文：徐晴
來源：每日人物（ID：meirirenwu）
9.9的價格戰打了一年，庫迪收縮、閉bi店dian，瑞rui幸xing則ze由you盈ying轉zhuan虧kui，利li潤run大da幅fu下xia跌die。某mou種zhong程cheng度du上shang，庫ku迪di跟gen瑞rui幸xing就jiu像xiang是shi咖ka啡fei賽sai道dao上shang的de兩liang顆ke雙shuang子zi星xing，彼bi此ci糾jiu纏chan，互hu相xiang拉la扯che。這zhe場chang商shang戰zhan，彙hui集ji了le行xing業ye裏li最zui好hao的de人ren、錢、供應鏈，也凝結著陸正耀的驕傲與失落，在短短一年裏改變了整片夜空的明暗。
每日人物訪談了十幾位庫迪、瑞幸的中高層員工，試圖還原這動蕩、殘酷的一年。
主持人是庫迪董事長兼CEO錢治亞，以及總裁辦負責人兼人事總監夏寧，她們發言後，每8-10人被分成一組，進行沙盤推演，最終以小組為單位，挨個兒上台發言。幾乎所有小組都認為，庫迪能贏。「意思是從各方麵，比如咱們的營銷策略、產品價格、鋪店速度什麼的，我們一定能贏。」路維鴻回憶。
庫迪要贏的是瑞幸。兩家公司關係匪淺——庫迪創始人陸正耀，曾是瑞幸創始人。2020年，因為被曝出經營數據造假，作為「出局者」，陸正耀飲恨離開。與瑞幸的戰爭，從他創立庫迪的第一天就開始了。除了搶奪瑞幸的人才，庫迪還用9.9的de低di價jia搶qiang瑞rui幸xing的de消xiao費fei者zhe，迅xun速su拓tuo店dian，搶qiang瑞rui幸xing的de地di盤pan，許xu多duo庫ku迪di門men店dian就jiu開kai在zai瑞rui幸xing的de隔ge壁bi。庫ku迪di員yuan工gong宋song佳jia說shuo，庫ku迪di內nei部bu以yi此ci為wei標biao準zhun判pan斷duan好hao的de點dian位wei：「人流量大，不算，租金低，不算，附近有瑞幸，好點位。」
meirennengtuoliruixingzaikudigongzuo。ruixinglianggezi，yijigaodepinlvchuxianzaikudidebangongshi。ruixingdecaibaoshigaoguanmendebiducailiao，meigesangeyue，dajiaqijuhuiyishi，taolunruixingdeguimo、利潤。一位庫迪基層研發員工說：「入職沒幾天，我已經把瑞幸的全部產品基本都喝過一遍。」
那場「怎麼讓商戰進行下去」的會議，開在5月，這是飲品旺季即將來臨的時刻，也是庫迪用9.9宣戰瑞幸的關鍵節點。一位負責庫迪供應鏈的高層透露，就在戰爭打響一個月後，庫迪的全國門店每天的平均杯量可以達到310-320杯左右，而每個月都有1000家以上門店開業——這幾乎是整個咖啡賽道最快的拓店速度。
但半年後，情勢急轉直下。
2023年的夏天結束，庫迪全國門店平均杯量逐漸下滑，庫迪高管張子風透露，10月，數字變成了約270杯，11月約250杯，到了今年2月份，春節前後，隻剩下150-160杯左右。雖然冬天是咖啡茶飲行業的淡季，杯量普遍會下降，但腰斬並不符合常態。
因為杯量低，大量的庫迪聯營商選擇閉店。今年2月，庫迪官宣門店數超過7000家，而極海數據監測顯示，從2023年11月至2024年2月的90天內，庫迪關閉門店達826家。在各大社交平台上，搜索「轉讓庫迪門店」，出現的IP來自全國各地。
社交平台上「轉讓庫迪門店」的帖子來自全國各地。圖源小紅書截圖
庫迪在收縮。今年2月，庫迪開啟裁員，裁員總數在100人以上，多位員工告訴每日人物，裁員是因為「上層戰略調整」，產研側裁員近50%，營銷部門裁掉40%以上，幾位高管在一個月內相繼離開。而巔峰時期，庫迪曾有超過1000位員工。
拓店的動作也中斷了。拓展經理吳光海透露，今年3月後，庫迪開新店的提成取消，假如有門店關閉，之前的提成甚至要退回給公司，他認識的拓展經理都已離職，流向了霸王茶姬、零食很忙等品牌。
降本增效的動作太過顯著，前庫迪員工林曉衣記得，2023年的年會原本放出大辦一場的消息，但多次延遲，最終決定去天津總部辦，每位員工隻報銷不到100塊的高鐵票，不報銷打車費用。
2024年初，庫迪召開一次高層的戰略會議，陸正耀罕見地、反複地提到一個詞：「風險意識。」高管王若麟記得，一年前，陸正耀還躊躇滿誌，「他認為一方麵公司現金充足，第二個是整體業務發展得非常好」，所以聽到這四個字，王若麟認為，庫迪的問題必然已經迫在眉睫，「一個人還沒到河邊，不會說要提高風險意識」。
一(yi)把(ba)牌(pai)局(ju)裏(li)，有(you)輸(shu)家(jia)，就(jiu)有(you)贏(ying)家(jia)。按(an)照(zhao)常(chang)理(li)，庫(ku)迪(di)的(de)牌(pai)麵(mian)出(chu)了(le)問(wen)題(ti)，意(yi)味(wei)著(zhe)它(ta)的(de)對(dui)手(shou)瑞(rui)幸(xing)要(yao)贏(ying)了(le)，但(dan)事(shi)實(shi)是(shi)，瑞(rui)幸(xing)一(yi)樣(yang)遭(zao)遇(yu)危(wei)機(ji)，跟(gen)庫(ku)迪(di)成(cheng)了(le)難(nan)兄(xiong)難(nan)弟(di)——在2024年第一季度，瑞幸由盈轉虧，營業利潤率-1%，淨虧損7142萬元。
「財務造假」事件後，瑞幸頂著多方壓力維持經營，終於在2022年第一季度實現盈利。前瑞幸帶訓店長趙雪告訴每日人物，陸正耀出局後，瑞幸走出困境主要通過三種方式：
節省人力，大量使用兼職人員，一個門店隻保留一名店長或副店長，其餘人力全改為兼職；使用更便宜的原物料做替代，以糖漿舉例，從法布芮糖漿換到更便宜的莫林糖漿、貝朵芬糖漿、國產糖漿，一步步壓縮物料成本；關(guan)閉(bi)此(ci)前(qian)為(wei)達(da)到(dao)開(kai)店(dian)目(mu)標(biao)而(er)不(bu)賺(zhuan)錢(qian)的(de)門(men)店(dian)及(ji)形(xing)象(xiang)差(cha)的(de)門(men)店(dian)，後(hou)續(xu)隻(zhi)開(kai)可(ke)盈(ying)利(li)概(gai)率(lv)更(geng)大(da)的(de)門(men)店(dian)，減(jian)緩(huan)開(kai)店(dian)速(su)度(du)。除(chu)此(ci)之(zhi)外(wai)，生(sheng)椰(ye)拿(na)鐵(tie)等(deng)爆(bao)品(pin)的(de)推(tui)出(chu)，也(ye)加(jia)快(kuai)了(le)瑞(rui)幸(xing)走(zou)向(xiang)盈(ying)利(li)的(de)進(jin)程(cheng)。
對瑞幸而言，實現盈利的難度，不亞於盤活一棟爛尾樓。而如今重新虧損，就像掙紮在及格線上的學生，剛考出70分，又滑落到59分。
庫迪和瑞幸，何以至此？
02
這一切，繞不開9.9的戰役。
庫迪加盟商鄭瑞感受到戰鬥號角的吹響，是在2023年的5月11號。
那天，庫迪剛開啟了「夏日冰飲季，天天9.9」的促銷活動，他位於上海的門店就爆了單，往常一天隻有200杯的量，但那一天，接近500杯，店員向他抱怨：「手都要搖斷了。」
這一次活動，持續三個月，覆蓋庫迪當時已有的5000家門店、六大係列、70餘款產品，任何人打開庫迪咖啡客戶端，都能領取一張9.9全場任飲券，每天一張。
對庫迪而言，促銷活動有代價。庫迪咖啡首席策略官李穎波曾經在接受采訪時介紹，一杯咖啡的原材料成本在5.5元，包括豆子、糖漿、牛奶等。假如是9.9的定價，隻要杯量足夠高，比如達到400杯，加盟商一定能賺到錢。
不過，各地租金不同，差異較大，以鄭瑞那家店麵計算，每月1.5萬元的租金，店長和店員至少1.5萬元的人工費用，每天的杯量也需要達到227杯，才剛剛把成本賺回來。
加盟商想要的，絕不是「累了一個月，隻賺到了空氣」，庫迪也清楚這一點。針對活動，庫迪推出一係列補貼政策，低於9.5元的訂單一律按9.5元結算。除此之外，加盟商的門店選址離瑞幸不到100米的，每杯補貼1.5元；不到150米的，補貼1元；不到200米的，補貼0.5元；開店超過1家，每杯補貼0.5元；房租超過1.5萬元，再補貼0.5元。
接近庫迪供應鏈的張子風透露，在冰飲季，庫迪每個月光補貼支出就會「過億」。
冰飲季並不是價格戰的起點。早在2023年2月，為打響品牌，吸引第一波消費者，庫迪就開啟了近2個月的「百城千店狂歡節」，全係列產品9.9。新門店開業時，會拉出橫幅：「瑞幸創始人請你9.9喝咖啡。」
當年4月(yue)，門(men)店(dian)數(shu)量(liang)穩(wen)步(bu)上(shang)升(sheng)中(zhong)的(de)庫(ku)迪(di)，短(duan)暫(zan)地(di)取(qu)消(xiao)了(le)優(you)惠(hui)活(huo)動(dong)，正(zheng)在(zai)部(bu)分(fen)城(cheng)市(shi)的(de)產(chan)品(pin)價(jia)格(ge)逐(zhu)步(bu)上(shang)調(tiao)時(shi)，一(yi)直(zhi)沒(mei)有(you)動(dong)作(zuo)的(de)瑞(rui)幸(xing)突(tu)然(ran)宣(xuan)布(bu)，開(kai)啟(qi)了(le)「9塊9」的試運營活動，而這些試運營店鋪都挨著庫迪。
唐宗明一度疑惑：「瑞幸為什麼要加入9.9的價格戰？」在他看來，瑞幸的品牌知名度、體量、財力，遠在庫迪之上，難道大象會多看兔子一眼嗎？
在加入混戰一年後，他明白，瑞幸無法不應戰。瑞幸當時的產品定價在14元左右，同時期的奶茶20元一杯是常態，在同行的襯托下，低價的庫迪就像一條把水攪渾的鯰魚，「瑞幸要是不應戰的話，你會覺得，哇，好便宜，庫迪就成了咖啡界的蜜雪冰城。」與其讓庫迪占據這個標簽，不如瑞幸也加入，「至少9塊9就沒有那麼獨特」。
像是彼此的試探，瑞幸9.9之後，庫迪迅速將促銷價從9.9降到了8.8元，多款產品可以在抖音直播間買到8.8元的優惠券。5月，天氣逐漸暖和，冰飲季把這場戰爭推向了最高潮。
宋佳記得，那段時間，整個庫迪的人都在關注瑞幸，所有人都想知道，瑞幸到底還會不會跟。「就像天津的一句俗語，麻杆打狼——兩頭害怕」，狼看見人拿著武器當然害怕，但人也擔心麻杆無法對狼造成傷害，「雙方我感覺都被架在這兒了」。低價這一張牌，庫迪不知道是否有用，瑞幸也不知道。
可以看到的結果是，瑞幸沒有繼續出牌，隻是宣布9.9優惠促銷常態化，並在8月表示，促銷活動將至少持續兩年。
價格戰投入的是真金白銀，2023年，在溫度最高的8月、9月，張子風透露，庫迪全國每月的杯量達到了4000萬杯，假設一杯賣8.8元，按照官方所說的補貼政策補至14塊錢的話，「那就是兩個多億」。體量更大的瑞幸，失血隻會更多。唐宗明說，在當時，所有的瑞幸門店都默認成為9塊9門店，每賣出一杯，不管什麼價格售出，瑞幸都會給每杯的利潤補貼3塊錢。
明麵上，雙方隻講喜訊，波瀾不驚。比如庫迪首席策略官李穎波接受采訪時說，這隻是「讓咖啡回歸到它本來合理的價格帶中」；《每日經濟新聞》曾報道，瑞幸內部人士透露，店慶期間門店的整體銷量至少提升了40%。此外，瑞幸在2023年第二季度也斬獲了利潤率的巔峰，達到18.9%。
戰火逐漸向更遠處蔓延。2023年，星巴克上架19.9元限時優惠，推出45.9元兩杯等優惠券，Tims首次將咖啡產品價格拉低到10元以內，而本就以低價著稱的幸運咖，甚至推出了9.9元2杯的活動，一杯咖啡從10元以下的價格帶來到了5元以下。
兩個雙子星的價格戰，將所有品牌都卷了進來，無人幸免，無人能逃。而除了降價，品牌們似乎沒有其他更有效的武器。
星巴克加入「戰爭」，上架19.9元限時優惠。圖源星巴克微博
2020年，陸正耀被瑞幸「逐出家門」後，繼任的CEO郭謹一為提升士氣，把各位高管、分公司的老板、一級部門首腦們召集在一起，連開了幾天的會，商討公司未來發展戰略。最終，他們得出一個結論：之前的路線是對的，我們要堅持做下去。
故(gu)事(shi)在(zai)庫(ku)迪(di)高(gao)層(ceng)之(zhi)間(jian)流(liu)傳(chuan)，庫(ku)迪(di)前(qian)高(gao)管(guan)王(wang)若(ruo)麟(lin)覺(jiao)得(de)，這(zhe)並(bing)不(bu)能(neng)證(zheng)明(ming)陸(lu)正(zheng)耀(yao)是(shi)否(fou)正(zheng)確(que)，甚(shen)至(zhi)也(ye)不(bu)能(neng)確(que)定(ding)故(gu)事(shi)是(shi)否(fou)真(zhen)實(shi)，但(dan)能(neng)說(shuo)明(ming)，對(dui)瑞(rui)幸(xing)，陸(lu)正(zheng)耀(yao)與(yu)高(gao)層(ceng)們(men)，有(you)相(xiang)當(dang)複(fu)雜(za)的(de)情(qing)感(gan)。
從2021年開始，到創立庫迪之前，陸正耀經曆了6次創業。他先後成立多家公司，做過為用戶提供第三空間的芥末共享科技、麵館品牌趣小麵、小火鍋品牌趣巴渝、yuzhicaishejiangongfang，houlaigaimingshejianyingxiong，haiyouzuoyiyaodailidehuiyikeji，yijibaojianpinpinpairiweijian。songjiazengzaishejiankejigongzuo，duanduanyinian，canyuguoduogexiangmu。
有些項目走向了失敗，無人加盟，還有的胎死腹中。路維鴻說，預製菜的前置倉已經找好，租金交了，合同簽了，突然高層表達了一句「不做」，錢也不再追回。他覺得：「他（陸正耀）還是想做成事，發現項目可能不成，在外界發現輿論發酵之前，不如自己先關掉。」
對瑞幸，陸正耀有恨，重新創業，他渴望再次證明自己。陌生的賽道沒能讓他再現輝煌，他最終的選擇還是咖啡。
2022年9月(yue)份(fen)，庫(ku)迪(di)直(zhi)接(jie)麵(mian)向(xiang)全(quan)員(yuan)宣(xuan)講(jiang)，進(jin)入(ru)咖(ka)啡(fei)賽(sai)道(dao)。陸(lu)正(zheng)耀(yao)做(zuo)咖(ka)啡(fei)，既(ji)是(shi)最(zui)不(bu)可(ke)思(si)議(yi)的(de)事(shi)，也(ye)是(shi)最(zui)理(li)所(suo)當(dang)然(ran)的(de)事(shi)。那(na)場(chang)宣(xuan)講(jiang)會(hui)，追(zhui)隨(sui)陸(lu)正(zheng)耀(yao)多(duo)年(nian)的(de)二(er)把(ba)手(shou)錢(qian)治(zhi)亞(ya)解(jie)釋(shi)了(le)三(san)個(ge)原(yuan)因(yin)：第一，咖啡賽道還有增長空間；第二，這個時間切入，不需要重新教育用戶；第三，庫迪和瑞幸不一樣，庫迪主打「酒精+咖啡」，白天是咖啡館，晚上就是酒吧。
錢治亞和陸正耀都強調庫迪做咖啡的「創新」。瑞幸從一二線城市起家，庫迪是從下沉市場切入；瑞幸直營門店居多，庫迪幾乎都是加盟；瑞幸的合作夥伴被稱為「加盟商」，庫迪內部強調是「聯營商」；瑞幸積累多年，自建供應鏈，庫迪上來先是「輕資產」模式，等門店開出上千家才去布局。加盟的模式之上，庫迪額外創立了「托管」「半托管」模式——那些沒有精力管店的老板，可以隻付加盟費、采購費、房租水電，由庫迪的員工去運營門店。
但在多位庫迪員工眼裏，這些舉動，仍然「就是照著瑞幸打」。
瑞幸培養了大量咖啡行業的人才，門店的庫存管理、人員管理、客戶管理、食安管理等，有一套SOP（標準化操作流程），門店管理實現標準化，才能以最快速度批量複製。
庫迪沿用的，正是當年瑞幸的標準。
路(lu)維(wei)鴻(hong)早(zao)年(nian)也(ye)在(zai)瑞(rui)幸(xing)負(fu)責(ze)門(men)店(dian)運(yun)營(ying)，他(ta)記(ji)得(de)，當(dang)時(shi)在(zai)瑞(rui)幸(xing)時(shi)，店(dian)鋪(pu)的(de)設(she)計(ji)圖(tu)做(zuo)得(de)不(bu)完(wan)善(shan)，比(bi)如(ru)水(shui)龍(long)頭(tou)底(di)下(xia)設(she)置(zhi)一(yi)個(ge)插(cha)座(zuo)，既(ji)有(you)安(an)全(quan)隱(yin)患(huan)，又(you)不(bu)方(fang)便(bian)使(shi)用(yong)。等(deng)幾(ji)年(nian)後(hou)他(ta)到(dao)了(le)庫(ku)迪(di)，還(hai)是(shi)那(na)張(zhang)設(she)計(ji)圖(tu)，沒(mei)什(shen)麼(me)變(bian)化(hua)。
擔任開店先鋒的拓展經理們，有一大批人從神州租車時期就追隨陸正耀，跟著他走到瑞幸、舌尖科技，再到庫迪。他們像靈敏的雷達，為庫迪尋找新的點位和聯營商。
mendiandexuanzhiyecankaoruixing。kudituozhanjingliwuguanghaiyezairuixinggongzuoguo，dangnianruixingweimendianxuanzhi，huichizishangbaiwanxiangsanfangjigougoumaishuju，xunzhaorenliuliangda、常住人口多、交通便利的點位。到庫迪拓店時，直接貼著瑞幸開。極海品牌檢測數據顯示，截至2023年4月，庫迪咖啡和瑞幸咖啡在北京的門店平均距離，僅為114米。
點(dian)位(wei)決(jue)定(ding)著(zhe)門(men)店(dian)和(he)品(pin)牌(pai)的(de)生(sheng)死(si)，瑞(rui)幸(xing)在(zai)一(yi)線(xian)城(cheng)市(shi)以(yi)及(ji)二(er)三(san)線(xian)城(cheng)市(shi)的(de)好(hao)點(dian)位(wei)幾(ji)乎(hu)全(quan)是(shi)直(zhi)營(ying)，不(bu)開(kai)放(fang)加(jia)盟(meng)，這(zhe)也(ye)導(dao)致(zhi)有(you)些(xie)想(xiang)加(jia)盟(meng)瑞(rui)幸(xing)的(de)人(ren)流(liu)向(xiang)了(le)庫(ku)迪(di)。比(bi)如(ru)鄭(zheng)瑞(rui)，他(ta)說(shuo)得(de)很(hen)直(zhi)白(bai)，就(jiu)想(xiang)要(yao)一(yi)個(ge)已(yi)經(jing)被(bei)瑞(rui)幸(xing)驗(yan)證(zheng)過(guo)的(de)好(hao)點(dian)位(wei)。
供(gong)應(ying)鏈(lian)上(shang)，庫(ku)迪(di)也(ye)比(bi)從(cong)零(ling)開(kai)始(shi)的(de)品(pin)牌(pai)有(you)優(you)勢(shi)。陳(chen)宇(yu)提(ti)到(dao)，針(zhen)對(dui)瑞(rui)幸(xing)門(men)店(dian)翻(fan)牌(pai)做(zuo)庫(ku)迪(di)，庫(ku)迪(di)會(hui)有(you)一(yi)些(xie)優(you)惠(hui)和(he)補(bu)貼(tie)政(zheng)策(ce)，其(qi)中(zhong)一(yi)條(tiao)是(shi)不(bu)需(xu)要(yao)重(zhong)新(xin)購(gou)買(mai)咖(ka)啡(fei)機(ji)——因為當時庫迪跟瑞幸用的是同一款。
瑞幸使用的咖啡機。圖源瑞幸微博視頻截圖
最關鍵的還是爭奪市場的方式。縱橫商業世界30年，陸正耀有「價格屠夫」deminghao，jinruyigefazhanchengshudexingye，yekeyiyongzuididejiagezhengduoyonghu，liwenjiaogen。qianruixingdaixundianchangzhaoxuejide，dangnianruixingjiushicongxinrenbutiekaishi，zhiyaozhuceApp，就免費送咖啡；之後，瑞幸起訴星巴克中國涉嫌壟斷（後於2019年撤訴），緊貼著星巴克大量開店，在18個月裏締造了最快上市的神話。當年瑞幸如何用這個方法搶星巴克的用戶，如今庫迪就如何用9.9搶瑞幸的市場。
宋佳覺得，這是陸正耀的模式，當年做神州專車，打的是滴滴；創業瑞幸，對標星巴克，「陸正耀需要一個對手，一個靶子」。在創立庫迪，重新進入咖啡賽道後，今日陸正耀的對手，正是昨日的自己。
一位庫迪高管曾跟錢治亞深入交流過，他疑惑，你們已經完整地做過瑞幸了，現在重新做一遍，如何才能勝出？「她（錢治亞）說整個行業都在走進下沉市場、出海，咖啡麵臨像奶茶一樣普及的機會，機會麵前，人人平等。」
在咖啡這個沒什麼新鮮事的賽道，出海是庫迪打出的創新牌。多位高管總結：庫迪上半年聚焦拓店，2023年的4月到8月，每個月都有近1000家新店開出；下半年則提出「精細化運營」，放緩拓店速度，同時出海。
在不斷降低的數字上，拓展經理吳光海看到了庫迪的變化。2022年底到2023年初第一批拓店時，提成達到了1.2萬元，有銷冠每月可以收入十幾萬，大紅色的喜報刺激著每個人的神經；到了3月，這個數字變成7000元，再過幾個月，又成5000元。10月底，國際部門成立，100多位拓展經理接到了通知，其中一部分被派往國外，負責在國外拓店。
qianshaozailechuhaidelushang，tuozhanjinglidepeiwaiyufanyi，pengshangxindiankaiye，zhoumoyaojiaban，fadaguojiaputonggongrenliangtiandelaowufei，dideshangkudiputongyuangongyigeyuedegongzi；有些設備要從國內運出去，比如咖啡機、吧台，海運的物流成本，可能比這些東西本身還要貴。
庫迪在東南亞的倉庫之一，貨物為裝修材料。圖源受訪者
市場是廣闊的，人手是不足的，經驗是稀缺的：設備都送到了當地，但海外負責人的簽證沒辦下來；吧台用集裝箱海運到北美某個國家，趕上了當地罷工，在海關滯留了幾個月；有些地方不允許椰乳進口，門店得在當地的超市買椰子水和奶粉，價格「可能是國內的幾倍」。
瑞幸與茅台聯名醬香拿鐵上市。圖源視覺中國
庫迪與燕麥奶品牌OATLY聯名的線下場地。圖源受訪者
庫迪與墨西哥藝術家Frida Kahlo聯名。圖源庫迪微博
聯營商控訴庫迪。圖源小紅書截圖
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庫迪推出全新奶茶品牌茶貓。圖源大眾點評
瑞幸瑰夏咖啡。圖源瑞幸微博
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瑞幸將咖啡奶茶化。圖源視覺中國
飲品店在街上紮堆。圖源視覺中國
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