰退時，業務發展向好的零售業態有著以下實踐經驗：
首先，大型零售業態想要複蘇，需要要為消費者提供這些價值：
必須性——Essential，成為一個“不能沒有的地方”
目的地——Destination，是消費者“想去的地方”
場地給人帶來的情緒價值——Sense of Place，能夠“連接地區或朋友的地方”
與地區共同成長，為地區提供優質服務。如永旺、西友的EDLC策略（Every Day Low Cost，天天低成本）
4. 小零售店開始分割整個零售市場，綜合店開始向專業店轉變，不斷迭代品類和業態組合，其中有幾個關鍵點：
日本人氣比較高的商超類型是折扣化零售：
業務超市從向餐飲店提供高性價比食材起步，賣的量大而價格相對便宜；
廉價商超，以廉價的成本進貨，再以較低的售價出售；
中古二手店，日本有不同的社群和人群，大家希望用更廉價的價格買到衣服。
技術的改善：冷凍食品因技術的提升，品質和味道都得到了很大的改善。消費者會認為冷凍食品是一種好吃的預製菜品類。
特色的服務：成城石井超市，售有魚、肉，還有一些加工食品，靠熟食吸引消費者；零售便利店Seico Mart，給北海道地方居民提供特色服務，售賣特色商品。
5. 以羅森便利店為例，河原老師分析了小型零售業態潛在的增長機會：
ribenbianlidianbiaomianshangkanyejifeichanghao，danyemianlinyigefeichangdadekunjing。zaishaozihualaolinghuadeshichanghuanjingxia，xianyoudianpushuliangguoduo，shichangbaohe，yingyelirunlvxiajiang；顧客需求多樣化，店鋪需要差異化經營。
而在麵臨挑戰時，羅森采用4個定位不同的品牌（羅森，羅森100，羅森natural、成城石井）滿足細分群體的多樣化需求，這是一種小型店鋪的多品牌競爭方式。
羅森4種門店根據客群不同，在營業時間、門店模式、主打產品等存在差異。比如有羅森100，目標客群以家庭主婦、銀發一族，所有商品都是100日元，主打“價格優先”的戰略；羅森Nature，主要應對女性的需求，追求自然的生活方式。
便利店未來發展建議：未來專業店“EDLP”（天天低價）的關鍵在於供應鏈管控，比如羅森就和上遊+下遊用戶共同合作，完成供應鏈管理的循環
向上：零售業應當積極布局上遊（如優衣庫等），完善上下遊信息共享的鏈條，打通供應商與零售商，幫助縮短交貨周期、改善庫存管理等。
向下：零售業應當同時積極收集消費者端的用戶信息，並向上反饋，提高整體供應鏈效率。
baopinkaifazhuanjia，yonghuqianzaixuqiuyanjiujiadeshanbenlaoshi，weiqichengfangxuetuanjieshaolebaopinbeihoudemimi。shanbenlaoshizengjiuzhiyuribenyinliaoqiyeyitengyuan，jingliguoleqiyecong1到100的發展，後加入了日本可口可樂以及日本煙草產業株式會社，從事品牌經理人工作20年，為企業進行“自我品牌塑造”指導長達10年。
圍(wei)繞(rao)著(zhe)產(chan)品(pin)研(yan)發(fa)邏(luo)輯(ji)和(he)市(shi)場(chang)營(ying)銷(xiao)，山(shan)本(ben)老(lao)師(shi)根(gen)據(ju)他(ta)自(zi)己(ji)過(guo)往(wang)成(cheng)功(gong)的(de)案(an)例(li)，分(fen)析(xi)了(le)每(mei)一(yi)個(ge)爆(bao)款(kuan)背(bei)後(hou)的(de)思(si)維(wei)邏(luo)輯(ji)和(he)陷(xian)阱(jing)。話(hua)題(ti)涉(she)及(ji)如(ru)何(he)變(bian)化(hua)視(shi)角(jiao)贏(ying)得(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)認(ren)可(ke)、如何定位產品和開發爆品等。此外，山本老師還通過分享日本飲料行業的爆品實際案例，詳細闡述了商品開發方法論的實際應用。
山本老師強調到，常青產品必定是雙贏的，伴隨著企業和顧客的一致認可。企業需要從長期利益思考如何開發出暢銷的產品，讓消費者能夠切實的感受到這家公司是在幫助自己。
1.常青品牌的產品研發邏輯
懷揣“幫助消費者”的心情，才能促進銷售與商譽增長；否則則會積累不良庫存，利益受損。而暢銷的原點是“利他模式”，而非推銷模式。常青產品必定是雙贏的，伴隨著企業和顧客的一致的認可。
找zhao到dao準zhun確que的de產chan品pin定ding位wei，生sheng產chan能neng夠gou滿man足zu消xiao費fei者zhe痛tong點dian的de產chan品pin。同tong時shi，讓rang消xiao費fei者zhe參can與yu進jin來lai，通tong過guo敏min銳rui的de應ying對dui來lai提ti高gao消xiao費fei者zhe信xin任ren度du，最zui終zhong提ti高gao品pin牌pai實shi力li與yu影ying響xiang力li。可以通過使用“非……不可”的這樣的句式定義產品，即如果沒有這款產品，消費者會比較為難，這樣產品的路就會更寬。麥當勞、星巴克、蘋果都具備一定品牌價值，很多蘋果用戶都是“非蘋果不可”。
爆品的開發沒有通用的經驗，但每個爆款在產品命名、外觀/包裝以及開箱的儀式感是有共性的。首先，產品的命名很重要，決定了一款產品是否能夠爆賣的50%；其次，產品的包裝、外觀的精美度貢獻了20%的de成cheng功gong率lv。而er產chan品pin的de好hao壞huai本ben身shen對dui於yu能neng否fou成cheng為wei爆bao款kuan的de重zhong要yao性xing較jiao弱ruo，但dan這zhe並bing意yi味wei著zhe產chan品pin本ben身shen不bu重zhong要yao，而er是shi爆bao款kuan需xu要yao在zai產chan品pin好hao的de基ji礎chu上shang提ti供gong更geng多duo的de附fu加jia價jia值zhi。
案例：日本很多食品廠商（如螃蟹、大米、農產品等）都在做品牌化，如會在蔬菜上貼上農戶的照片，營造產品可溯源的品牌印象；定位高端的豬肉品牌Super X（品名很好，成功了50%），通過在豬肉上貼上非常酷的Super X標簽，實現商品大賣。
2.企業如何根據消費者需求並進行選品開發？
首先，要在“競爭對手/客戶”和“意識到/沒意識到”的矩陣中，選擇獨特的產品，鑄就先發優勢。
其次，應當強調“發現顧客也沒有發現的需求”，而不是直接問顧客“你想要什麼”。比如三得利角瓶威士忌銷售額在產品不提價的前提下獲得了10倍增長，原因是三得利通過推出威士忌的新喝法Highball（加冰塊，加碳酸）。
3.日本飲料行業的產品研發案例
背景：在上世紀90年代，日本經濟下滑；飲料消費呈現“健康化”趨勢，如飲品中添加蔬菜果汁、植物纖維等。日本消費者對飲料的訴求逐漸趨向於“好喝”+“健康”，健康飲品出現需求缺口。
產品定位：針對這樣的消費者需求，各個公司有不同的產品定位——三得利生產的烏龍茶添加了“助消化”的成分，打造“健康飲料”的產品形象；三得利黑烏龍茶添加了“植物纖維”，幫助控製糖分，屬於“解決型”的飲料；麒麟公司的紅茶，創新型地通過香料調製出非常逼真的紅茶味道，麒麟紅茶也成為暢銷產品。
產品命名決定一半的成敗。 以“日本煎茶”為例：由於品牌名難讀，讓消費者感覺很陌生，煎茶銷量很少。在7-11 反饋該問題後，公司通過“更換品牌名+廣告投入”的方式。比如在廣告宣傳上強調“茶田”來幫助營銷。80~90年代，日本大眾喝茶就像喝水一樣，但以往日本社會不具備“消費瓶裝茶”的習慣，後來公司從“依雲瓶裝礦泉水”得到啟發，將茶飲料以瓶裝的形式銷售，進一步提升了銷量。
久jiu塚塚老lao師shi曾zeng在zai味wei之zhi素su工gong作zuo，後hou來lai在zai可ke口kou可ke樂le的de東dong京jing研yan發fa中zhong心xin擔dan任ren副fu總zong經jing理li。在zai他ta的de課ke堂tang上shang，講jiang述shu了le圍wei繞rao如ru何he拆chai解jie消xiao費fei者zhe的de真zhen正zheng需xu求qiu，讓rang製zhi造zao商shang以yi俯fu瞰kan全quan局ju的de眼yan光guang，捕bu捉zhuo到dao消xiao費fei者zhe端duan的de細xi節jie變bian化hua，做zuo出chu引yin領ling未wei來lai趨qu勢shi的de產chan品pin。
久jiu塚塚老lao師shi強qiang調tiao了le隱yin性xing知zhi識shi在zai食shi品pin開kai發fa領ling域yu的de運yun用yong，例li如ru在zai開kai發fa白bai醬jiang汁zhi的de過guo程cheng中zhong，把ba大da師shi做zuo菜cai經jing驗yan的de隱yin性xing知zhi識shi，通tong過guo檢jian測ce技ji術shu顯xian性xing化hua，生sheng產chan出chu一yi種zhong普pu適shi化hua的de工gong業ye產chan品pin，讓rang普pu通tong消xiao費fei者zhe也ye可ke以yi做zuo出chu跟gen大da廚chu一yi樣yang的de菜cai。
1. 產品的製造商要擁有“三隻眼睛”：第一是“鳥眼”，能夠俯瞰全局；第二是“蟲眼”，能夠仔細且準確地觀察到細節變化，更加準確地捕捉世界的潮流趨勢；第三是“魚眼”，它能讀懂水流的趨勢，讀懂潮流和未來走向。
2. 拆解消費者的真正需求，方法是拆解需求的“主謂賓”：主語即需求的對象① 誰來用；謂語即需要怎麼做② 怎麼用；賓語即需要做什麼③ 用什麼。用椅子來做比喻。椅子是給人們坐的，考慮“坐”這個動詞、謂語，就會去思考它的主語或者主體，誰來坐。很多製造商，包括食品的製造商、工廠都是用名詞來思考的，隻考慮“椅子”。但dan比bi如ru輪lun椅yi也ye是shi椅yi子zi的de一yi種zhong，讓rang保bao時shi捷jie來lai做zuo，它ta會hui研yan發fa出chu不bu一yi樣yang的de輪lun椅yi。坐zuo輪lun椅yi的de人ren可ke能neng需xu要yao去qu拿na位wei置zhi比bi較jiao高gao地di方fang的de東dong西xi，或huo者zhe和he自zi己ji說shuo話hua的de人ren比bi較jiao高gao，他ta需xu要yao把ba輪lun椅yi調tiao到dao相xiang同tong的de高gao度du。
3. 想要找到消費者真正需求，要站在客戶角度看需求。711的鈴木社長以前的理念是“為了客戶著想”，但是這一理念換為“完全站在顧客的立場上思考”。實現了換位思考，才可以更加容易地想象出客戶真正需要的商品和服務。
通過延伸產品矩陣 + 隱性知識顯性化，滿足消費者的需求。
延伸產品矩陣：製造商可以探索食物的多樣性，如香味和醬汁，讓烹飪過程變得有意思；添加一些新的感受也會使商品價值提升，比如車門向上開和向兩邊開沒有本質區別，但向上開可以提高車的價值。
隱性知識顯性化：在食品的開發中需要有效運用隱性知識和顯性知識的結合，比如在開發一款醬汁時：製造商用設備監測了一位巴黎廚師做菜的全過程（隱性知識，靠經驗），嚐試去尋找他做菜時的肌肉記憶和經驗，希望能把這種大師的工藝普適化並產品化（顯性知識，客觀性），這樣普通消費者也可以做出跟大廚一樣的菜。
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