文：金梅
來源：礪石商業評論（ID：libusiness）
全球每天會有4000餘萬瓶養樂多售出，中國就貢獻了2500萬瓶的驚人數字。
在中國，一瓶小小的養樂多，創造了65億的年銷售額。
養樂多的日本創始人代田稔，依靠一個小小的菌株，用“一個瓶子，一支隊伍，一個市場”的原則，將養樂多變成了一個紅了近百年的超級大單品。
“三個一”如何促成了養樂多帝國，又如何在時代的發展中成為企業的絆腳石？
20世紀初期，因為衛生條件和營養不良的問題，日本的很多人死於霍亂、瘧疾等傳染疾病。
1921年，代田稔進入日本京都大學學習微生物，著力於預防性醫藥的研究。他發現乳酸菌有抑製腸道有害菌群的作用。1930年，他研製出了加強版乳酸菌，能經曆胃液和膽汁的考驗，直達腸道，並因此獲得了博士學位。
這種菌株被命名為“幹酪乳杆菌代田稔株”，這就是養樂多的秘密武器。有了這個“特殊的異質資源基礎”，養樂多的市場競爭力就有了保障。
接下來要做的，就是通過產品和理念將這個秘密武器送到大眾手中。
單純地推行乳酸菌成本高、效果差，代田稔決定在這種菌株中增加水、糖做成日常消費品，降低用戶的接觸門檻，就這樣養樂多誕生了。
腸道菌群是一個複雜的概念，知識普及的門檻依然很高，“健腸長壽”是代田稔博士的研究初衷，也順理成章地成了養樂多的核心賣點。
接下來代田稔開始對市場競爭狀態進行調研，此時乳酸菌飲料可爾必思已經在市場上征戰多年。擁有“特殊的異質資源基礎”的養樂多，決定依靠強勁的企業實力向其發起正麵“進攻”。
作為快速消費品，取得市場占有最簡單的方式就是“價格戰”。
代dai田tian稔ren的de目mu的de很hen明ming確que，要yao讓rang產chan品pin便bian宜yi，從cong而er讓rang他ta擁yong有you更geng廣guang闊kuo的de市shi場chang。所suo以yi跟gen很hen多duo企qi業ye根gen據ju產chan品pin成cheng本ben來lai確que定ding售shou價jia的de方fang式shi不bu同tong，代dai田tian稔ren博bo士shi使shi用yong了le“反向定價策略”，即先確定目標價格再進行生產規劃。
他們找到了“符合市場行情的最高定價”，小包裝、差異化的養樂多呼之欲出。依靠消費者心中的完美價格，養樂多輕鬆實現了“以小搏大”的目標，作為含量幾乎最少的飲料，卻獲得了驚人的銷量。
1936年，養樂多在九州福岡創立“代田稔保護菌普及會”，一邊推廣乳酸菌，一邊銷售養樂多。隨著“健腸長壽”乳酸菌的推廣，價值創新之下，養樂多逐漸培育了全新的藍海市場。
養樂多不再是簡單的飲料邏輯，它甚至建立了自己的“法規”，將“一個瓶子”固定下來。曾經有用戶建議養樂多推出大瓶裝，公司的解釋是：每瓶養樂多中包含的益生菌數量是固定的，這一數量剛好滿足人體一天所需。
養樂多的董事總共有300多位，從業人員大約6萬人。人員規模之大，隻有日本規模最大的八幅製鐵公司可與之相比。
問世7年之後，它便從民間拓展到海、陸、空軍，成為軍部特約公司。此後，養樂多還進入了全國的學校。
麵對爆發式的市場需求，養樂多工廠開始瘋狂增長。
代田稔董事長創造了獨特的公司模式。他說，“我年輕時就有革新的思想，也許這思想是從大學革新、自由的校風而來的。事業由資本家1個人把持，利潤也1個人獨得，這種做法與我的理想不合。”
於是代田稔采取了“集體主義經營策略”，每一個工廠都獨立核算經營，確保它們都能根據市場狀況及時調整經營戰略，這也是養樂多有300多位董事的原因。
1954年，養樂多工廠達到了150家。為了避免某個工廠出問題，導致品牌總體受損，1955年總公司成立。
有人說，養樂多有點像美利堅合眾國，各個州政府獨立治理自己的州，總公司則承擔聯邦政府的職能。
一個如此龐大的公司，怎麼保證它不像昔日巨獸——恐龍一樣滅絕，依然保持組織的靈活性和對市場環境的快速適應能力呢？
1963年，日本首創的家庭配送“養樂多媽媽模式”，將它送上了神壇。
這些穿著公司統一製服、帽子以及手套的女員工，是經過公司統一培訓的家庭主婦，配送範圍是一千米半徑。
“早安！養樂多！”“每天早上一瓶養樂多，為好身體加油！”，她們將有溫度的配送和深度的情感互動送到了用戶身邊。
社she區qu化hua的de養yang樂le多duo媽ma媽ma地di理li位wei置zhi與yu用yong戶hu重zhong合he，實shi現xian了le更geng頻pin繁fan的de接jie觸chu，也ye能neng通tong過guo多duo種zhong社she交jiao方fang式shi留liu住zhu消xiao費fei者zhe，增zeng加jia黏nian性xing，牢lao牢lao鎖suo住zhu消xiao費fei者zhe。從cong公gong司si數shu據ju看kan，一yi個ge普pu通tong銷xiao售shou員yuan隻zhi能neng完wan成cheng70平的任務，但和藹可親的養樂多媽媽卻能挖掘150多家訂購用戶。
養樂多媽媽除了獲得底薪，還有50%的利潤獎勵，收入甚至高於白領。她們不但風雨無阻，對公司的忠誠度也非常高，個人素質也都不錯。
她們不單是配送員，還是產品介紹、消費者教育、產品關係維護員，從而實現用戶的心智質量管理（mind quality control）。
這種直銷的模式，砍掉了經銷商、批發商，不但避免了產品過多流通環節的質量風險，也讓消費者能以更低的價格獲得產品。
雖然渠道建設的初期，社區媽媽的鋪貨方式比經銷商模式慢很多，但一旦銷售體係建立之後，就會擁有很強的渠道壁壘。
在日本，養樂多的顏色有紅橙黃綠藍靛紫，一周七天不重樣，這些小細節為養樂多媽媽增加了一些新鮮感，也無形中提升了銷量。
1987年，養樂多的銷售額為600多億日元，銷售量達到54億瓶，也就是日本人每7個人中，就有一個每天喝養樂多。
養(yang)樂(le)多(duo)媽(ma)媽(ma)之(zhi)後(hou)，也(ye)有(you)了(le)養(yang)樂(le)多(duo)爸(ba)爸(ba)團(tuan)隊(dui)，現(xian)在(zai)隨(sui)著(zhe)時(shi)間(jian)他(ta)們(men)有(you)些(xie)已(yi)經(jing)變(bian)成(cheng)了(le)養(yang)樂(le)多(duo)阿(e)公(gong)和(he)養(yang)樂(le)多(duo)阿(e)婆(po)，這(zhe)個(ge)過(guo)程(cheng)正(zheng)是(shi)用(yong)戶(hu)情(qing)感(gan)沉(chen)澱(dian)的(de)過(guo)程(cheng)。
2018年，日本養樂多媽媽仍然占據著銷售收入的51.4%，高於商超收入。在墨西哥和印尼，養樂多媽媽也貢獻了45%左右的銷售收入。
作為品類的開創者，養樂多建立了與益生菌的品類聯想，因為具有一定的研發門檻，在很長一段時間，養樂多沒有對手。
不過，第二次世界大戰的負麵影響，讓它很長一段時間都沒有走出國門。
1962年，養樂多與中國台灣成立合資公司，終於走出了國門。
1968年，為了提升市場占有，養樂多將玻璃瓶換成了如今的經典塑料瓶身。塑料瓶降低了配送成本，養樂多媽媽從每天配送200瓶，變成了每天配送500瓶。並且80ml的養樂多售價一直是80日元，30年沒有漲過價。
塑料瓶也降低了它的國際化門檻，1968年，巴西開始生產塑料瓶養樂多。
除了走出國門，將益生菌應用於更多場景的多元化也是它做大市場的思路。
1971年，養樂多增設化妝品事業，1975年增設醫藥品事業。飲料、冰激淩、薯片、護手霜、化妝品……它的這些產品並不在公開市場銷售，隻通過社區媽媽進行銷售，因此銷售也基本局限於日本本土。
1980年，養樂多正式登陸資本市場，養樂多加快了國際化進程。在20世紀90年代，以歐洲市場為核心，通過近十年的布局，它基本占據了歐洲核心國家的市場。
1994年，養樂多研發出了一種依賴益生菌的抗瘤藥物並進行量產。奈何一直到2021年，醫藥品也隻拿下了總體營收千分之三的可憐份額。
進入21世紀，養樂多把精力放在了更大的美國和中國市場。
2002年，在中國台灣和中國香港奮戰了50年的養樂多轉戰大陸市場。養樂多把廣州作為首站，然後沿著沿海擴張版圖，逐漸挺近內陸城市。
彼時的中國乳品行業正飛速發展。實現了滅菌技術和利樂包裝的奶企擺脫地理位置的束縛，伊利、蒙牛、光明的全國大戰正如火如荼。
為了成為明日霸主，它們多渠道發展、用海量產品培育和搶占市場。養樂多也吃到了時代的紅利，2018年，養樂多的銷售額達到了740多萬瓶，十年的複合增長率達到了24.9%。
但巨頭的圍追堵截下，養樂多的日子越來越不好過。
養樂多對冷鏈物流的依賴，讓它在高線城市畫地為牢。但隨著如今市場趨於飽和，高線城市乳業巨頭在乳酸菌領域對它圍追堵截。
養樂多推出100ml的產品，蒙牛、伊利、味全就推出250ml、350ml甚至500ml的大瓶，養樂多主打100億活的乳酸菌，競爭者就打出300億、1000億活菌。
低線城市是常溫乳酸菌飲料的天下，三四線城市及鄉鎮貢獻了85%的銷售額，在養樂多的薄弱地帶，蒙牛、伊利的每益添、優益C早就搶占了用戶心智。等養樂多的渠道沉下去之後，可能也淪為了模仿者。
跟在日本市場的花樣百出不同，養樂多引以為傲的社區媽媽銷售體係很難再度複製，在中國依靠傳統KA渠道的養樂多，變成了折翼的天使，在業務創新上乏善可陳。
低糖養樂多、售價16.8元的高價鉑金瓶養樂多，近年養樂多所謂的創新並沒有挽回它跌跌不休的銷量。據媒體報道，疫情期間因宣傳“益生菌在新冠病毒防治中有重要作用”，養樂多還被罰45萬，透出一些黔驢技窮的無奈。
2023年，麵對疫情和原料成本漲價的壓力，養樂多宣布漲價8.7%-14.3%，這也再次抬高了其在市場下沉獲客的門檻。
單(dan)一(yi)銷(xiao)售(shou)模(mo)式(shi)在(zai)互(hu)聯(lian)網(wang)時(shi)代(dai)，逐(zhu)漸(jian)失(shi)去(qu)了(le)競(jing)爭(zheng)優(you)勢(shi)。曾(zeng)經(jing)同(tong)樣(yang)靠(kao)單(dan)品(pin)打(da)天(tian)下(xia)的(de)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)，已(yi)經(jing)沉(chen)澱(dian)了(le)一(yi)個(ge)飲(yin)料(liao)帝(di)國(guo)，但(dan)養(yang)樂(le)多(duo)在(zai)中(zhong)國(guo)卻(que)依(yi)然(ran)隻(zhi)有(you)養(yang)樂(le)多(duo)。
為了提升氣勢，養樂多曾在中國引入護膚品，希望借助日本美妝的勢頭，實現戰略擴張。售價2380元30g的“貴婦”麵霜，讓人忍不住發問：“跨行創業真的這麼好賺嗎？”事實證明，數年過去養樂多的護膚品幾乎銷聲匿跡。
“三個一”曾經是養樂多成功的關鍵，但也製約了養樂多的動態化能力。養樂多的商業版圖中，幾乎沒有一個新業務能占到養樂多的1%。一直強調創新的它，也沒有帶給人們代田稔菌之外的新驚喜，甚至沒有帶來常溫版養樂多。
評論