文：Nicole
來源：零售氪星球（ID：LS-KXQ）
這幾天，很多人發現瑞幸咖啡菜單多了一個新品類專區——輕乳茶，就位於人氣Top、今日特價之後，目前，主推產品是輕輕茉莉。
這個標注“年度重磅”的輕輕茉莉·輕乳茶，儼然已是眼下瑞幸咖啡的“新寵”：8月11日，瑞幸咖啡官宣劉亦菲為全球品牌代言人及茶飲首席推薦官；隨即，瑞幸開啟了“上午咖啡下午茶——送你1億杯9.9元下午茶”活動。
最新的數字是，輕輕茉莉·輕乳茶上線一周，銷量突破1100萬杯。
瑞幸咖啡官宣劉亦菲為全球品牌代言人及茶飲首席推薦官
找“知名國民女藝人”代言任首席推薦官，送9.9元券……曾在咖啡上驗證過的打法，正被瑞幸輕車熟路地用在茶飲上。
今年6月，瑞幸還上線了檸檬茶係列。比如，輕咖檸檬茶、經典檸檬茶與抹茶檸檬茶，號稱上市2個月銷量突破了3700萬杯。檸檬茶、輕乳茶，如今，它們通通被歸類為“下午茶”中的“茶”。
咖啡品牌做茶飲，瑞幸不是第一家，也不是唯一一家，從“行業前輩”星巴克，到新近崛起的咖啡品牌們，都在“咖啡+茶飲”上做了各種探索……
眼下，大手筆“加碼”茶飲，對已是咖啡界“頂流”的瑞幸，到底打的什麼“算盤”？
01
更大的生意：上午咖啡下午茶
咖啡與茶飲，看似涇渭分明，其實，在消費者的想喝 list 上，它們一直都在一起。
一方麵，消費者有多元需求，“早C午T”（早上一杯醒神咖啡，下午一杯茶）已是新一代消費者的日常。瑞幸們推進咖啡在中國的大眾化，喜茶和蜜雪冰城們，則在“茶”上大作文章，最終，咖啡和茶飲們被統一到國內消費者的“日常飲品”之內。
另一方麵，在各咖啡和茶飲品牌的菜單上，+茶、+咖啡、+果汁乃至三者混搭已是常態。《2024年咖啡茶飲趨勢報告》顯示，目前全球範圍內茶咖融合新品的占比已達到13.6%，在國內市場，咖啡店將茶咖作為主打產品，占比高達3~5成。
咖啡巨頭星巴克，一直都在茶飲上躍躍欲試，多年前收購茶瓦納（TEAVANA）。今年夏天，更是受奶茶啟發，星巴克在北美推出五彩斑斕的夏季限定珍珠奶茶。
對瑞幸，賣茶也不是新鮮事，“輕乳好茶”這一已被廣泛采用的概念，最早就是瑞幸咖啡喊出來的。2023年，瑞幸推出了一係列“中國茶咖”產品。
最近的一係列動作背後，怎麼看瑞幸在茶飲上的“野心”擴張？
在《廣告符碼》一書中，美國傳播學教授蘇特·傑哈利認為，“商品同時既是傳播者——傳播社會的思想和權力，也是滿足者——滿足人們的需要。”商品隻是滿足人們需要的載體，真正重要的是，用戶需要什麼，而不是商品是什麼。
消費者需求多時段、多場景，對咖啡品牌，發力茶飲自然而然，可以全時段、全場景地挖出門店的收入增量。
顯然，增長一定來自咖啡和茶飲在消費時段上的“互補”。咖啡的功能性強，早上、中午是主要消費高峰，茶飲休閑屬性較強，下午及晚餐後消費較多。
從這個角度看，咖啡品牌布局茶飲有兩大意圖：
一，餐飲零售業有一個“增長陷阱”，隨著開店的增多，網點的密集，門店客流和消費可能會被分流。從瑞幸最新財報看，加密門店並未影響增長。但布局茶飲，無疑能盤活門店咖啡非高峰消費時段，增加單店杯量，提升單店產出。
二，近幾年，我國咖啡人均消費雖然快速增長至15杯/年，但還有巨大增長空間；茶飲消費人群與咖啡消費人群並不完全重合，有相當大拓展和轉化空間。咖啡店做茶飲，提升用戶消費粘性，還能拓展新的消費人群。
在瑞幸身上，茶飲帶來的新增長空間已露端倪。財報顯示，2024年第二季度其月均交易用戶達到6969萬，創了曆史新高。這除了與旺季、新開店等有關外，顯然，還與推出的檸檬茶係列新品有關，實現向非咖啡用戶的破圈。
瑞幸咖啡聯合創始人、首席增長官楊飛微信朋友圈截圖
與其猜測說，瑞幸咖啡野心勃勃要跨界茶飲賽道，不如說，它正“兢兢業業”地做生意：圍繞消費者的全時段、多場景消費，不放過每個機會。上午咖啡下午茶，消費者有更多選擇，自己的生意也更大，門店收入更高。
這次“大手筆”加碼茶飲，瑞幸正拿出了在咖啡市場已驗證過的“殺手鐧”，“送你1億杯9.9元下午茶”，每天下午2點前任意飲品消費可獲贈一張9.9元下午茶券，當天下午4點後可用於購買一杯大杯輕輕茉莉·輕乳茶。目的顯得非常簡單直白，培養用戶每天來瑞幸下午茶的習慣。
02
複製的邏輯
咖啡與茶飲相互交融的時代，不同品牌選擇不同路線：茶飲品牌做咖啡，多選擇另立品牌；咖啡品牌做茶飲，多是發新品，增加產品線。
咖啡與茶 ，兩者“跨界”麵臨的“鴻溝”有相似，更有不同。相似的是，“跨界”對品牌的產品創新、供應鏈等能力有要求；不同的是兩者的用戶轉化、消費場景滲透的門檻有高低。
民生證券曾在研究報告中指出，咖啡消費，更多是一種主動的咖啡因攝入，成癮性強，用戶的複購率、忠誠度較高；chayinxiaofeishiyizhongzhudongdeyinliaoyutangfensheru，xiaofeidongyinshishejiaoxuqiujikouweichangxin，suijixinggengqiang，yonghuduimouyichayinpinleidezhanxingjiaoruo，gengrongyixingchengpiaoyi。
簡而言之，咖啡品牌轉化茶飲用戶的難度較低，咖啡店能培養用戶的下午茶習慣，一位業內人士直言，“咖啡店裏多一個口味選擇，消費粘性更大了。”
但(dan)茶(cha)飲(yin)品(pin)牌(pai)轉(zhuan)化(hua)咖(ka)啡(fei)用(yong)戶(hu)的(de)難(nan)度(du)就(jiu)高(gao)多(duo)了(le)，讓(rang)一(yi)個(ge)消(xiao)費(fei)者(zhe)養(yang)成(cheng)早(zao)上(shang)到(dao)奶(nai)茶(cha)店(dian)購(gou)買(mai)咖(ka)啡(fei)的(de)習(xi)慣(guan)，想(xiang)想(xiang)都(dou)不(bu)科(ke)學(xue)。最(zui)近(jin)，業(ye)內(nei)還(hai)傳(chuan)出(chu)喜(xi)茶(cha)投(tou)資(zi)的(de)烏(wu)鴉(ya)咖(ka)啡(fei)關(guan)門(men)的(de)消(xiao)息(xi)。
咖啡布局茶飲，要想成功，需過兩關：第一個是產品關，即能不能把產品做好，做出消費者喜歡的口味，價格在市場上有無競爭力；第二個是複製關，即能否穩定輸出好產品，通過千萬家門店提供給消費者。
咖啡品牌除了具備出色產品創新力，還要有規模與效率壁壘。
沒人否認，從3年7億杯的生椰拿鐵，1年1億杯的橙C美式......瑞幸的產品創新能力已被再三驗證。一係列爆品背後，瑞幸已有了一個由用戶、門店、供應鏈構成，以規模和效率為核心的成長飛輪和方法論。
一，多年在咖啡市場的耕耘，瑞幸沉澱了大量的忠實用戶，截至2023年末，瑞幸累計交易客戶數超過2.3億，月均交易客戶數達到4837萬。
二，瑞幸門店規模超過2萬，成為業內首個突破兩萬家門店規模的咖啡連鎖品牌。
三，通過自建與合作，瑞幸建立起了供應鏈壁壘：一方麵強化綁定全球核心咖啡豆產區，今年6月從巴西鎖定了12萬噸優質咖啡豆；另一方麵從雲南鮮果處理加工廠的試運營，到江蘇烘焙基地正式投產，核心供應鏈的拚圖在今年基本補齊。
用戶、門店、供應鏈能力的建立，讓規模和效率兩大競爭壁壘的建立成為可能。公開數據顯示，今年二季度，瑞幸在國內上新25款，從市場看，這些新品已占到國內總杯量的24%。
有了用戶、門店所構成的規模化壁壘，品牌可以向門店、向供應鏈要效率，而憑借著規模和效率，更容易快速切入一個新品類。
03
瑞幸的“算盤”
有you觀guan點dian認ren為wei，商shang業ye發fa展zhan的de動dong力li是shi分fen化hua，不bu斷duan分fen化hua誕dan生sheng新xin品pin類lei，真zhen正zheng的de品pin牌pai是shi某mou一yi個ge品pin類lei的de代dai表biao。這zhe種zhong品pin類lei思si考kao方fang式shi，長chang期qi主zhu導dao著zhe商shang業ye界jie，許xu多duo企qi業ye也ye憑ping借jie品pin類lei創chuang新xin成cheng為wei細xi分fen市shi場chang龍long頭tou。
不過，隨著互聯網和數字時代的到來，一種新思維也悄然誕生。琳達.貝爾納迪、桑賈伊.薩爾馬、肯尼思.特勞布在《逆向思維》一書中，以物聯網演進的視角，提出“逆向思維：就是對傳統的‘產品優先’經營理念進行反思，轉而將客戶的需求和體驗放在了首位。”
企業的創新，與其說是產品創新，不如說是用戶價值的創新。企業的邊界，與其說由品類決定，不如說由用戶的需求來劃定。
圖源： 網絡
今年以來，瑞幸的動作很多，從推檸檬茶，發布“瑞幸即享咖啡”，到推輕乳茶。一係列改變背後，有一個沒變的邏輯——從最早的線上下單，小店模式賣平價精品咖啡起，瑞幸一直在和傳統不一樣地“創新用戶價值”。
第一階段是便利性，讓用戶更低成本、更方便地買咖啡；第二階段則是聚焦價值性需求，做更好產品，更多選擇，更好的體驗等等。
通過這幾年規模化供應鏈和2萬多家門店的布局，瑞幸對消費者的便利性買咖啡已實現基本的滿足。
目前，瑞幸咖啡似乎正進入第二階段，更多選擇，更多體驗，不限形態、不限時間、不限場景地喝咖啡，從早上辦公室裏的一杯醒神咖啡，犯困時的一杯下午茶，到旅途中，戶外露營時的一杯方便的自製拿鐵……
把用戶價值變得更大，意味著，品牌也能為自己抓住更大的增長空間。
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