文：葉哲鋒

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

隨著紅利減退，麵對新一輪周期，企業間的競爭開始轉向更深層次的經營議題：

一方麵C端企業想要打造出成熟的團隊
、體係甚至供應鏈，向上遊延伸把風險和成本把握在自己能控製的範圍內
；另一方麵B端企業則想從幕後走向台前，去到離消費者更近的地方。

然而，對於這幾年才成長起來的新玩家來說，有太多未知領域需要探索，麵對市場、渠道和消費者認知的轉變也顯得無所適從。對於資曆更深的老牌玩家則更凶險
，無數老國貨和傳統實業企業在轉型中式微，少有人能真正跨過周期這道坎。

因此那些成功穿越周期、實現轉型的經營經驗，更顯難能可貴。

作為中國最大的農牧食品企業之一，新希望集團在創立後的42年間
，布局農牧食品

、乳品快消、智慧城鄉、金融投資等相關產業，在曆經多輪周期後依然充滿著旺盛的生命力。

“這次的周期不太一樣，一切都打上了問號。”在這樣的時刻，這樣一家具備非常強的穿越周期能力的企業

，是怎麼做出判斷的？

zaijinqilangchaoxinxiaofeidexingyehuodongzhong，xinxiwangjituanpinpaizongjingliwangziyuejiehexinxiwangguoqujishinianshucimianduizhouqidetansuo
，shendufenxiangletamenduiyudangqianshichangbianhuadelijieheyingduizhidao。

“去年年會
，我的前輩、領(ling)導(dao)們(men)有(you)句(ju)話(hua)讓(rang)我(wo)印(yin)象(xiang)非(fei)常(chang)深(shen)刻(ke)
，說(shuo)的(de)是(shi)我(wo)們(men)不(bu)要(yao)再(zai)像(xiang)前(qian)幾(ji)年(nian)想(xiang)的(de)那(na)麼(me)好(hao)，那(na)時(shi)說(shuo)的(de)是(shi)要(yao)用(yong)新(xin)模(mo)型(xing)打(da)開(kai)新(xin)賽(sai)道(dao)，追(zhui)求(qiu)新(xin)的(de)增(zeng)長(chang)。現(xian)在(zai)就(jiu)一(yi)句(ju)話(hua)：活下來
，帶著種子活到春天。”

在這樣的背景下
，新希望的解決方法是：降本增效
、聚焦主業、“瘦身增肌”。

在王子約看來
，下行周期並非無事可做，破局最有效的方法就是在原有的基礎上，做一些低成本、低風險的升級，而不是去做更大規模的探索和介入。

我的職業接觸過很多企業，我相信2015年時，不論是做品牌、市場還是C端的

，所有人都想做一個高端品牌。我們想要有自己的加拿大鵝，自己的香奈兒和LV，每個品牌都在說想要打造一個中國的頭部品牌
，把單價從100塊提到1000塊。

微wei笑xiao曲qu線xian的de一yi端duan是shi品pin牌pai，另ling一yi端duan是shi設she計ji和he發fa明ming
，而er中zhong國guo長chang期qi處chu在zai微wei笑xiao曲qu線xian的de底di部bu，即ji製zhi造zao，所suo以yi當dang時shi大da家jia思si考kao更geng多duo的de是shi如ru何he向xiang微wei笑xiao曲qu線xian的de兩liang端duan去qu要yao利li潤run。

但到了這幾年
，大家談論更多的不再是打造高端品牌
，而是“消費降級”。當然我們先不下結論這個打引號“消費降級”是否是一個正確結論。

但當這個詞出現的頻率越來越高
，我們確實發現過去打造高端品牌那套玩不動了，植入心智也好
、場景消費也罷，真正見真章的時候不太中用。

其實關於“消費降級”有很多爭議，大家可能會通過一些例子來佐證這件事真的發生了，比如不再買奢侈品了、幾大平台裏拚多多增長得最好等等，但實際上你們覺得這件事有沒有發生在自己身上呢？

剛gang才cai我wo聽ting了le堿jian法fa原yuan麥mai鄭zheng總zong的de演yan講jiang，他ta們men的de堿jian水shui麵mian包bao我wo沒mei有you買mai過guo，但dan是shi我wo刷shua到dao過guo

，我wo猜cai一yi定ding不bu便bian宜yi，這zhe是shi很hen多duo留liu學xue生sheng非fei常chang喜xi歡huan的de食shi物wu，好hao吃chi、簡單、管飽、健康，是一種很符合中國年輕人口味和認知的食品。

堿(jian)水(shui)麵(mian)包(bao)的(de)火(huo)熱(re)是(shi)降(jiang)級(ji)嗎(ma)？我(wo)不(bu)這(zhe)麼(me)認(ren)為(wei)，所(suo)以(yi)消(xiao)費(fei)降(jiang)級(ji)這(zhe)個(ge)概(gai)念(nian)，我(wo)覺(jiao)得(de)是(shi)有(you)問(wen)題(ti)的(de)。過(guo)去(qu)我(wo)們(men)認(ren)為(wei)貴(gui)的(de)品(pin)牌(pai)很(hen)大(da)程(cheng)度(du)就(jiu)是(shi)好(hao)的(de)，現(xian)在(zai)我(wo)不(bu)想(xiang)為(wei)品(pin)牌(pai)溢(yi)價(jia)或(huo)者(zhe)非(fei)必(bi)須(xu)消(xiao)費(fei)花(hua)這(zhe)麼(me)多(duo)錢(qian)了(le)就(jiu)是(shi)消(xiao)費(fei)降(jiang)級(ji)
，這(zhe)個(ge)邏(luo)輯(ji)可(ke)能(neng)不(bu)太(tai)對(dui)。

這個過程中我們一直在思考，現在的消費者要的到底是什麼？在市場做了大量調研後

，我們總結出一個很簡單但又非常符合當下狀況的結論，現在消費者要的是極致性價比。

你可以貴，但不能當我傻，我可以付這個錢，但我要搞清楚我到底在為什麼付錢。是為情緒
、健康，還是其他的什麼需求？傻乎乎地為了一個Logo和品牌花幾千上萬的事
，不會再發生。過去我們常聽到性價比，而極致性價比則是這代消費者更個性的體現。

餐飲業發生的事也在印證這件事，大家會關注到餐飲業的利潤大大降低
，但其實營業額並沒有降低。消費者不再想花1000塊、800塊去吃一頓飯，但還是會想吃米其林餐廳、日料和牛排
，被逼無奈商家推出越來越多200塊、300塊的套餐。

難道真的沒人去吃嗎？真的有大量的好東西被拋棄嗎？真的是消費降級嗎？並不是的，隻是消費者開始向市場要極致性價比。

我們從產業鏈變化的維度再來看看這件事。新希望以前是一個大B端企業，市場上很多肉類食材原料都是我們供應的，我們是中國這類原料最大的供應商之一。

原先大家都是做C端的做C端，做B端的做B端，做渠道的做渠道

，但後來我們發現這個玩法變了
，比如很多網紅品牌最開始用代工廠
，在成為一個超級品牌符號後，這幾年做的事就是到各個地方建廠，C端在跟B端搶生意了
，產業鏈的界限越來越模糊。

新希望的發展曆程也是一樣，前30年我們覺得B端是大頭，於是做飼料、養yang豬zhu，做zuo各ge種zhong原yuan材cai料liao。但dan後hou來lai發fa現xian大da家jia掌zhang握wo更geng多duo資zi源yuan後hou就jiu想xiang把ba機ji會hui和he風feng險xian把ba握wo在zai自zi己ji手shou中zhong，於yu是shi在zai產chan業ye鏈lian上shang進jin行xing投tou資zi和he整zheng合he的de意yi願yuan會hui大da大da提ti高gao。

所以越來越多的B端企業開始走向C端，越來越多的C端企業會倒過來構建自己的全產業鏈。這裏麵有的通過內部裂變實現，有的通過收並購實現
，但是完善產業鏈的戰略目標是一樣的。

還有一個變化就是媒介發生了遷移，消費者獲取信息的方式變了。以前大家說渠道為王
，做快消的必須走商超渠道，要占領超市裏貨架最好的位置，所以很多品牌會去城鄉地區做免費的門頭、牌麵，為的就是在渠道中植入自己的品牌。

但dan今jin天tian不bu一yi樣yang，很hen多duo生sheng產chan商shang有you了le直zhi播bo等deng直zhi達da消xiao費fei者zhe的de渠qu道dao，也ye包bao括kuo現xian在zai興xing起qi的de工gong廠chang店dian直zhi營ying模mo式shi等deng，讓rang整zheng個ge產chan業ye鏈lian發fa生sheng了le變bian化hua，想xiang通tong過guo壟long斷duan產chan業ye鏈lian的de某mou一yi環huan吃chi幹gan抹mo淨jing，基ji本ben不bu太tai可ke能neng了le。

此外，消費者的消費渠道發生了很大的變化。我想這是大家過去10年來最直觀的感受，消費從線下轉向線上
，從最開始的到線下門店購買，變成了平台上買
，私域裏買
，甚至各種社群團購等等。

我們會發現渠道改變以後整個營銷的模式
、邏輯和觸達方式也隨之改變。比如新希望這樣的大B端企業，以前我們覺得自己接觸不到消費者
，不擅長做這方麵的事。

但後來一次非常偶然的經曆


，我們配合一家C端duan客ke戶hu做zuo工gong廠chang探tan秘mi，帶dai著zhe一yi些xie小xiao朋peng友you到dao牛niu奶nai廠chang進jin行xing科ke普pu參can觀guan
，同tong時shi也ye做zuo了le一yi場chang慢man直zhi播bo等deng
，然ran後hou就jiu有you很hen多duo消xiao費fei者zhe找zhao到dao工gong廠chang
，問wen能neng不bu能neng也ye以yi這zhe樣yang的de方fang式shi進jin行xing團tuan購gou。

渠道改變之後，我們突然發現好像自己也能做好這件事情，過去要投很多錢做渠道建設
、商超鋪設的那一套好像不太有效，而更多的變成重新去理解消費過程的變化。

最後一點，認知差異的變化。做實業特別是像我們這樣的傳統行業，與跟隨互聯網成長起來的這一代企業不同，我們有最明顯的感受。

在我們的理念裏，自己可潮了，推的新品又好，食品安全過關，品質又特別高。但我們在消費者眼裏好像不是這麼一回事。

我(wo)們(men)曾(zeng)經(jing)做(zuo)了(le)一(yi)個(ge)小(xiao)調(tiao)研(yan)，隨(sui)機(ji)給(gei)不(bu)同(tong)背(bei)景(jing)的(de)人(ren)一(yi)係(xi)列(lie)圖(tu)片(pian)，問(wen)他(ta)們(men)覺(jiao)得(de)新(xin)希(xi)望(wang)是(shi)幹(gan)嘛(ma)的(de)？結(jie)果(guo)挑(tiao)出(chu)來(lai)的(de)是(shi)這(zhe)群(qun)豬(zhu)，但(dan)其(qi)實(shi)現(xian)在(zai)養(yang)豬(zhu)也(ye)不(bu)是(shi)這(zhe)樣(yang)的(de)
，比(bi)這(zhe)個(ge)高(gao)大(da)上(shang)多(duo)了(le)。

這就體現了一個認知差異，在品牌自己的眼裏，我們有多潮、多厲害，但在消費者眼裏你不是這樣的。這個認知的鴻溝可能已經大到了互相不能理解的程度。但是真正決定消費者購買選擇的是他的認知，而不是品牌方自我的認知。

所以這幾個從消費者、市場、渠道到認知的差異，促使我們去反思
，這是個如此艱難的時代，也是個充滿機遇的時代。

因為這個時代過去的一切都不靈了，如果還像過去那樣靠渠道、靠老的方法論，那不會有這麼多1個億、3個億的新品牌跑出來。

一切都發生了洗牌，大家要思考的是如何在洗牌的過程中，發揮自己獨特的優勢。在我看來，洗牌對於市場是絕對的好事，破壞才有創新，才有“新玩家”上桌的機會。而對於“老玩家”來說，把自己當作“新玩家”是第一重要的事。

變化和挑戰有有很多種
，很多原因，為了方便交流，我們不太準確的把它們暫且都先叫做“周期”。在新希望40多年的發展曆史中
，經曆過兩次大周期，我們在周期變更時時如何應對的呢
？

新希望
，創立於1982年
，是中國第一批民營企業
，是中國農牧實業的一家龍頭企業。

在今年8月公布的《財富》世界500強中排在第378位
，2023年的營業額超過2800億元，每年為市場提供超過500萬噸的肉蛋奶
、3000萬噸左右的飼料，在全球擁有超過10萬員工。

從這些數據就可以看出新希望是一家規模非常大的全產業鏈企業
，從田園到餐桌，新希望都有。我們還在產業鏈上進行了延伸，包括少量的地產、化工等等。

但dan其qi實shi新xin希xi望wang相xiang對dui來lai說shuo還hai是shi更geng聚ju焦jiao主zhu業ye，隻zhi是shi在zai發fa展zhan過guo程cheng中zhong，鏈lian條tiao產chan生sheng了le各ge種zhong各ge樣yang的de裂lie變bian，導dao致zhi到dao後hou來lai大da家jia評ping價jia我wo們men說shuo是shi一yi家jia多duo元yuan化hua的de公gong司si。

關於多元化的好與壞
，在不同階段也有不同的討論。如果是5年、10年前
，大多數人都在詬病我們，說世界上最好的公司都是專一的，要做就要做一個品類的頭部。

但dan這zhe幾ji年nian當dang周zhou期qi發fa生sheng變bian化hua，特te別bie是shi豬zhu周zhou期qi來lai了le
，開kai啟qi長chang達da幾ji年nian的de虧kui損sun後hou，大da家jia都dou不bu說shuo你ni多duo元yuan化hua不bu好hao了le，開kai始shi說shuo你ni們men做zuo全quan產chan業ye鏈lian眼yan光guang確que實shi長chang遠yuan。

很多時候大家聽到或了解的某一個行業或時代，是有自己獨特的領域性的。比如農業，就是一個重資產、高投入、周期強、風險特別高的行業。

大概十多年前，我們遇到過第一次大的周期瓶頸，2010年左右我們大概有7
、800億規模，那個時候我們都認為兩三年內一定能突破千億規模。

2010年是發展的黃金年代

，所有事物都欣欣向榮
，互聯網行業也興起了
，中國所有人都充滿了創業的激情。

但那個節骨眼上我們發現了一個問題
，就是公司增長不動了

，而且找不出任何原因。無論是擴大投資還是擴大生產規模，連續兩年公司就是卡在800億左右那個位置

，怎麼都上不去，利潤也出現浮動。

當時劉永好董事長就帶著我們高管去找原因，結果發現我們有資本、有資源
，所有的條件都具備了，但是跟市場變化脫節了，趕不上消費者的需求變化了。

脫節之處在於利潤已經不在我們這個環節了，別人做新渠道、做新消費
，可能隨手一做就能取得很好的效果
，但產業鏈上的傳統環節卻開啟非常痛苦的內卷模式。

suoyiwomenjiuquxuexizenmegaibian。zuihoufaxianshouxianyaogaidediyidianjiushizuzhijiagou。nashisuoweidehulianwangbianpinghuaguanlifangshiheyunyingmoshiyijingpaochulaile，shichangshangxuduolihaiderencaishiyingdedoushinazhongfangshi，danwomenhaizaiyifeichangchuantongdemoshiyunzuo。

當時我們就做了一個重大戰略轉型
，從B端轉變為B+C

，從單純產業企業轉變為產業+生態。

我wo覺jiao得de這zhe是shi一yi個ge可ke以yi寫xie入ru中zhong國guo商shang業ye案an例li的de非fei常chang了le不bu起qi的de創chuang新xin。那na個ge時shi候hou很hen多duo傳chuan統tong企qi業ye都dou在zai談tan轉zhuan型xing
，但dan很hen多duo大da規gui模mo的de傳chuan統tong企qi業ye都dou在zai轉zhuan型xing過guo程cheng中zhong越yue轉zhuan越yue小xiao

，有you的de甚shen至zhi直zhi接jie消xiao失shi在zai曆li史shi的de浪lang潮chao中zhong。

他們普遍陷入的陷阱，就是“一鍋端”地往互聯網模式去套


，從傳統模式直接跨越到新興模式，結果忽略了基因問題，你不是那個基因，強行大型手術是很危險的。但我們把兩塊分得很開，自己給這個模式起了名字叫“產業+生態”。

產chan業ye相xiang當dang於yu我wo們men的de基ji本ben盤pan，大da概gai占zhan到dao一yi半ban多duo的de規gui模mo，這zhe一yi部bu分fen該gai怎zen樣yang就jiu怎zen樣yang，我wo們men盡jin量liang不bu去qu進jin行xing大da刀dao闊kuo斧fu的de改gai革ge
，而er是shi通tong過guo技ji術shu和he人ren才cai，數shu字zi化hua和he智zhi能neng化hua
，在zai產chan業ye本ben身shen進jin行xing溫wen和he而er漸jian進jin的de升sheng級ji。

另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)我(wo)們(men)做(zuo)了(le)一(yi)個(ge)生(sheng)態(tai)，一(yi)個(ge)獨(du)立(li)於(yu)母(mu)體(ti)公(gong)司(si)的(de)體(ti)係(xi)，通(tong)過(guo)一(yi)個(ge)新(xin)的(de)板(ban)塊(kuai)去(qu)承(cheng)接(jie)市(shi)場(chang)的(de)新(xin)變(bian)化(hua)。這(zhe)時(shi)我(wo)們(men)開(kai)始(shi)用(yong)合(he)夥(huo)人(ren)製(zhi)度(du)等(deng)新(xin)方(fang)式(shi)去(qu)引(yin)進(jin)一(yi)些(xie)新(xin)的(de)產(chan)業(ye)和(he)新(xin)的(de)人(ren)才(cai)，來(lai)解(jie)決(jue)傳(chuan)統(tong)產(chan)業(ye)跟(gen)市(shi)場(chang)新(xin)產(chan)業(ye)脫(tuo)節(jie)的(de)問(wen)題(ti)。

這(zhe)個(ge)模(mo)式(shi)最(zui)大(da)的(de)創(chuang)新(xin)意(yi)義(yi)在(zai)於(yu)，既(ji)沒(mei)有(you)否(fou)定(ding)過(guo)去(qu)幾(ji)十(shi)年(nian)沉(chen)澱(dian)出(chu)來(lai)的(de)傳(chuan)統(tong)產(chan)業(ye)優(you)勢(shi)，也(ye)沒(mei)有(you)拒(ju)絕(jue)不(bu)斷(duan)湧(yong)現(xian)的(de)新(xin)事(shi)物(wu)，反(fan)而(er)通(tong)過(guo)中(zhong)國(guo)非(fei)常(chang)中(zhong)庸(yong)的(de)“和”智慧，找到了新出路。

有了生態板塊後，我們可以輕裝上陣的去做一係列貼近市場的動作
，同時利用母公司的品牌
、資金、供應鏈

、管理體係等優勢進行賦能，讓他們去深度鏈接消費者
，實現整個企業安全而健康的良性迭代。

我舉兩個例子
，我們一款比較爆的產品和一個比較成功的品牌，第一款產品叫“美好小酥肉”。現在大家在網上買的也好
，在火鍋店裏吃到的也好，有70%以上的小酥肉產品都是新希望美好食品做的，光這一個品，1年就能賣15億。

這(zhe)個(ge)產(chan)品(pin)放(fang)在(zai)以(yi)前(qian)是(shi)沒(mei)有(you)辦(ban)法(fa)賣(mai)那(na)麼(me)好(hao)的(de)
，是(shi)一(yi)款(kuan)做(zuo)起(qi)來(lai)很(hen)麻(ma)煩(fan)的(de)新(xin)鮮(xian)川(chuan)渝(yu)小(xiao)吃(chi)
，做(zuo)餐(can)飲(yin)的(de)都(dou)知(zhi)道(dao)以(yi)前(qian)這(zhe)樣(yang)的(de)品(pin)是(shi)不(bu)具(ju)備(bei)大(da)規(gui)模(mo)推(tui)廣(guang)的(de)條(tiao)件(jian)的(de)。

後來我們做C端研究的同事去調研後覺得這個小吃大有可為
，原因有三個：首先區域美食在全國都火起來了
，火鍋等遍布各地
，小酥肉屬於南北方都比較能接受的口味；第二正是因為做起來複雜，所以更適合做預製菜；第三就是冷鏈的發展完善，讓流通有保障。

第2個比較成功的品牌叫朝日唯品。很多上海的小夥伴應該都知道，這個品牌在上海賣得最多，後麵我會說原因。

我們收購日本的朝日牛奶企業後，把它改成朝日唯品
，但完全沿用日本那一套比較生態的理念。比如收一片土地過來後，要先養5年
，這5年什麼都不做，甚至捉蟲都要用人工
，為的就是讓土地休養生息，5年後再開始養牛
、產奶。

現在這個品牌的牛奶單價高於大多數同類產品

，即使這樣我們有時候還是供不上。這其實提供的已經不是簡單的產品了
，而是一種健康
、環保、可再循環的生活方式。

而這些理念，在上海有更多的認同者，所以前麵我說它在上海賣最好。這其實更接近我們很多品牌希望做到的，尋找價值觀一致的人。

轉型過程中我們做的第二件事，就是全麵擁抱數字化。對於傳統企業特別是實業來說，數字化是解決過往沉澱資源信息不通暢最有效的途徑。

新乳業的“鮮活go”就是把線下逐步轉移到線上沉澱，然後更好地引導用戶的一個例子。另外鮮生活冷鏈也是值得一看的案例。

鮮生活冷鏈可以理解為冷鏈中的“滴滴”，我們沒有自購冷鏈車
，而是做了一個像滴滴一樣的軟件，把冷鏈車聚集到這個平台。

當商戶需要冷鏈時

，可以在平台上訂車
，然後我們通過數字化的方式對車輛進行監控，解決冷鏈運輸過程中的一些品控問題。

qiyeguimojiaodadepengyoukenengxuyaotebieguanzhushuzihuazhejianshi，zhiyaoqiyezugouda，shuzihuadeshouyifeichanggao。womenjiaodezaizhegeguochengzhongxinxidetoumingduhegongxiangchengdufeichangguanjian。

我(wo)們(men)在(zai)養(yang)殖(zhi)上(shang)實(shi)現(xian)了(le)場(chang)景(jing)數(shu)字(zi)化(hua)和(he)鏈(lian)路(lu)數(shu)字(zi)化(hua)，發(fa)現(xian)不(bu)僅(jin)提(ti)高(gao)了(le)食(shi)品(pin)安(an)全(quan)的(de)保(bao)障(zhang)程(cheng)度(du)，而(er)且(qie)產(chan)生(sheng)的(de)效(xiao)益(yi)也(ye)非(fei)常(chang)客(ke)觀(guan)，大(da)大(da)的(de)減(jian)少(shao)了(le)不(bu)必(bi)要(yao)的(de)重(zhong)複(fu)和(he)浪(lang)費(fei)。

就是通過這樣產業+生態的模式，我們很好的完成了一個老牌實業企業的平穩迭代。

shuxiyangzhiyedepengyoudouzhidao
，yangzhishiyigefengxiangaobodongdadexingye。zhexienianwomenfazhandeguochengzhongshixiangshoudaoyangzhiyehonglide，danzhejinianwomenyouyinglailefeichangdadeyigezhouqi，quanxingyedouzaikui，jihukuile3年，沒辦法
，就是“熬”，目前看今年虧損將會終結。

這次的周期不太一樣，一切都打上了問號。不知道大家有沒有這種感覺，不論是預期
、消費還是行業本身
，好像所有不確定的事都疊加到一起了。

如果說2010年nian左zuo右you的de擴kuo張zhang周zhou期qi，如ru果guo企qi業ye沒mei有you踩cai對dui節jie奏zou，那na要yao做zuo的de是shi盡jin快kuai調tiao整zheng方fang向xiang，跟gen上shang節jie奏zou。但dan這zhe一yi輪lun麵mian臨lin的de周zhou期qi可ke能neng更geng類lei似si康kang波bo周zhou期qi的de下xia行xing階jie段duan，更geng有you宿xiu命ming感gan，很hen多duo人ren很hen多duo企qi業ye更geng感gan到dao彷pang徨huang和he無wu能neng為wei力li。

那麼在這種時候，一家40多年的農業實業公司

，具備非常強的穿越周期能力的企業，我們打算怎麼做呢？

去(qu)年(nian)年(nian)會(hui)時(shi)有(you)句(ju)話(hua)讓(rang)我(wo)印(yin)象(xiang)非(fei)常(chang)深(shen)刻(ke)，說(shuo)的(de)是(shi)我(wo)們(men)不(bu)要(yao)再(zai)像(xiang)前(qian)幾(ji)年(nian)那(na)時(shi)想(xiang)得(de)那(na)麼(me)好(hao)
，那(na)時(shi)說(shuo)的(de)是(shi)要(yao)用(yong)新(xin)模(mo)型(xing)打(da)開(kai)新(xin)賽(sai)道(dao)，追(zhui)求(qiu)新(xin)的(de)增(zeng)長(chang)什(shen)麼(me)的(de)。現(xian)在(zai)就(jiu)一(yi)句(ju)話(hua)：活下來
，帶著種子活到春天。

在這樣的背景下，我們有3個非常傳統的解決方法：降本增效、聚焦主業、“瘦身增肌”。雖然聽起來非常簡單
，但當下對於大型企業來說，這就是最有效的方法。

我們這幾年一直在做降本增效，在整體相對收縮的市場環境中

，我們也一直在想有沒有什麼辦法能打開B端的新思路，其中一個有意思的做法是做個性化供給。

原先我們賣的豬隻有第一塊是分割品，剩下的豬蹄、豬大腸都以整體打包的方式作為原料賣掉。

但做了小酥肉後我們就在想，能不能做出更多受歡迎的爆品
？所以內部就開始研究怎樣極致地運用一頭豬。

後來我們發現豬蹄和肥腸也是市麵上非常火熱的單品，特別是肥腸。因為原先我覺得肥腸是非常小眾的單品

，不是每個人都喜歡。

調研之後發現大部分消費者對肥腸的顧慮在於：第一怕洗不幹淨
，第二口味很難做好。但這恰恰是我們擅長的，從超聲波清洗到口味調試

，全部直播出來都沒問題。

經過內部製作後
，我們推出了肥腸這款產品，2022年上市當年銷售額就破億了，2023年上半年就賣了1.5個億，長勢非常好。所以我們通過這樣的方式在自己的產業鏈上進行延伸，從利潤來講一頭豬就增加了很多。

所以在下行周期不是說沒有能做的事，破局的方法可能是在原有的基礎上，做一些低成本、低風險的探索，而不是去做更大規模的擴張和介入。

關注市場和消費的朋友比較愛聊怎麼增長、怎麼提高利潤，尤其在今天大環境相對困難的情況下



，這些話題都沒錯。

但新希望經過了3年最困難的時期後，我們發現支撐我們走過來的，其實是企業文化。