文：Orient Ye  

來源：Foodaily每日食品（ID：foodaily）

人口老齡化不斷加深、經濟增速放緩
、居民消費和企業投資日漸謹慎，中國似乎正麵臨著三十年前日本相同的挑戰。

麵對存量競爭，已經有不少中國企業跳出卷低價，轉而關注產品和創新上的投入。中國消費市場正經曆從 “規模增長” 到 “價值創新” 的關鍵轉型，而日本市場是最佳的學習範本。

從上世紀九十年代開始，隨著泡沫經濟破裂，日本市場逐漸進入低增速時代，行業競爭不斷白熱化。但在“失去的三十年”，日本市場卻湧現出了不少充滿韌性
、成功穿越經濟周期
、實現了持續增長的標杆食飲企業。

而這些企業最大的共性便是：通過持續的產品創新、開創細分品類
，驅動業務和營收增長。

以三得利為例，過去三十年，在酒水飲料賽道承壓情況下，三得利持續推出多款現象級產品：從 1981 年的烏龍茶、1987 年的 Boss 咖啡，到 1989 年的 “響” 威士忌
、1991 年nian的de天tian然ran水shui
，這zhe些xie劃hua時shi代dai大da單dan品pin不bu僅jin引yin領ling消xiao費fei趨qu勢shi，樹shu立li行xing業ye標biao杆gan，更geng憑ping借jie持chi續xu創chuang新xin暢chang銷xiao至zhi今jin
，成cheng為wei企qi業ye逆ni境jing突tu圍wei的de關guan鍵jian，助zhu力li三san得de利li不bu斷duan開kai拓tuo新xin的de增zeng長chang曲qu線xian。

類似的案例還有很多，這些穿越周期的食飲巨頭們在產品與品類的創新上做對了哪些決策？哪些人群、哪些場景成為了他們的破局之道
？

本文我們選取了羅森、三得利、丘比
、森永、卡樂比等頗具代表性的日本頭部食飲企業案例來進行深入解讀
，希望能夠帶領讀者一瞥他們在低增速時代如何靠產品與品類創新逆風翻盤。

同時
，Foodaily將在6月下旬特別策劃一場“日本創新研學”
，玲聽研學社將帶領大家走進這些日本食飲巨頭企業，走進日本零售市場一線
，深度挖掘這些成功企業在品類創新方麵的獨特經驗。（歡迎掃取文末二維碼谘詢研學相關詳情）

1

羅森：
從山寨到原創
，實現10倍營收增長，
總營收超過2.8萬億日元

截至今年4月，日本三大便利店公司全部公布了2024年的財報數據，羅森是其中唯一一家銷售額和利潤均實現增長的公司，並且在營業收入和淨收入方麵都創下了曆史新高，其2024年的全球總營收高達28918億日元。

羅森曆年銷售額與店鋪數量，圖片來源：羅森

這一亮眼數據表現的背後，正是過去數十年羅森在競爭激烈、需求疲軟的便利店市場中
，依靠“品類+產品創新”雙輪驅動戰略下實現的逆勢突圍。

回顧羅森在20世紀90年代初期，尚未形成獨特競爭力，更多是7-Eleven的跟隨者。在便利店行業整體進入低速增長的背景下
，7-Eleven率先以餐食商品規模化、工業化布局，打破傳統零售模式
，將餐食產品價格下探至餐廳的一半，迅速擴大市場份額。

羅森緊隨其後，也迅速推出了自有餐食產品線
，並在此基礎上走出了具有自身特色的第一步——在行業中首個將油炸食品品類引入便利店門店。

1986年羅森推出標誌性產品「炸雞君」，不僅每年熱銷超過1.3億份，截至2023年累計銷售更是已突破42億份，成為羅森在日本消費者心目中最具代表性的產品符號之一。

圖片來源：羅森

憑借門店內銷售的油炸熱食
，羅森實現了與7-Eleven的差異化競爭，業績隨之迅速增長。在上世紀九十年代
，羅森在東京的門店數量突破3000家，全國門店總數也超過7000家，成為僅次於7-Eleven的第二大便利店品牌。

然而進入千禧年後
，競爭對手們也開始跟進推出油炸食品銷售
，在對手不斷追趕下，羅森陷入了增長停滯。

這一階段，羅森意識到
，唯有持續堅持差異化競爭
，打造獨有的企業特色產品和品牌獨特賣點
，才能在紅海市場中保持陣地。

於是，羅森確立了以“721法則”為核心的門店品類與選品策略：70%的標準化商品
、20%的地區特色商品
，以及10%的門店自主根據當地人需求定製的商品。

通過深入挖掘本地消費者需求，羅森有效提升了門店與社區的緊密度和顧客黏性，同時與711這種全國統一產品供應的規模領先企業實現有效的差異化。

圖片來源：羅森

其次，針對日本消費者日益增長的健康消費需求，羅森前瞻性地推出了子品牌Natural Lawson。自2001年起，Natural Lawson以“美麗、健康、舒適生活”為核心價值主張，在全國開設了143家門店，專注於健康食品
，如無添加劑、低糖、高蛋白

、有機成分產品等。

Natural Lawson不僅是一種零售模式創新，更成為羅森日後健康食品研發的孵化器，一些熱門商品也被順勢推廣至其他羅森標準門店中。這一策略不僅幫助羅森成功拓寬了原本在便利店市場中占比僅約30%的女性客群
，並在消費者的品牌心智中順利植入了“羅森=健康”的認知
，羅森計劃在2025年實現健康相關產品的年營收5000億日元目標。

羅森對產品創新的敏銳嗅覺不僅體現在健康領域，在門店模式上也力求突破。比如在2011年，羅森率先在日本便利店行業引入現製咖啡業務
，掀起“便利店咖啡大戰”，成功拓展了門店即時消費的場景與客單價。

同樣具有裏程碑意義的
，還有2009年推出的「Uchi Café Premium Roll Cake」，以其鮮奶油的品質和創新的橫式造型

，上市5天即熱銷百萬份。迄今為止，該係列已經推出約170款不同版本，累計銷量超過4.8億份，開創了日本“便利店甜點”這一全新消費品類，並進一步鞏固了羅森在產品創新方麵的市場領導地位。

圖片來源：羅森

此外，順應消費者對即食、現製、新鮮餐食的需求變化，羅森自2011年起在部分門店試點推行「街角廚房」，提供現場製作的便當與飯團。尤其在新冠疫情後
，人們對健康、安全

、新鮮食材的需求快速上升
，羅森迅速加快布局，目前已有超過9,400家門店引入了這一模式。

通過「街角廚房」，羅森不僅提升了商品新鮮度和差異化競爭力，還有效增強了消費者到店頻率和粘性

，為整體業績增長注入了新的動力源泉。

在競爭極為激烈、人口結構變化加速的日本便利店市場，羅森以“立足社區、差異化創新”為戰略主軸，成功實現了品牌進化與業績的逆勢增長。

2

三得利：
千分之三的新品成功率
，
憑什麼養出幾十款超級爆品？

經濟長期低迷對於酒水類消費影響巨大，1996年至2016年間
，日本酒水消費量從96.6億升降至84.1億升，下降幅度達到12.89%。

作為以葡萄酒和威士忌起家的三得利，自上世紀九十年代
，在主營業務受挫

、市場萎縮的壓力下，麵臨著企業生死存亡的考驗。

麵mian對dui這zhe一yi局ju勢shi，三san得de利li持chi續xu挖wa掘jue消xiao費fei需xu求qiu，錨mao定ding酒jiu飲yin細xi分fen賽sai道dao創chuang造zao了le數shu十shi款kuan擁yong有you超chao長chang生sheng命ming力li的de暢chang銷xiao大da單dan品pin，並bing且qie以yi多duo元yuan化hua和he國guo際ji化hua作zuo為wei企qi業ye的de兩liang大da戰zhan略lve支zhi柱zhu，成cheng功gong走zou出chu了le一yi條tiao持chi續xu增zeng長chang的de新xin路lu徑jing。

（1）多元化：捕捉消費趨勢，延伸產品矩陣，打爆品類大單品

當時
，日本啤酒市場由朝日
、麒麟、劄幌三大品牌長期占據主導，呈現三足鼎立的競爭格局。麵對這些布局啤酒賽道百年的巨頭，在1963年才進軍啤酒業務的三得利並無優勢，且數十年來推出的生啤、純生等產品始終未能獲得市場認可
，該業務長期處於虧損狀態。

然而，上世紀八十年代起，越來越多日本女性開始進入職場，女性消費崛起
，與此同時，1994年日本酒稅改革，低度酒隨之迎來機會窗口。

三得利敏銳地洞察到這一變化，於1994年推出麥芽含量低於67%的發泡酒「HOP'S」，在新興品類中率先占領市場
，其迭代產品「Super HOP'S」在1998年發售不到一年銷量便突破100萬箱。

當2003年發泡酒稅率上調後，三得利再一次迅速調整策略
，推出創新性的“第三類啤酒”「金麥」，市場占有率再次走高。繼而隨著主打高端啤酒的「PREMIUM 」係列走紅，三得利的市占在2010年攀升至15%。2009年日本市場開始流行無酒精啤酒
，三得利順勢推出的「All Free」也成為了一款爆品。

憑借著在品類上的不斷創新
，三得利的啤酒業務成功扭虧為盈
，並超過劄幌成為日本市場第三大啤酒產商。

圖片來源：三得利

在酒飲市場日漸頹廢的同時，日本軟飲料市場在八十年代開始騰飛。雖然三得利晚於伊藤園在1981年推出烏龍茶
，但在無糖健康風潮興起時，三得利成功將烏龍茶與“助消化、減脂”等功能性賣點結合，吸引了大量尚未形成茶飲習慣的年輕消費者，順勢搶占了烏龍茶的消費者心智。

圖片來源：三得利

1985年到1995年期間日本烏龍茶市場每年以30%增速增長
，三得利借助烏龍茶這一品類的成功，順勢開啟了以軟飲料為核心業務的第二增長曲線。如今

，三得利烏龍茶仍以超過50%的市占率穩居日本第一，成為軟飲料業務中的支柱產品。

即飲咖啡品牌Boss的(de)崛(jue)起(qi)，則(ze)更(geng)彰(zhang)顯(xian)了(le)三(san)得(de)利(li)精(jing)準(zhun)的(de)消(xiao)費(fei)洞(dong)察(cha)。初(chu)期(qi)定(ding)位(wei)麵(mian)向(xiang)年(nian)輕(qing)人(ren)未(wei)見(jian)成(cheng)效(xiao)後(hou)，三(san)得(de)利(li)迅(xun)速(su)調(tiao)整(zheng)策(ce)略(lve)，重(zhong)新(xin)聚(ju)焦(jiao)中(zhong)年(nian)體(ti)力(li)勞(lao)動(dong)者(zhe)群(qun)體(ti)，將(jiang)Boss塑造成“勞動者的夥伴”


，並以叼煙鬥大叔的形象為品牌標誌
，建立起強烈的情感連接，Boss一直穩坐日本即飲咖啡市場第一的霸主寶座。

而在飲用水領域，三得利同樣先人一步。泡沫經濟破裂後，日本消費者消費觀念轉向務實與健康，礦泉水需求開始上升。1991年
，三得利推出「天然水」，強調“天然、純淨
、礦物質”三大屬性，精準擊中了對飲用水品質愈發關注的消費者需求，現已成為日本市占率第一的瓶裝水品牌。

圖片來源：三得利

在日本軟飲料行業據說有這樣一種說法：在日本每年有1000款新品上市，但能在三年後依然存活下來的，往往不超過3款。由此可見，打造一款大單品已屬不易
，而要讓一款爆品長期熱銷、保持生命力，則更是難上加難。

三得利深諳其中艱辛
，但也正是清楚地意識到——唯有持續創新、不斷試錯，才能讓企業保持持續增長，穿越市場波動


，熬過經濟周期
，不被時代淘汰。

（2）國際化：提前布局，占位品類優勢，探索出海新機遇

在意識到日本酒類市場因稅收政策
、消費結構變化及人口老齡化而日益飽和後，三得利發現僅靠本土市場難以實現長期增長
，必須將目光投向全球，通過創新且獨特的品類優勢搶占市場。

三得利的國際化戰略最早始於其高端威士忌出海
，山崎、響等品牌以“匠心工藝”為賣點，成功打入北美與歐洲市場，奠定了全球高端烈酒品牌形象，並一度成為日本威士忌的代名詞。

2014年收購酒飲巨頭Beamhou
，sandelijiuyinyewudeguojihuagengshizoushanglekuaichedao，zhechangbinggoubujinrangsandeliyiyuechengweiquanqiudisandaliejiugongsi，haifuyuleqizaiquanqiushichangkuozhangdejiasudu。liru，shanqihexiangchenggongjiezhuBeam的渠道在北美和歐洲高端市場更進一步擴張。

圖片來源：三得利

與此同時，日本市場無糖茶、功能性飲料等創新品類在1980s中後期經曆了高速增長，基本完成了品牌格局的定型，至九十年代末
，日本飲料市場也逐漸轉向存量市場爭奪。

三得利將目光瞄向了海外
，而在新市場驅動增長的核心邏輯，依舊是品類創新帶來的變量。1997nian，sandelilvxianzaizhongguoshichangtuichuwulongcha，chengweizuizaokaipiwutangchasaidaodewaizipinpaizhiyi。jumashangyingzuixinshuju，rujinzaizhongguowutangchashichang
，sandelilaolaozhanjushichangdier。

圖片來源：三得利

在zai全quan球qiu消xiao費fei市shi場chang變bian幻huan莫mo測ce的de今jin天tian，三san得de利li在zai三san十shi年nian的de時shi間jian裏li
，用yong商shang業ye實shi踐jian詮quan釋shi了le如ru何he用yong產chan品pin與yu品pin類lei創chuang新xin上shang的de進jin化hua抵di擋dang住zhu時shi代dai帶dai來lai的de危wei機ji，成cheng長chang為wei今jin天tian亞ya洲zhou最zui大da的de飲yin料liao行xing業ye巨ju頭tou。

3

丘比、森永：
抓住人口結構變化
，用適老化品類突圍！

1994年
，日本進入深度老齡化社會
，據日本厚生勞動省數據，截至2023年，日本65歲及以上人口比例已接近30%。

高齡化的社會現實不僅帶來了公共健康與養老體係的挑戰
，也催生出新一輪圍繞銀發人群的消費變革。特別是在飲食領域，老年人的健康與功能性需求日趨精細，推動企業從營養成分、口感適配到消費場景上的不斷創新。

而提前抓住這波結構性變化的企業，率先享受到了市場的認知紅利，丘比公司與森永乳業便是其中的典型代表。

圖片來源：日本厚生勞動省
、日生基礎研究所

（1）丘比：率先布局介護食品
，從“食”入手解決老年痛點

調味品巨頭丘比率先在1998年推出了日本首款專為老年人設計的介護食品——「Easy Menu」。該係列產品瞄準因牙口退化、咀嚼和吞咽困難而陷入飲食困境的高齡群體，通過軟質化、細碎化與高營養配比解決其“吃”的根本問題。

隨著2002年日本介護食品協會的成立以及“通用設計食品（Universal Design Foods, UPF）”原則的發布，丘比順勢將「Easy Menu」係列細分為四個硬度和粘度等級，消費者可根據自身咀嚼與吞咽能力精準選擇適配產品。

圖片來源：丘比

目前
，「Easy Menu」已經從最初的單一主食品類，拓展為涵蓋主食
、配菜、甜點的完整餐食解決方案
，形成全天候、多場景的老年飲食生態，成為日本介護食品的標杆品牌之一。

（2）森永乳業：深挖功能因子
，打出“四大健康戰略”

與丘比切入銀發人群的飲食便利不同，森永乳業董事
、技術總經理肖金忠博士曾在2025 Foodaily創博會上演講分享到，森永乳業則依托其深厚的乳品科研基礎
，構建了以“腸道健康—免疫防護—慢病調控—認知提升”為核心的四大功能性產品線，聚焦銀發人群在衰老過程中普遍麵臨的健康挑戰。

腸道健康：隨著年齡上升，便秘的風險也隨著增加。森永旗下的雙歧杆菌BB536係列產品，如「Bifidus」，專注於改善腸道菌群

，緩解便秘，減少有害代謝產物的生成
，針對因運動量減少和飲食結構變化引起的老年便秘問題提供飲食輔助。

免疫支持：森永的LAC-Shield後生元乳酸菌
，因其具備提升免疫力、減少感冒頻次的功能性聲明，現已被超過500家企業應用於各類食品中
，成為日本健康食品市場的“隱形冠軍”菌株。

降三高：森永研發的乳蛋白水解物MKP，由於其能夠抑製血管緊張素轉化酶（ACE），具有潛在降壓功能。此外森永還結合抑糖抑脂的抗性糊精，推出了「Triple Yogurt」三高對策酸奶，精準切入高血壓、高血糖、高血脂“三高”人群。

認知支持：隨著認知功能衰退問題逐漸引發社會關注，森永不斷深化其益生菌MCC1274的臨床功效研究。該菌株不僅有助於改善記憶力


，還能增強空間感知能力。2023年推出的「認知功能對策酸奶」，正是森永在“腦健康”saidaoshangdezhongyaobuju，bingronghuojiankangshipindajiangherenzhishuimianleijinjiangshuangliaokending。jinri，gaikuanchanpindegongnenggongxiaoshunshikuozhanyinfarenqunhuimianlindekongjianyishiderenzhigongnengweihu。

圖片來源：森永

deyiyuzaigongnengxingyishengjunshangdebuduanshengeng，yijiribengongnengxingshipinshichangdechixuzengchang，yingyangyugongnengxingshipinyewuyichengchangweisenyongzaijichuruyewaidedierzengchangquxian。gaiyewuzai2024年的營收達到1237億日元，占到森永總營收的接近四分之一，同時近年來保持連續增長，並帶動森永其他業務線的新品開發。

對全球食品飲料企業而言，老齡化不僅是日本獨有的社會課題，更是未來不可忽視的產業風口。以中國為例
，2035年60歲及以上人口將超過4億，銀發人群對“吃得健康、吃得方便、吃得尊嚴”的追求正日益顯著。

日本企業的經驗提供了一個值得借鑒的樣本：如何通過跨學科整合，真正做到“以人為本”的健康食品創新。在Foodaily看來，未來誰能搶占“老年友好型”產品定義權，誰就有機會在銀發經濟浪潮的競爭中搶得先機。

4

卡樂比：
占據日本零食市場一半份額
，
核心關鍵在於持續創造大單品的能力

作為日本本土零食市場的“定海神針”，卡樂比長期穩居市場份額第一
，2024年度營收高達3030億日元，淨利潤率9%。其中海外營收占比超過26%，並呈逐年遞增之勢。

而在“失去的三十年”裏，卡樂比能夠保持增長主要原因是其每隔幾年都能夠持續推出爆款產品，為企業增長提供新的活力。

圖片來源：卡樂比

自上世紀九十年代以來，日本零食市場開始進入由成人需求牽引擴張的階段。當時，日本經濟泡沫崩潰
，進入經濟下滑期，同時社會老齡化程度加深
，這讓零食行業的增速放緩，社會的消費分級也開始更加明顯。

卡樂比預測，日本人喜歡在喝酒時配點佐酒零食或下酒菜，硬質薯片很適合作為佐酒零食，是一種適合成年群體的新選擇。

借鑒海外生產經驗，並和日本本地的一些生產廠家合作
，反複改進生產設備，卡樂比最終形成“釜揚製法”（釜あげ製法）這一關鍵加工技術，解決了生產效率和出品穩定性的問題
，進而推出了熱銷數十年的「堅」薯片
，直至今日其依舊是卡樂比年銷量前五的產品之一。

傳統薯片和堅薯片的生產時間、生產效率對比，圖片來源：卡樂比

另一暢銷爆品來自90年代的“女高中生消費熱”，kalebidadanjuecejiangxinchanpindemubiaoquntisuodingweijijuliuxingyindaolidenvgaozhongsheng。zaikalebikanlai
，youyugaozhongnvshengduisuoyounianlingduandexiaofeizhedouyouhendadeyingxiang，yincixiwangnengkaifachuyikuanzaitamenchengnianhouhenchangyiduanshijianneidounengyizhixiangshoudechanpin。

基於對女高中生的零食喜好研究，卡樂比認識到新產品必須打破傳統袋裝零食的局限，需要推出一種便攜
、易吃
、不髒手的零食包裝形式。因此

，新產品「Jagariko」選用了盒裝設計，搭配短小硬脆的土豆條，既貼合年輕女孩的審美
，也解決了實際使用中的諸多痛點。

新xin品pin上shang市shi後hou，卡ka樂le比bi持chi續xu迭die代dai產chan品pin細xi節jie，打da磨mo包bao裝zhuang與yu尺chi寸cun，最zui終zhong通tong過guo調tiao整zheng長chang度du並bing將jiang原yuan來lai是shi方fang棱leng柱zhu的de包bao裝zhuang做zuo成cheng了le圓yuan柱zhu體ti

，消xiao除chu了le邊bian角jiao的de不bu適shi感gan，使shi其qi更geng加jia便bian於yu食shi用yong
，煥huan新xin後hou的de「Jagariko」一經推出便成為日本零食市場的“現象級大單品”。

圖片來源：卡樂比

盡管「Jagariko」成(cheng)功(gong)帶(dai)動(dong)了(le)一(yi)波(bo)增(zeng)長(chang)潮(chao)，但(dan)卡(ka)樂(le)比(bi)隨(sui)後(hou)卻(que)因(yin)缺(que)乏(fa)持(chi)續(xu)的(de)爆(bao)品(pin)開(kai)發(fa)
，在(zai)千(qian)禧(xi)年(nian)前(qian)後(hou)經(jing)營(ying)上(shang)陷(xian)入(ru)了(le)長(chang)期(qi)停(ting)滯(zhi)。卡(ka)樂(le)比(bi)這(zhe)一(yi)階(jie)段(duan)的(de)經(jing)驗(yan)教(jiao)訓(xun)極(ji)具(ju)警(jing)示(shi)意(yi)義(yi)——少數爆品無法支撐企業長期增長，持續的產品創新才是穿越周期的關鍵。

卡(ka)樂(le)比(bi)創(chuang)始(shi)人(ren)鬆(song)尾(wei)孝(xiao)一(yi)直(zhi)以(yi)來(lai)有(you)個(ge)心(xin)願(yuan)，希(xi)望(wang)開(kai)發(fa)出(chu)一(yi)款(kuan)僅(jin)追(zhui)求(qiu)馬(ma)鈴(ling)薯(shu)原(yuan)料(liao)的(de)原(yuan)始(shi)味(wei)道(dao)和(he)質(zhi)地(di)
，將(jiang)炸(zha)薯(shu)條(tiao)原(yuan)封(feng)不(bu)動(dong)地(di)做(zuo)成(cheng)的(de)小(xiao)吃(chi)。曆(li)經(jing)十(shi)餘(yu)年(nian)的(de)研(yan)發(fa)

，在(zai)2006年卡樂比終於開發出符合這一需求的另一大爆品
，同時也是被中國消費者所熟知的“薯條三兄弟”——「Jagabee」，到2009年該產品便已成長為年銷售超過50億日元的大單品。

圖片來源：卡樂比

在此期間，另一個大重要改革來自卡樂比對其穀物麥片產品「富果樂」的重新定位
，該產品雖早在1991年上市

，但長期銷量平平。直至2009年新社長鬆本晃上任，才將其重新聚焦於“早餐場景”，主打節省時間、健康飲食
、愉悅口感三大賣點，精準對接女性用戶需求。在短短兩年內實現銷售額破百億日元，五年間銷售額增長近十倍，堪稱教科書級的品類重塑案例。

「富果樂」銷量增長數據，圖片來源：卡樂比

步入2020年代
，卡樂比深知單靠老品難以維持增長動能，遂成立了前瞻性創新部門 Calbee Future Labo（CFL）
，加快新消費場景產品的孵化。

CFL現已推出一係列具有前瞻視角的新型產品，例如針對睡眠場景的藏紅花薄膜糖果、多樣化口感的骰子形狀土豆零食以及專為忙碌人群設計的蔬菜+肉類營養均衡三明治早餐。這也代表著卡樂比正嚐試跳出傳統“零食”的邊界，探索“食品+健康+功能性”的新增長路徑。

圖片來源：卡樂比

卡樂比的故事表明
，即便在一個高度成熟、人口結構老化

、增長乏力的本土市場
，食飲品牌也依然可以通過持續的消費洞察
、產品創新與場景重構實現逆勢增長。

5

小結

通過拆解這幾家日本食飲巨頭在“失去的三十年”裏的創新之路，可以看到巨頭們在應對存量市場、人口老齡化與消費結構劇變過程中
，將產品和品類的創新視為自我不斷革新的底層驅動力，並以更加快速的趨勢洞察能力

、更加創新的產品開發能力和更加高效的生產迭代能力來回應消費者的新時代需求，在經濟逆周期中實現持續增長。

Foodaily從中總結出了四大經驗與教訓：

1、產品差異化與多元化：在高度飽和的存量市場中，單一品類難以支撐長期增長。企業必須不斷推陳出新，通過技術革新、跨品類延伸和子品牌孵化，形成獨樹一幟的產品矩陣
，才能打造出可持續的逆勢增長曲線。

2、深挖細分人群與細分場景：麵(mian)對(dui)人(ren)口(kou)老(lao)齡(ling)化(hua)和(he)消(xiao)費(fei)結(jie)構(gou)分(fen)級(ji)
，越(yue)細(xi)致(zhi)的(de)用(yong)戶(hu)洞(dong)察(cha)越(yue)能(neng)催(cui)生(sheng)增(zeng)量(liang)。無(wu)論(lun)是(shi)針(zhen)對(dui)銀(yin)發(fa)人(ren)群(qun)的(de)介(jie)護(hu)食(shi)品(pin)與(yu)功(gong)能(neng)性(xing)乳(ru)品(pin)，還(hai)是(shi)麵(mian)向(xiang)職(zhi)場(chang)女(nv)性(xing)的(de)健(jian)康(kang)輕(qing)食(shi)
，都(dou)要(yao)從(cong)人(ren)群(qun)與(yu)場(chang)景(jing)的(de)雙(shuang)重(zhong)維(wei)度(du)進(jin)行(xing)考(kao)量(liang)，把(ba)握(wo)產(chan)品(pin)設(she)計(ji)真(zhen)正(zheng)的(de)消(xiao)費(fei)痛(tong)點(dian)與(yu)使(shi)用(yong)場(chang)景(jing)。

3
、以優勢品類占位海外市場：當本土增速放緩
，國際化成為突破口。巨頭們依托在威士忌
、茶飲、調味品等領域的技術和品牌力，通過並購
、合資及本地化運營

，將品類創新和爆款邏輯複製到海外市場，進一步擴大版圖。

4、持續打造爆品，避免“一次成名”陷阱：爆款產品雖能帶來短期流量，但若缺乏後續迭代和升級，企業很容易陷入增長停滯。持續的消費趨勢觀察、快速的產品迭代和前瞻性的創新研究

、有內驅力的企業創新生態，才能不斷孵化下一個“現象級”單品，保持品牌活力。

如果說日本“失去的三十年”實為“修煉的三十年”，那麼當下中國消費市場的困局，恰是企業突破增長瓶頸的試煉場。

中國消費市場正經曆從“規模增長”到“價值創新”的轉型，而日本食飲行業早已走過相似路徑——從同質化競爭到細分品類爆發

，從功能滿足到情感共鳴
，最終成就了眾多穿越周期的“第一品牌”。

Foodaily將於6月下旬重磅開啟“中國首個日本產品/品類創新之旅”，為品牌決策人帶來一場深入日本市場腹地的品牌研學之旅，對話創新標杆企業高層，深度解碼日本消費品牌跨越周期的核心能力。

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參考資料

[1] ローソンが選ばれる理由：日本を代表するコンビニエンスストアブランドのマーケティング戦略分析, 2025-04-19, 勝手にマーケティング分析.

[2] 攻めすぎてボツになった味も…「からあげクン」誕生の理由は“鶏むね肉”の訴求。擔當者が語る新味開発のコツとは？, 2023-12-15, Walker+.

[3] 複盤羅森：從山寨711到世界三大便利店之一


，羅森做對了什麼？, 2024-11-03, 大漁張超策劃.

[4] コンビニPB戦略の光と影（セブン・ローソン・ファミマの成功と誤算）,2025-02-20, note.

[5] 海外研究 | 三得利：酒飲龍頭的百年匠心與全球布局，2024-12-16，華泰睿思.

[6] 華泰海外研究 | 三得利飲料：多元戰略與全球擴張之路, 2025-01-17, 華泰睿思.

[7] 當規模不再致勝，零售的核心競爭力還剩下什麼 | 啟承觀點, 2025-04-23, 啟承資本.

[8] ビール、ノンアル、ジンで壁を破れ　サントリー鳥井新體製の課題, 2025-04-22, 日經BP.

[9] サントリー食品社長　「1年後に記憶に殘ってない宣伝は意味なし」, 2022-09-15, Xtrend.

[10] キユーピー「やさしい獻立」シリーズ、3年後年商倍増目指す　量販店・通販の販路拡大図る, 2013-08-26, 日本食糧新聞.

[11] 人生１００年時代、腸からできる早めの認知機能対策, 2022-12-2, 読売新聞社.

[12] 「じゃがりこ」開発者が語る始まりの物語, 2022-10-21, THE CALBEE.

[13] 創業者が描いた理想のじゃがいもスナック～「Jagabee」はこうして生まれた, 2022-08-09, THE CALBEE.

[14] カルビーがオープンイノベーションで100億円目指す, 2016-11-09, Xtrend.

[15] “朝食市場”參入で急成長！ 今年30周年の「フルグラ®」に込めたこだわりと歩み, 2021-10-15, THE CALBEE.