文：賀曉青

，陳沛禕

，張贇超

來源：科爾尼管理谘詢（ID：KearneyChina）

2024年2月22日
，日經225指數收於39,098.68點，終於突破1990年代泡沫破裂時期的曆史高點，在股市層麵一舉終結“失去的30年”。饒是如此，仍然不免讓人回想30年前的場景。當時，危機的演繹幾乎是宏觀經濟學教科書式的，從股市傳導至地產
，最後引起實體經濟的衰退
，自此進入“停滯的三十年”。漫長而係統性的通縮之下，無論是宏觀層麵的GDP
，還是微觀層麵的物價
，均停滯不前，進而衍生出“責任回避型人格”“平成廢柴”等社會問題。這些問題在雪上加霜的老齡化趨勢下，顯得更為嚴重：1994年
，日本65歲以上人口占比達14%，2005年更是超過20%，進入超老齡化社會。

諸多問題堆積成山

，首當其衝的便是實體經濟與製造業：設備過剩
、勞務過剩
、債務過剩接踵而至。庫存水平至1999年方呈結構性回落，產能利用指數銳減33%，2001年才企穩。經過10年nian的de痛tong苦ku出chu清qing，日ri本ben製zhi造zao業ye才cai艱jian難nan走zou出chu泥ni潭tan。不bu過guo
，倘tang若ruo帶dai著zhe積ji極ji的de眼yan光guang回hui顧gu曆li史shi
，便bian會hui發fa現xian，經jing曆li多duo個ge周zhou期qi，日ri本ben的de食shi品pin飲yin料liao板ban塊kuai誕dan生sheng了le許xu多duo具ju有you韌ren性xing的de百bai年nian企qi業ye，不bu僅jin在zai“失去年代”依舊堅挺，在陰霾散去後，業績與股價表現也依然優異。究其原因，“長坡厚雪”的(de)天(tian)然(ran)抗(kang)風(feng)險(xian)屬(shu)性(xing)固(gu)然(ran)重(zhong)要(yao)

，更(geng)本(ben)質(zhi)的(de)原(yuan)因(yin)在(zai)於(yu)食(shi)品(pin)飲(yin)料(liao)行(xing)業(ye)貼(tie)近(jin)日(ri)常(chang)生(sheng)活(huo)

，因(yin)而(er)往(wang)往(wang)率(lv)先(xian)感(gan)知(zhi)時(shi)代(dai)
，即(ji)使(shi)在(zai)蕭(xiao)條(tiao)時(shi)期(qi)也(ye)未(wei)停(ting)止(zhi)創(chuang)新(xin)轉(zhuan)型(xing)
，積(ji)極(ji)尋(xun)找(zhao)破(po)局(ju)之(zhi)道(dao)。

圖1：穿越周期的日本食品飲料老字號們

資料來源：公開信息、科爾尼

味之素與日冷兩大食品巨頭便是個中典型。在“失去的30年”中，前者從調味品企業成功進化為食品健康綜合集團，後者則穩居預製菜品類第一

，成為“國民企業”。本文將以味之素與日冷為代表
，探尋食品飲料企業穿越周期的“內功心法”。

01

味之素：是隱形冠軍，也是研發狂魔

1909年，味之素創始人、化學家池田菊苗從海帶湯中提取出鮮味物質“穀氨酸鈉”（味精）
，現代調味品工業自此奠基。不過，這家公司的足跡早已不限於此，而是從調味品拓展到了預製菜乃至電子絕緣物質ABF（味之素堆積膜）。從味精到ABF
，看似不相關的兩大代表性產品，統一在“以氨基酸為核心，致力於為人類創造美好生活”的理念下，支撐起目前每年約600億元人民幣的營收及約1350億元人民幣的市值。

即使是這樣的“優等生”
，在日本90年代經濟下行時依然無法獨善其身。泡沫破裂後

，味之素收入增長趨於停滯，經營利潤率自1988年起更是連續五年下滑，產能利用率跌破50%。究其原因，除經濟衰退外，更有深層的消費結構性變遷——人口老齡化帶來的健康需求
，經濟停滯帶來的性價比需求，以及家庭小型化帶來的便捷需求。

圖2：味之素1988-2023年財務數據

資料來源：味之素年報，日經數據庫，科爾尼

內外交困之下
，味之素在1994-2004年間采取了三大戰略，成功扭轉局麵：

• 重構：轉移過剩產能，由海外工廠以更低成本供應本土，本土則進行產能升級。
  
  

• 創新：重金投入基礎研發，修煉“內功”，從基礎研發中衍生新業務成為第二增長曲線。
  
  

• 出海：加大投入歐美等成熟市場，重點布局東南亞，並深度定製。

企業轉型是複雜的係統工程

，需要持續的資金投入，因此需要首先進行產能重構，以獲得變革的“源頭活水”。90年代，味之素在日本一度擁有32個區域小工廠，產能過剩
，成本攀升。味之素很快將目光投向了當時正快速增長的中國，從1995年起開始設廠，將味精
、雞精等低附加值的生產轉移。日本市場司空見慣的味精、雞精，在彼時的中國尚屬新鮮事物。成熟的產線設備與先進的日式生產理念，又使產品具有極大成本優勢。

日本的工廠也並未簡單關閉
，而是逐步整合為三大工廠群
，並將生產重心轉移至高附加值的創新產品

，例如料理包
、速溶味增湯等。這一套產能重構組合拳
，使其不僅僅成功穿越周期、並顯著提升財務表現：1990年代不足50%的產能利用率，在2000年代超過90%。

經營利潤率自1990年的4.4%提升至2005年的6.6%，淨利率則從1990年的2.6%增加到2005年的4.2%。

味之素的果決調整並非孤例，產能重構是日本食飲企業在轉型時常用的處理方式——例如
，朝日啤酒1990年起的20年間陸續關閉了東京等地超過10家的工廠

；明治乳業在經曆連續4年的利潤下滑後
，也進行了產能整合
；森永、雪印、東洋水產、普利瑪等巨頭也由於需求不足，大刀闊斧地收縮產線，進行“壯士斷腕”。

需(xu)要(yao)強(qiang)調(tiao)的(de)是(shi)
，果(guo)斷(duan)的(de)產(chan)能(neng)重(zhong)構(gou)在(zai)傾(qing)向(xiang)於(yu)終(zhong)身(shen)雇(gu)用(yong)製(zhi)的(de)日(ri)本(ben)文(wen)化(hua)下(xia)並(bing)非(fei)易(yi)事(shi)，但(dan)是(shi)否(fou)痛(tong)下(xia)決(jue)心(xin)壯(zhuang)士(shi)斷(duan)腕(wan)，也(ye)成(cheng)為(wei)是(shi)否(fou)能(neng)夠(gou)在(zai)經(jing)濟(ji)下(xia)行(xing)情(qing)況(kuang)下(xia)生(sheng)存(cun)的(de)關(guan)鍵(jian)。

成(cheng)本(ben)端(duan)的(de)優(you)化(hua)，使(shi)味(wei)之(zhi)素(su)獲(huo)得(de)了(le)實(shi)施(shi)轉(zhuan)型(xing)戰(zhan)略(lve)的(de)利(li)潤(run)空(kong)間(jian)
，在(zai)充(chong)沛(pei)現(xian)金(jin)支(zhi)持(chi)下(xia)，味(wei)之(zhi)素(su)加(jia)速(su)了(le)大(da)刀(dao)闊(kuo)斧(fu)的(de)創(chuang)新(xin)。究(jiu)其(qi)原(yuan)因(yin)，單(dan)靠(kao)產(chan)能(neng)端(duan)的(de)轉(zhuan)移(yi)與(yu)整(zheng)合(he)並(bing)不(bu)足(zu)以(yi)應(ying)對(dui)1990年代的複雜形勢，消費端的結構性變化還需要企業有足夠的產品力支撐。

人口老齡化與女性工作比例上升是這一時期的主要特征，前者帶來的消費趨勢變化不難推斷：人們更加關注食品健康，日本特色的功能性食品與“藥妝”也在這一時期興起
；後者對消費市場的影響
，則更為重大。傳統日本女性鮮少參與社會勞動
，更多承擔“家庭角色”。但是
，當家庭中的女性外出參與勞動

，烹飪時間大大減少
，又伴隨著冰箱與微波爐的普及，速凍預製食品的大時代由此開始。

因應形勢，1972年味之素便推出了首款速凍餃子。針對日式火鍋與叉燒

，味之素也率先推出了“有手就行”的料理塊Nabe Cube與方便叉燒SteamMe，三san款kuan產chan品pin均jun在zai各ge自zi賽sai道dao維wei持chi了le領ling先xian地di位wei。這zhe都dou是shi基ji於yu繁fan榮rong年nian代dai的de科ke研yan積ji累lei。更geng重zhong要yao的de是shi，強qiang勁jin的de研yan發fa團tuan隊dui也ye為wei味wei之zhi素su得de以yi從cong簡jian單dan的de食shi品pin進jin軍jun高gao附fu加jia值zhi的de健jian康kang食shi品pin提ti供gong了le有you力li保bao障zhang。除chu了le提ti供gongVital Pro等氨基酸食品與飲料外，味之素還將產品向化妝品、醫美等領域延申，並占據了全球40%的食品與製藥用氨基酸市場。進入新世紀，更是通過自研與收購並行的方式進入CDMO等醫療領域

，進一步加碼醫療健康賽道。

除產能重構與產品創新外
，味之素也一直以出海為重要戰略。與自帶“日本製造”“高科技”guanghuandejiadianhuoqicheqiyebutong，qichuhaidafayindizhiyi，zaiyazhoushendudingzhichanpinyuqudao，zaioumeizexuanzebinggou。qicelveshijizhongyoushiziyuan，weichimeigepinleidetoubudiwei：味精在印尼、菲律賓、越南，風味調味料在泰國
、印尼，即飲咖啡在泰國均為細分品類第一。高度聚焦的戰略，既提高了資源利用效率，又在細分品類樹立了品牌心智。

渠道上，它采取了符合東南亞國情的“走訪銷售”形xing式shi

，銷xiao售shou人ren員yuan定ding期qi遊you走zou在zai各ge類lei自zi由you市shi場chang與yu小xiao型xing零ling售shou店dian，推tui銷xiao新xin品pin，優you化hua老lao品pin陳chen列lie。相xiang較jiao於yu聯lian合he利li華hua等deng歐ou美mei品pin牌pai重zhong金jin投tou入ru營ying銷xiao，卻que很hen少shao下xia沉chen到dao零ling售shou網wang點dian的de策ce略lve
，味wei之zhi素su深shen入ru毛mao細xi血xue管guan末mo端duan
，無wu疑yi更geng適shi合he東dong南nan亞ya。元yuan氣qi森sen林lin近jin年nian於yu印yin尼ni的de成cheng功gong也ye與yu味wei之zhi素su遙yao相xiang呼hu應ying：前者從小便利店入手，至今已覆蓋3萬餘個印尼零售網點。在歐美市場，味之素則選擇於2014年收購美國最大的亞洲冷凍食品廠商溫莎

，借助其現有渠道擴張。此後10年
，北美營收年化增長從5.3%增至9.7%。

通過產能重構
、重注創新與出海，味之素安然度過日股危機、亞洲金融危機
、次貸危機等黑天鵝事件，成功建立橫跨全球、多元經營的長青基業。如今，味之素曆史最為悠久的川崎工廠群，不僅依舊是當地產業的重要支柱，更成為了日本工商業界競相“朝聖”的目的地。

02

日冷：是爆品獵手，也是成本管理專家

創新的重要性不言自明，但大部分企業很難堅持味之素這一持續投入基礎研發的路徑；產能重構與出海固然有效
，90年代的中國這樣靠譜而巨大的市場卻是可遇不可求。那麼，除了產能重構、出海與創新，經濟低迷年代的企業

，是否也可以通過優化產品戰略、精益工廠生產的方式“向內求解”呢
？日冷的故事或許可以給我們啟發。

如果說味之素的成功基因是科研為本，那麼日冷的護城河則是八十年如一日
、鑽研冷凍食品的日式“匠人精神”。不同於味之素“將各類健康產品統一在氨基酸概念下”的模式，日冷專注的業務有且僅有加工食品本身——2023年
，集團收入約300億元人民幣
，其中120億元來自加工食品（預製菜）業務，占比超過40%。其餘水產禽肉
、冷鏈物流等
，也是與預製菜相關的業務。正是這份專注
，使其得以在80年的曆程中，跟隨時代不斷打造暢銷產品，成為名副其實的“爆品獵手”，並以25%的市場占有率，連續20年占據日本預製菜行業第一。

然而，與味之素一樣
，日冷在90年代結構性的變化中都很難獨善其身：首先是營收從1991年起連續五年徘徊不前，隨後開始麵臨產能過剩。1995年起
，日冷產能利用率低至40%，使經營利潤率連跌五年。公司不得不重視戰略重心
，著重應用型產品創新與成本管理兩大領域。

圖3：日冷1990-2023年財務數據

資料來源：日冷年報，日經數據庫，科爾尼

與致力基礎研發的味之素不同，日冷製勝產品端的秘訣在緊跟市場趨勢，麵向實際需求進行研發。其研發團隊至今也僅100餘人，但卻既能對時代變化快速反應
，又能對長期痛點進行突破創新。

日冷的大單品成為其關鍵成功要素之一。針對“正宗炒飯”這一招牌產品
，20年間進行多次改良，以保持其市場競爭力：2007年，將配料豬肉改為香氣更足的烤豬肉
；2015年
，大規模改良，采用新技術“三段式炒製法”，用250度以上高溫讓米飯更加蓬鬆，形成規模化生產的壁壘
；2019年則用香蔥醬油增添了米飯中的焦香風味。

進一步地
，2000年起，麵臨逐步成熟的市場，日冷開始進行SKU管理，主動縮減低盈利品類，強調占據細分品類龍頭地位
，持續通過產研體係打造爆品。三大戰略單品貢獻了銷售額的近40%。

專注產品的戰略很快見效，日冷營收節節上升，2023年預製菜收入121億元人民幣，是安井食品（39億元）的三倍有餘。除了在預製菜長期占據總體第一的份額，也在炒飯與丸子等細分賽道長期保持領先。2000年年度報告中

，管理層將當初扭轉頹勢的戰略總結為“選擇與聚焦”（Select and Focus）。從結果看，這種頂層設計起到了決定性作用：

高速增長期（1955-1973）：這一時期日本社會的主旋律是仿美化消費，家庭食品支出中，生鮮與簡單加工的食品占據超過80%的份額；主要依托B端的團餐與政府供應樹立品牌形象。

穩定增長期（1973-1990）：嬰兒潮一代開始工作，日本GDP穩定增長
，消費主體從家庭轉向個人，尤其是崇尚個性的單身男女
，速凍預製食品占據食品總支出5%。日冷快速推出適合超市的餃子、適合便利店的炸雞漢堡、適合年輕人的西餐等。

經濟衰退期（1990-2010）：經濟停滯
，人口老齡化與家庭小型化更為顯著
，消費降級成為主旋律，預製菜已穩定占據10%的食品支出。日冷推出一人食微波爐飯團，正宗炒飯也正是在2001年首次發布。

經濟恢複期（2010至今）：經濟企穩，但長期下行帶來的觀念變遷使得消費者轉向樸素
；同時，人口老齡化比例超過25%，講求健康成為主旋律。日冷旋即開始提供低糖
、低鈉

、無添加等“幹淨配料表”產品與功能性健康食品。

除了在產品端持續捕獲“爆品”，日冷在生產端也一絲不苟地管理著生產成本，緊緊圍繞“料
、工、費”三要素，探索出一整套食品精益生產模式。

在工廠設計方麵，由於土地緊張

，日本工廠通常設計緊湊，二次改造因而頗為困難。為此，日冷設定了預留土地廠房的數值：tudierfenzhiyiyujianchenggongchangsanfenzhiyi，yongyuweilaijianshe。gongchangyunyingfangmian
，rilengyouyishipeiyangduojinenggong。gaojiededuojinenggongshenzhikeyirouxingzhichigeleigongzuo，baokuoshibieshengchanpingjingbingjiayijiejue。

rilengderouleichanpinyijirouweizhu
，ruhechongfenliyongshuliangpangdadejirouyuanliao
，jiuchengletishenggongchangxiaolvdeguanjian。weici，rilengzhuanmenweitaiguogongchangjianlilejirouchanpinzhenghexitong，hangaihuojizaisha、切割
、加工
、烹飪
、冷凍和包裝全流程
，確保所有部分得到有效利用，最大程度降低損耗。

在工廠外，日冷同樣勤勤懇懇地進行著生產網絡優化與產能調整。首先，自1992年起的10年間，日冷陸續共計關閉了七家工廠，整合低效產線，並將自產成本高
、工序複雜且非核心的產品外包
，以此降低運營成本與提高產能利用率。2007年，日冷產能利用率為73%，並在2008年金融危機後維持了80%以上的高位運行。

這種對成本管理的堅持並非應對經濟危機的權宜之計，而是有著長久願景與追求，2023年年報中，高層對“集團關鍵事務”做出規劃，而生產流程創新
、成本節降依然處於重要位置。這種對精益優化的極致追求，已經深入日冷的企業價值觀，在上升期中也能保持企業競爭優勢。

03

久久為功，方得始終

2024年7月，日本“實業之父”澀澤榮一取代福澤諭吉成為萬元日幣肖像人物
，這也成為繼日經指數創30年新高後的又一標誌性事件。作為備受日本業界推崇的“企業之王”
，他有“義利結合”“道德經濟合一”的重要經營理論：實shi業ye是shi社she會hui的de命ming脈mai，企qi業ye的de決jue定ding會hui對dui社she會hui產chan生sheng重zhong要yao影ying響xiang，必bi須xu將jiang公gong益yi與yu私si利li結jie合he起qi來lai。因yin而er，穿chuan越yue危wei機ji不bu僅jin是shi單dan個ge企qi業ye的de責ze任ren
，更geng是shi整zheng個ge社she會hui的de重zhong大da議yi題ti。對dui於yu企qi業ye來lai說shuo
，不bu存cun在zai可ke以yi虛xu度du的de“無效時間”
，隻有當機立斷地、爭分奪秒，才能使基業常青
，持續創造社會價值。總結來看，90年代的日本食品飲料企業的嚐試有著以下啟示：

梯次創新：食品開發既是藝術

，也是科學。從日冷與味之素的案例看，新品開發需要“祖傳秘方”式(shi)經(jing)驗(yan)層(ceng)麵(mian)的(de)積(ji)累(lei)，更(geng)需(xu)要(yao)科(ke)學(xue)化(hua)的(de)研(yan)究(jiu)體(ti)係(xi)和(he)技(ji)術(shu)手(shou)段(duan)做(zuo)支(zhi)撐(cheng)，以(yi)及(ji)長(chang)期(qi)不(bu)懈(xie)的(de)基(ji)礎(chu)研(yan)究(jiu)投(tou)入(ru)。在(zai)應(ying)用(yong)技(ji)術(shu)與(yu)基(ji)礎(chu)研(yan)究(jiu)層(ceng)麵(mian)雙(shuang)管(guan)齊(qi)下(xia)
，“梯次創新”，才能實現長期競爭優勢。

持續降本：降本增效往往是幫助企業度過下行期，騰挪發展資源的救命稻草。不管是從全局考量

、優化產能網絡
，還是從細處著眼、以精益生產優化運營效率，均可雪中送炭
、帶來實際效益。例如，日冷的精益生產並非預先設計
，而是在實際生產中不斷探索與總結，從固定原料擺放位置、保持機器設備清潔等小事上就能取得意想不到的巨大收益。

精細出海：許多食飲企業的出海常常陷入毫無重點的窠臼，通常將中東、東南亞、北(bei)美(mei)與(yu)歐(ou)洲(zhou)等(deng)熱(re)門(men)目(mu)的(de)地(di)全(quan)部(bu)嚐(chang)試(shi)後(hou)

，才(cai)發(fa)現(xian)盈(ying)利(li)遙(yao)遙(yao)無(wu)期(qi)。味(wei)之(zhi)素(su)的(de)實(shi)踐(jian)告(gao)訴(su)我(wo)們(men)，出(chu)海(hai)是(shi)精(jing)細(xi)而(er)非(fei)粗(cu)放(fang)的(de)戰(zhan)略(lve)選(xuan)擇(ze)，對(dui)於(yu)不(bu)同(tong)的(de)市(shi)場(chang)，需(xu)要(yao)有(you)匹(pi)配(pei)的(de)產(chan)品(pin)與(yu)營(ying)銷(xiao)策(ce)略(lve)，新(xin)興(xing)市(shi)場(chang)尚(shang)可(ke)深(shen)耕(geng)細(xi)作(zuo)，發(fa)達(da)區(qu)域(yu)則(ze)免(mian)不(bu)了(le)適(shi)當(dang)並(bing)購(gou)整(zheng)合(he)。泛(fan)泛(fan)而(er)談(tan)的(de)出(chu)海(hai)很(hen)難(nan)獲(huo)得(de)預(yu)期(qi)回(hui)報(bao)
，反(fan)而(er)可(ke)能(neng)帶(dai)來(lai)負(fu)擔(dan)。

隨著日本的通脹開始曆史性地連續回升
，“失去的30年”逐漸走向曆史；奧運會、世博會與其它文體盛事主辦權的花落日本，也讓世界目光重新投向此處；《讀賣新聞》等媒體迫不及待地喊出類似日本複興的口號。由此，日本食品企業穿越周期的經驗顯得格外曆久彌新
，相信也能為我們提供參考。