文：GenBridge Capital
來源：啟承資本（ID：genbridge）
近兩年，零售行業在轉型巨變中，迎來了前所未有的熱鬧。
線上是新舊勢力更迭，消費降級的聲音不絕於耳，內容電商在瘋狂攫取注意力；在線下，一邊是大賣場落幕，另一邊是會員製商店的你追我趕。疊加零售行業整體增速放緩、消費者需求日新月異的大背景，零售行業來到了變革的時刻。
這其中，便利店市場成為了為數不多的確定性增長極。
從數據來看，便利店近3年來是國內銷售額增速最快的零售業態之一。2023年，全國便利店銷售額4248億元，同比增速為11%，門店規模達到32萬家，同比增長7%。
其中，品牌化、連鎖化是便利店增長的主要驅動力。在過去的十年間，連鎖品牌便利店的門店數從6萬家增長至32萬家，需求側的年輕化消費在倒推品牌商家迭代升級，吸引著小老板們投入了品牌便利店的懷抱。
然而，相較於多達600萬家的夫妻老婆店，連鎖品牌便利店的數量還不及5%，其增長還遠遠未到天花板。
早(zao)在(zai)幾(ji)年(nian)前(qian)，啟(qi)承(cheng)資(zi)本(ben)就(jiu)曾(zeng)有(you)過(guo)斷(duan)言(yan)，中(zhong)國(guo)便(bian)利(li)店(dian)正(zheng)在(zai)進(jin)入(ru)發(fa)展(zhan)的(de)快(kuai)車(che)道(dao)。啟(qi)承(cheng)資(zi)本(ben)合(he)夥(huo)人(ren)張(zhang)鑫(xin)釗(zhao)認(ren)為(wei)，中(zhong)國(guo)城(cheng)市(shi)入(ru)住(zhu)率(lv)現(xian)已(yi)完(wan)成(cheng)爬(pa)坡(po)，形(xing)成(cheng)了(le)每(mei)萬(wan)戶(hu)居(ju)民(min)聚(ju)集(ji)在(zai)1-1.5萬(wan)平(ping)方(fang)公(gong)裏(li)的(de)高(gao)密(mi)度(du)社(she)區(qu)形(xing)態(tai)，這(zhe)種(zhong)獨(du)特(te)的(de)高(gao)密(mi)度(du)居(ju)民(min)區(qu)會(hui)讓(rang)中(zhong)國(guo)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)日(ri)常(chang)需(xu)求(qiu)會(hui)在(zai)步(bu)行(xing)的(de)距(ju)離(li)內(nei)全(quan)部(bu)解(jie)決(jue)，為(wei)本(ben)土(tu)便(bian)利(li)店(dian)的(de)崛(jue)起(qi)提(ti)供(gong)了(le)絕(jue)佳(jia)的(de)土(tu)壤(rang)。
這種產業信念被落地為投資實踐，啟承資本在2018年便堅定地投資了本土便利店新佳宜，陪伴它向著強加盟模式轉型升級。
如今，新佳宜已在長沙建立了牢固的根據地，並且在近些年不斷突出重圍，成長為擁有1000家門店，立足湖南、輻射華中的區域頭部連鎖便利店。
一改消費者對於便利店“價格昂貴”的固有印象，新佳宜推出的鮮啤隻要3.9元一斤，鮮奶4.9元500ml，冰美式4.9元，這些物美價優的產品受到了眾多消費者喜愛，例如佳宜鮮啤一周就能賣出10多萬瓶。新佳宜也喜提“長沙打工人最愛的便利店”之稱。
但問題是，在湖南這個線下零售極為發達、內卷程度極高的區域市場裏，新佳宜究竟是如何突出重圍的？
01
新佳宜做加法
在新佳宜的創始人伍敏誼看來，新佳宜的成長伴隨著兩個時代的紅利：
第一品類在變，咖啡從粉到液，奶從常溫到低溫。它在變的時候，小品牌或者小渠道就有機會去抓細分類裏麵的增量。
第二，渠道也在發生急劇變化。大賣場，特別在華中市場快速地下降。這種變化其實是對供應鏈的整合。供應鏈節點變少的時候，就有機會去重新設計、組合。
伍敏誼有極高的零售人的天賦和直覺，他關注宏觀變化，也極其注重細節和數據。但如果回溯他的成長背景，會發現他並不是一個“根正苗紅”的零售老兵。作為一個半路出家的醫學生，他曾抱著“以醫生的態度去經營便利店”的心態，走上了便利店的創業之路。
這樣獨特的背景，讓他格外關注“本質”。他認為，人類所需的食物即蛋白、脂肪、糖、咖啡因，在這個基礎上，差異化創新隻能是“錦上添花”，而要真正做出讓更多消費者心動的產品，還是要回到那個最核心的原理——質價比。
伍wu敏min誼yi相xiang信xin，如ru果guo能neng用yong更geng便bian宜yi的de價jia格ge，去qu提ti供gong更geng好hao的de品pin質zhi，就jiu會hui吸xi引yin消xiao費fei者zhe買mai單dan。因yin此ci，他ta的de打da法fa是shi用yong質zhi價jia比bi擊ji穿chuan品pin類lei心xin智zhi，而er不bu會hui被bei表biao麵mian花hua裏li胡hu哨shao並bing不bu適shi合he中zhong國guo國guo情qing的de創chuang新xin所suo幹gan擾rao。這zhe讓rang新xin佳jia宜yi既ji不bu同tong於yu相xiang對dui高gao端duan的de日ri係xi、高舉高打的互聯網式創新，也不同於困在常溫的傳統便利店。
例如，在商品力上，新佳宜通過品類結構的差異化，打造出「新佳宜=奶店+早餐店+麻辣/咖啡店」的門店定位，以溫度商品服務周邊消費者，提供更新鮮短保和溫度更合適的商品，作為便利性之外的新附加值。
得益於鮮食為主的品類結構，新佳宜也在門店運營上不斷精進：
冷：新佳宜門店標配4節風幕櫃+雙開門冷藏櫃+冷凍櫃，來滿足盒飯、三明治、鮮奶、冰淇淋等低溫商品的陳列配置，迎合了廣大年輕群體的需求，會員對“冷”商品的7日複購率達到36%，鮮奶的7日複購率則達到41%[1]。
熱：新佳宜的熱食設備配置較為齊全——咖啡機、蛋撻櫃、烤腸櫃、蒸包櫃、茶葉蛋鍋、熱食櫃等滿足消費者“解決一日五餐”的差異化需求，會員的7日早餐複購率達到50%；
保鮮：xianshileidebaozhiqifeichangduan，chanpinzaodaomendianyigexiaoshi，mendianjiuduoyigexiaoshideshoumaishijian，suoyixinjiayidemendiankeyishixianlengzangshangpinmeiripeisong，zuidaxiandushangyanchangshangpindeshoumaishijian。
據伍敏誼介紹，新佳宜的品類戰略主要可以分為這樣兩個步驟：
1，首選增長性的品類，然後又能做出長期優勢的。例如鮮奶、咖啡、啤酒等等。
2，然後再用三四年去積累一個品類，目前的品類戰略是奶品從鮮奶往低溫奶、bingqilinzhejigefangxiangquzou，ranhouxiangfugoulvgaodeyixieshangpin，chulemalazhiwai，zaidiwenduanbaodexianpiyijixianmokafeishangmian，tigongwumeijiayoudechanpin，bingqudeleyidingdetupo。
以奶品、早餐、麻辣、咖啡這樣低溫、短保、高頻核心品類，新佳宜形成了在消費者心中的強心智：更新鮮和更高性價比。這些核心品類構築了新佳宜的差異化壁壘，還拉動整體和同店增長，它們貢獻了門店大部分的銷售和毛利。
例(li)如(ru)，新(xin)佳(jia)宜(yi)曾(zeng)對(dui)一(yi)些(xie)散(san)加(jia)盟(meng)老(lao)店(dian)進(jin)行(xing)了(le)升(sheng)級(ji)改(gai)造(zao)，老(lao)店(dian)原(yuan)來(lai)主(zhu)要(yao)經(jing)營(ying)煙(yan)酒(jiu)和(he)常(chang)溫(wen)商(shang)品(pin)。在(zai)把(ba)低(di)溫(wen)和(he)短(duan)保(bao)這(zhe)些(xie)特(te)色(se)品(pin)類(lei)和(he)營(ying)銷(xiao)導(dao)入(ru)後(hou)，直(zhi)接(jie)增(zeng)加(jia)2000元左右的銷售額。運營半年後，改造後的同店銷售就有40%-50%的增長。
鮮食成為了便利店的營收主力軍，這和消費人群及消費習慣的變化息息相關。
從消費端來看，“年輕化”成為便利店高頻消費者群體的標簽，要在一定程度滿足他們多時段、多場景的需求[2]。
其中，標準化的品牌便利店，更齊全的品類，以及更豐富的鮮食選擇，都是吸引這一代年輕消費者下單的關鍵。
但問題是，鮮食受限於短保，往往麵臨著高損耗的難題。鮮佳宜是如何在鮮食上構建起核心能力的？
答案在供應鏈端。
新佳宜從廠家直代開始做起，自建了能夠為幾千家店日配冷藏冷凍的物流體係和相對自動化、機械化程度比較高的多溫層體係，從而降低了冷藏冷凍的物流成本。
新佳宜的介入，讓供應鏈條縮短，並且把工廠、門店銷售，物流庫存管理，訂貨周期與工廠的數據全拉通。原來從工廠到顧客的供應鏈可能有5個決策節點，現在隻有3個節點，未來也許就1個。這樣一來，整體的效率高了、損耗少了、利潤也就更確定了。
目前，新佳宜擁有國內最高效的常溫和冷鏈體係，它能夠做到冷鏈日配，其冷鏈產品在門店端的占比高達40%。
在多年的實踐中，新佳宜已經逐步摸到了供應鏈效率的最優解。
伍敏誼曾對便利店發展有過這樣的論斷：便利店就是一個搬運工，關鍵在於兩個點——搬運什麼才能讓顧客買得更多，以及怎麼讓端到端的效率更高。
02
深耕縣域市場
今天的便利店競爭格局可以用“外資在上，內資在變”來形容。在一二線城市的便利店廝殺之外，下沉市場，也逐漸成為了巨頭們交戰的重要戰場。
《2023年便利店業態發展情況概覽》顯示，2024年，超過7成的便利店樣本企業選擇了擴張戰略。但從地域選擇上看，僅有24%的企業有跨區域發展的意向，選擇深耕已有區域的便利店樣本企業則高達74%。
中國連鎖經營協會指出，目前，外資便利店主要由一線向新一線城市、省會城市拓展，本土便利店則向三四線城市甚至縣城邁進，便利店下沉市場發展趨勢仍然在持續。目前已經下沉到四、五線城市及縣域級市場。
而(er)伍(wu)敏(min)誼(yi)早(zao)早(zao)地(di)就(jiu)洞(dong)察(cha)到(dao)了(le)縣(xian)域(yu)市(shi)場(chang)的(de)龐(pang)大(da)商(shang)機(ji)。他(ta)發(fa)現(xian)，在(zai)很(hen)多(duo)湖(hu)南(nan)的(de)縣(xian)城(cheng)裏(li)，品(pin)牌(pai)化(hua)的(de)零(ling)售(shou)渠(qu)道(dao)是(shi)缺(que)失(shi)的(de)。拿(na)便(bian)利(li)店(dian)來(lai)說(shuo)，這(zhe)是(shi)一(yi)塊(kuai)外(wai)資(zi)便(bian)利(li)店(dian)巨(ju)頭(tou)們(men)尚(shang)未(wei)涉(she)足(zu)的(de)新(xin)市(shi)場(chang)，夫(fu)妻(qi)老(lao)婆(po)店(dian)仍(reng)是(shi)當(dang)地(di)的(de)主(zhu)力(li)軍(jun)。
在便利店大會上，伍敏誼還提到了一個數字，15塊/小時，這(zhe)就(jiu)是(shi)中(zhong)國(guo)縣(xian)城(cheng)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)平(ping)均(jun)勞(lao)動(dong)所(suo)得(de)。這(zhe)些(xie)縣(xian)城(cheng)消(xiao)費(fei)者(zhe)有(you)消(xiao)費(fei)意(yi)願(yuan)，卻(que)沒(mei)有(you)足(zu)夠(gou)多(duo)的(de)既(ji)能(neng)滿(man)足(zu)他(ta)們(men)的(de)消(xiao)費(fei)能(neng)力(li)，又(you)能(neng)提(ti)供(gong)高(gao)質(zhi)量(liang)解(jie)決(jue)方(fang)案(an)的(de)產(chan)品(pin)。
根據麥肯錫發布的2024中國消費趨勢調研，城鎮Z世代人群以單身學生和普通職員居多，他們對宏觀經濟和家庭財務狀況的態度相對樂觀，普遍相信未來收入會增長，沒必要過於節儉。
因此，雖然城鎮Z世代的日常消費占收入比例相對低於其他世代，但展現出更高消費意願。從消費結構上看，他們在餐飲、寵物用品、文化娛樂類的消費占比、金額及增速均高於其他世代。
縣域市場有著充分的消費需求，但優質的消費供給還不充分。而主打“質價比”的新佳宜，正好切中了這個正在高速增長的藍海市場。
在商業模式全麵轉向強加盟後，2024年新佳宜的戰略向3-4線城市轉移。高達40%的冷鏈占比，低溫奶、鮮食、早餐、咖啡、啤酒等優勢商品，是新佳宜攻城略地的核心武器。
除此之外，醒目的招牌、幹淨整潔的店鋪環境、熱re情qing且qie標biao準zhun化hua的de服fu務wu，使shi新xin佳jia宜yi在zai縣xian城cheng當dang中zhong更geng低di的de租zu金jin及ji人ren工gong成cheng本ben加jia持chi下xia更geng具ju競jing爭zheng力li，回hui本ben周zhou期qi大da幅fu縮suo短duan，這zhe使shi得de新xin佳jia宜yi縣xian城cheng的de門men店dian能neng更geng加jia如ru魚yu得de水shui。
綜合來看，新佳宜的強加盟門店端的利潤額是所有模式裏麵最高的，能比直營更高。據伍敏誼介紹，新佳宜的強加盟門店，可以做到8000+的日銷，基本上能達到一年多回本。
例如長沙和長沙周邊的門店，一年就有30萬的淨利潤。做得好的門店日銷過萬，回本的時間則會在一年內，這是其他模式無法達到的效率。
在新佳宜突飛猛進的背後，還離不開即時零售這股“東風”。
即時零售的本質是零售外賣化，想要搶占即時零售紅利先機，則需要在商品、服務、營銷、數字化等方麵做出調整；同時借力平台，更好地適配環境進化。
而新佳宜抓住了風口，利用數字化手段提升效率，線上下單，線下30分鍾送達，為消費者帶來了更高效、便捷的購物體驗。
相關數據顯示，新佳宜線上渠道占比達到16%，占餓了麼湖南便利店市場份額57%，占美團湖南便利店市場份額36%[3]。
以高效的供應鏈體係確保商品的新鮮度和穩定性，再疊加大流量+高轉化的運營邏輯，這便是新佳宜能夠迅速在湖南站穩腳跟，並且能夠持續下沉、不斷拓展邊界的核心原因。
03
新一代便利店
新佳宜的“新”，不僅在於它以鮮食品類為矛，向上搭建供應鏈、向xiang下xia滲shen透tou縣xian域yu市shi場chang，更geng在zai於yu它ta不bu是shi簡jian單dan地di抄chao抄chao外wai資zi便bian利li店dian的de優you秀xiu作zuo業ye，而er是shi因yin地di製zhi宜yi地di做zuo創chuang新xin，為wei中zhong國guo新xin一yi代dai便bian利li店dian淌tang出chu了le一yi條tiao真zhen正zheng的de差cha異yi化hua之zhi路lu。
在渠道商和產品製造商的能力越來越融合，邊界越來越模糊的當下，“製販同盟”成了零售行業裏的一個熱詞。
參考隔壁7-11的先進經驗，“製販同盟”是7-11在經濟下行期逆勢擴張，並最終成為一代便利店巨頭的核心驅動力。
1979年，7-11在日本成立了Delica Foods協同組織NDF，協同供應鏈企業合作，用於生產熟食；到了80年代中後期，7-11邀請日本頭部品牌參與到NDF，在不同區域為7-11提供熟食供給。
在此後的20多年裏，7-11的門店數量一路從70年代的不到200家，飛速擴張至上萬家。
通過和產業相關方合作，7-11開發出非常多基於消費者需求的渠道原創產品，如新鮮生麵型拉麵、現烤直送烘焙等。同時7-11也在物流上做出革新，提效降本。
隨著高頻配送帶來的鮮度提升，飯團和便當逐漸成為了7-11穩定的現金牛產品。從數據來看，7-11的熟食品類在79年占比為10.9%，如今已提升至30%以上。7-11也成了名副其實的“社畜快樂老家”、“白領食堂”。
和7-11類似，新佳宜也在“製販同盟”方麵，有了初步的本土化特色實踐。
一方麵，伍敏誼很早就意識到，日係便利店的中食（例如關東煮、飯團、壽司、甜品）等，並不完全適配中國本土市場。
以湖南市場為例，全年快消品市場規模幾千億，但關東煮的年銷售額可能幾千萬都不到。但湖南人一年要吃掉幾百億的麻辣食品，喝掉100多億的牛奶和幾十億的啤酒，這才是更重要的產品[4]。
另一方麵，在有了對重點品類的關鍵判斷之後，新佳宜的思路是——在產品和服務上做加法，在同等價格內不斷提升品質；在供應鏈上做減法，通過和廠商的深度合作，自建物流係統等措施，不斷地降低供應鏈的成本。
例如在鮮啤這個品類上，伍敏誼認為，啤酒的核心成分就是水+酒精+啤酒花+活酵母，生產成本很低，但傳統商超的加價率很高。這裏麵就有很大的優化空間，能夠讓新佳宜這樣的渠道商去“把價格打下來”。
為此，新佳宜在今年與湖南湘見精釀啤酒公司達成了戰略合作，在湘見定製德式小麥、比利時小麥、IPA佳宜精釀鮮啤，再通過新佳宜自有的冷鏈日配到各家門店。
結果就是，佳宜鮮啤的價格做到了比工業啤酒還低。3.9元一斤的鮮啤甫一上市，迅速火爆全網，一周賣出了10多萬罐。
今年5月，新佳宜產業園（二期項目）開建。完工後，整個產業園的服務能力將可以滿足100億零售額、逾5000家店的銷售規模，為新佳宜的快速發展提供堅實的保障。
截止目前，新佳宜簽約及待開門店合計約1000家。今年，新佳宜計劃要再開出500家新店，它將沿著三省交界的三線城市，一步步把便利店從湖南鋪至鄰近的湖北、江西。
當下，中國消費行業已經進入了零售渠道主導的買方時代，零售商在商品定義、商品管理和門店體驗和服務能力上不斷加強，這也帶來了新一代零售變革的機會。
身處變革的浪潮之間，啟承也會和夥伴們一起攜手，不斷發掘新的產業增長點，助力新一代的消費冠軍。
參考資料：
[1] 佳宜有你《新佳宜產業園項目開工！》
[2] 零售商業評論 《便利店“躍進”，奔向5000億》
[3] 零售商業財經 《新佳宜便利店持續進化：搶占縣域市場、加碼即時零售》
[4] 窄播 《低價折扣時代，便利店如何重新找優勢》
評論