來源：經銷商微刊

2024年，娃哈哈給自己立下了一個雄心勃勃的目標：營收突破700億，這個數字，對於巔峰時期年營收曾高達783億的娃哈哈來說，或許隻是重回巔峰的起點，但對於近年來深陷泥潭，營收一路下滑的娃哈哈來說
，卻像是一劑強心劑，激起千層浪

700億，是娃哈哈的“複活”宣言
，還是“回光返照”的虛妄？

01

從“國民飲料”到“時代的眼淚”：

娃哈哈的興衰

1987年，宗慶後帶著兩名退休教師，以14萬元借款，創辦了娃哈哈的前身——杭州市上城區校辦企業經銷部，他們從代銷汽水、冰棍和文具起家
，憑借敏銳的市場嗅覺和靈活的經營策略，在夾縫中求生存。

1989年
，娃哈哈開發出兒童營養液，並以“喝了娃哈哈
，吃飯就是香”的廣告語一炮而紅
，迅速打開市場，此後，娃哈哈不斷推出新品，AD鈣奶、純淨水、營養快線……每一個產品都精準地抓住了當時的市場需求
，成為一代人的集體記憶。

鼎盛時期的娃哈哈
，產品種類超過300種，銷售網絡遍布全國，年營收突破783億
，連續11年蟬聯中國飲料行業榜首，成為名副其實的“國民飲料帝國”，宗慶後也因此被稱為“飲料大王”，成為一代傳奇企業家

盛極必衰，進入21世紀後，隨著市場環境的變化和競爭的加劇
，娃哈哈的增長開始放緩，曾經的“爆款”產品逐漸失去吸引力
，新產品研發乏力
，市場份額不斷被蠶食，娃哈哈
，似乎正在變成“時代的眼淚”

02

產品老化、市場競爭加劇、內部管理僵化：

娃哈哈的三座大山

是什麼原因導致了娃哈哈的衰落？

外部環境方麵，娃哈哈麵臨著前所未有的挑戰：

消費升級：隨著生活水平的提高，消費者對飲料的需求不再僅僅是解渴，更追求健康
、時尚和個性化，而娃哈哈的產品大多定位於大眾市場，在口味
、包裝和品牌形象上缺乏創新，難以滿足新一代消費者的需求

市場競爭加劇：飲料市場早已是一片紅海，農夫山泉、元氣森林
、喜茶等新興品牌的崛起
，對娃哈哈的市場份額造成了巨大衝擊，這些新玩家憑借著精準的市場定位
、創新的產品理念和靈活的營銷策略，迅速俘獲了年輕消費者的芳心。

電商衝擊：隨著電商的快速發展，線上消費成為主流趨勢，而娃哈哈的銷售渠道主要集中在線下
，對線上市場的反應較為遲鈍，錯失了發展良機。

內部因素方麵，娃哈哈也暴露出一些問題：

產品創新乏力：長期以來，娃哈哈的產品研發缺乏創新，過於依賴過去的成功經驗
，導致產品老化，難以吸引年輕消費者

營銷方式落後：娃哈哈的營銷方式仍然停留在傳統的廣告轟炸模式，缺乏與年輕消費者互動和溝通，難以建立品牌忠誠度。

內部管理僵化：娃哈哈的管理層老化，決策效率低下
，缺乏創新活力，企業文化也相對保守
，難以吸引和留住優秀人才。

內憂外患之下
，娃哈哈的業績一路下滑，2013年，娃哈哈的營收達到巔峰的783億後，便開始走下坡路，2014年
，營收下滑至728億；2015年，進一步下滑至678億；2016年，跌破500億大關
，僅為456億

，雖然近年來有所回升
，但與巔峰時期相比，仍然相去甚遠。

03

宗馥莉的“刮骨療傷”：

能否帶領娃哈哈重回巔峰？

2018年，宗慶後之女宗馥莉出任娃哈哈集團品牌公關部部長
，開始更多地參與公司管理，2022年，宗馥莉正式接任公司董事長，為娃哈哈的發展掀開了新的篇章。

圖片來源於網絡

這位被稱為“飲料公主”的女強人，上任伊始便展現出雷厲風行的改革魄力，她深知
，要讓娃哈哈重回巔峰，必須進行一場“刮骨療傷”式的變革。

宗馥莉的改革主要集中在以下幾個方麵：

產品創新：推出“生氣啵啵”氣泡水、“乳酸菌發酵飲料”等一係列新品，試圖抓住年輕消費者的胃口。

渠道變革：加大對電商平台的投入
，布局新零售，試圖打通線上線下銷售渠道。據了解，娃哈哈2024年先後投放了5pilengguiyijiaqiangqudaojianshe，kaishizhuzhonggaoxianchengshidezhongduanweihu。lirubeijingdezhongduanxianxiaweihujiaoshao
，henshaozhudongchujikaituoxinshichang

，jinniankaishiguliyewuyuanjinkenengjiechugengduoxiaoshouzhongduan
，xiangdianzhutuixiaoxinchanpin、冷櫃等。此外，今年下半年
，娃哈哈官網上發布“冰櫃維保及市場投放需求招標公告”
，涉及61735個冰櫃不同年限的維保和10萬個智能冰櫃的招標。

品牌年輕化：更新品牌形象
，與流量明星合作
，在社交媒體上進行營銷推廣
，試圖吸引年輕消費者的關注。

內部管理改革：引入職業經理人，優化管理團隊，試圖打破原有的“大鍋飯”文化，激發員工的積極性和創造力。宗馥莉在前不久的職代會會議上向全體員工鄭重承諾
，“娃哈哈今年幹股分紅不會取消
、薪資結構沒有變化。但分紅將基於個人的崗位績效
，而非僅憑過往的資曆或級別來分配。”引入績效這條“鯰魚”，目的是要打破大鍋飯，鍛造娃哈哈每個人屬於自己的金飯碗！

宗馥莉的一係列改革舉措，如同投入湖麵的石子，激起了陣陣漣漪，有人支持

，有人質疑
，有人觀望。

支持者認為，宗馥莉的改革方向正確

，措施得力，為娃哈哈注入了新的活力，改革初見成效，2024年上半年，娃哈哈的營收同比增長30%，接近500億。

圖片來源於網絡

質(zhi)疑(yi)者(zhe)則(ze)認(ren)為(wei)
，宗(zong)馥(fu)莉(li)的(de)改(gai)革(ge)過(guo)於(yu)激(ji)進(jin)
，觸(chu)動(dong)了(le)部(bu)分(fen)老(lao)員(yuan)工(gong)的(de)利(li)益(yi)，可(ke)能(neng)會(hui)導(dao)致(zhi)人(ren)才(cai)流(liu)失(shi)，新(xin)產(chan)品(pin)的(de)市(shi)場(chang)表(biao)現(xian)尚(shang)未(wei)達(da)到(dao)預(yu)期(qi)，還(hai)需(xu)要(yao)時(shi)間(jian)來(lai)檢(jian)驗(yan)。

04

700億的目標，

是“雄心”還是“口號”？

2024年(nian)上(shang)半(ban)年(nian)的(de)營(ying)收(shou)增(zeng)長(chang)
，無(wu)疑(yi)給(gei)娃(wa)哈(ha)哈(ha)的(de)改(gai)革(ge)注(zhu)入(ru)了(le)一(yi)劑(ji)強(qiang)心(xin)針(zhen)，但(dan)這(zhe)能(neng)否(fou)掩(yan)蓋(gai)娃(wa)哈(ha)哈(ha)麵(mian)臨(lin)的(de)深(shen)層(ceng)問(wen)題(ti)
？疫(yi)情(qing)後(hou)的(de)消(xiao)費(fei)複(fu)蘇(su)，為(wei)娃(wa)哈(ha)哈(ha)的(de)增(zeng)長(chang)提(ti)供(gong)了(le)一(yi)定(ding)的(de)助(zhu)力(li)

，但(dan)隨(sui)著(zhe)疫(yi)情(qing)影(ying)響(xiang)的(de)消(xiao)退(tui)，市(shi)場(chang)競(jing)爭(zheng)將(jiang)更(geng)加(jia)激(ji)烈(lie)
，娃(wa)哈(ha)哈(ha)能(neng)否(fou)保(bao)持(chi)住(zhu)上(shang)半(ban)年(nian)的(de)增(zeng)長(chang)勢(shi)頭(tou)，還(hai)是(shi)一(yi)個(ge)未(wei)知(zhi)數(shu)。

700億的目標，是娃哈哈的“雄心”，還是“口號”？娃哈哈能否重回巔峰？

圖片來源於網絡

daan，huoxuzhiyoushijiancainenggeichu。danyouyidianshikendingde，najiushi，zaizhegeshunxiwanbiandeshichanghuanjingxia，meiyounajiaqiyekeyitangzaigonglaobushangshuidajiao，wahahaxiangyaozhongxianxirihuihuang，jiubixubuduanchuangxin，buduangaige

，buduanshiyingxindeshichanghuanjinghexiaofeixuqiu。

而對於我們這些看著娃哈哈長大的消費者來說，我們也期待著，這家曾經的“國民飲料帝國”，能夠找回初心，重新贏得消費者的信任和喜愛。

畢竟
，對於很多人來說
，娃哈哈不僅僅是一瓶飲料
，更是一份青春的記憶
，一份童年的味道。