文：張文靜

來源：中國企業家雜誌（ID：iceo-com-cn）

瑞幸咖啡董事長黎輝說話輕而緩慢，這位中國規模最大的咖啡品牌背後的掌舵者，看上去有些內斂。

見到黎輝，正值北京深秋，他剛從深圳趕回北京，在這之前還在國外出差一段時間。他看起來四十出頭，實際今年已經57歲了。這也許得益於他的自律——每周會給自己安排三四次健身，每次一兩個小時，以跑步


、騎車、打球等各種方式。

在(zai)一(yi)個(ge)多(duo)小(xiao)時(shi)的(de)交(jiao)流(liu)中(zhong)
，黎(li)輝(hui)手(shou)不(bu)離(li)咖(ka)啡(fei)。中(zhong)途(tu)他(ta)的(de)助(zhu)理(li)送(song)進(jin)來(lai)一(yi)杯(bei)美(mei)式(shi)
，原(yuan)本(ben)為(wei)他(ta)準(zhun)備(bei)的(de)拿(na)鐵(tie)被(bei)推(tui)到(dao)了(le)一(yi)邊(bian)，但(dan)最(zui)後(hou)兩(liang)杯(bei)都(dou)見(jian)了(le)底(di)。黎(li)輝(hui)坦(tan)言(yan)自(zi)己(ji)是(shi)重(zhong)度(du)咖(ka)啡(fei)使(shi)用(yong)者(zhe)，開(kai)會(hui)的(de)時(shi)候(hou)咖(ka)啡(fei)不(bu)能(neng)停(ting)
，健(jian)身(shen)前(qian)，為(wei)了(le)提(ti)升(sheng)運(yun)動(dong)表(biao)現(xian)也(ye)會(hui)喝(he)上(shang)一(yi)杯(bei)
，“平均下來，我估計一天可能會喝六七杯以上吧”。

咖ka啡fei無wu疑yi是shi黎li輝hui人ren生sheng中zhong濃nong墨mo重zhong彩cai的de一yi筆bi。他ta本ben科ke畢bi業ye於yu中zhong國guo人ren民min大da學xue，擁yong有you耶ye魯lu大da學xue管guan理li學xue院yuan工gong商shang管guan理li碩shuo士shi學xue位wei。畢bi業ye後hou
，先xian後hou進jin入ru摩mo根gen士shi丹dan利li
、高盛工作，2002年加入華平投資集團。直到2016年，他創辦大鉦資本。而大鉦資本最為人熟知的一筆投資
，就是瑞幸咖啡。

2017年10月，瑞幸咖啡在廈門成立。2018年，大鉦資本兩次領投後，成為了瑞幸最大的外部投資者。2020年，瑞幸咖啡陷入財務造假風波。至暗時刻，大鉦資本於2021年、2022年兩次增資，成為瑞幸的控股股東。

過去5年
，瑞幸成功翻盤——從麵臨退市、虧損、巨額賠償，到實現盈利，再在2023年超越星巴克成為中國規模最大的咖啡公司。11月17日晚，瑞幸咖啡發的財報顯示，今年第三季度總淨收入為152.87億元

，同比增長50.2%；GAAP（公認會計準則）營業利潤17.77億元，營業利潤率11.6%；門店總數達29214家。

對於近期流傳的上市傳聞，瑞幸咖啡首席執行官郭謹一在當晚的業績會上回應稱，“公司目前對於重返主板上市，沒有明確的時間表。”此外
，對大鉦資本正考慮競購Costa咖啡的傳聞
，黎輝也未予回應。

2025年4月yue

，黎li輝hui重zhong回hui瑞rui幸xing董dong事shi會hui，並bing擔dan任ren董dong事shi長chang。為wei何he他ta選xuan擇ze在zai此ci時shi走zou向xiang台tai前qian？瑞rui幸xing能neng從cong穀gu底di翻fan盤pan的de秘mi訣jue是shi什shen麼me

？瑞rui幸xing是shi否fou有you新xin的de擴kuo張zhang計ji劃hua
？選xuan擇ze直zhi營ying與yu聯lian營ying模mo式shi背bei後hou的de邏luo輯ji又you分fen別bie是shi什shen麼me？

圍繞這些問題，近期
，《中國企業家》獨家與瑞幸咖啡董事長
、大鉦資本創始人黎輝進行了深入交流
，以下為對話內容（有刪減）：

01

“出任瑞幸董事長是水到渠成的事”

《中國企業家》：你之前一直都在幕後，為什麼在2025年4月決定走到前台
，出任瑞幸董事長？

黎輝：這也是水到渠成的事。2020年我雖然離開了瑞幸董事會，但大鉦作為瑞幸的控股股東，一直與瑞幸一起，一步步帶著公司走過來。

瑞幸在經過過去幾年的調整後，現在處於一個比較重要的發展階段，不管是在國內市場的持續拓展和覆蓋，還是“走出去”策略，董事會也希望我能夠發揮更大的作用。

《中國企業家》：你是如何參與瑞幸管理的？

黎輝：我們對瑞幸的管理，總體上還是站在董事會的角度進行的，我們的董事會非常貼近瑞幸的運營。

我們在瑞幸建立了一套現代公司治理體係
，在這個體係下，股東、董事會

、管理層各司其職。

我們跟管理團隊的日常交流非常多，基本上每個月都要開會。為了能更好地做業務決策，我們也要抵近前線，聽見炮聲。2023年
，我花了兩三個月時間走訪了十幾個分公司。

從這點上，瑞幸也是非常獨特的：我們力求在規範的現代企業治理體係下，保持瑞幸創業公司的戰鬥力和敏捷性

，這樣才能適應中國這樣快速成長和激烈競爭的市場。

出任瑞幸董事長後，相比大鉦那邊
，瑞幸確實要花我很多時間
，但有整個團隊參與管理，不光是我一個人。

《中國企業家》：你的管理風格是什麼樣的？

黎輝：gongsiderichangguanli，qishishituanduizaiguanli。buguoruixingdeguanliwenhuazhongyouyigefeichangzhongyaodetedian
，jiushigongkaitouming，meiyouyiyantang，henduowentihuifangdaozhuoshangyiqi“吵”。

從我們自己所代表的董事會來說
，有一點非常不同，就是抵近前線，真正到能夠聽得到槍炮聲、有硝煙的地方去。這也是為什麼我們十幾家分公司，我基本上都去遍了的原因。

dangran，zuihouguanlijuecekendingshiguanlituanduilaizuo，dangeitamenzhiyinhaishifeichangguanjiande
，jiuxiangdaodishizhuzhongyanqianzhegejidudecaibao，haishizhenzhengguanxinqiyeweilaizaishichangzhongdediweihechangyuanfazhan？womendongshihuiyaogeitamenzheyangdezhiyin。

《中國企業家》：您有20多年的投資生涯
，怎樣評價瑞幸這筆投資
？

黎輝：我是覺得……怎麼說呢？（笑）我(wo)覺(jiao)得(de)，對(dui)我(wo)來(lai)說(shuo)，瑞(rui)幸(xing)會(hui)是(shi)一(yi)個(ge)非(fei)常(chang)重(zhong)要(yao)的(de)投(tou)資(zi)，或(huo)許(xu)會(hui)成(cheng)為(wei)老(lao)了(le)以(yi)後(hou)有(you)最(zui)多(duo)回(hui)憶(yi)的(de)一(yi)個(ge)投(tou)資(zi)吧(ba)。但(dan)現(xian)在(zai)瑞(rui)幸(xing)的(de)故(gu)事(shi)才(cai)剛(gang)剛(gang)開(kai)始(shi)，我(wo)希(xi)望(wang)瑞(rui)幸(xing)成(cheng)為(wei)一(yi)個(ge)基(ji)業(ye)長(chang)青(qing)的(de)品(pin)牌(pai)，一(yi)家(jia)真(zhen)正(zheng)偉(wei)大(da)的(de)企(qi)業(ye)。

02

瑞幸是這樣翻盤的

《中國企業家》：過去幾年，瑞幸起死回生，逆風翻盤，實現了快速增長。做了哪些關鍵動作
？

黎輝：瑞幸成立到現在正好8周年
，從瑞幸爆雷到現在差不多有5年時間。瑞幸爆雷後真正的調整和翻轉
，就是過去這5年的事，這5年發生的事很多。概括起來，我們所做的事情主要包括以下幾個方麵。

shouxian，womenduigongsideguanlijiagoujinxingletiaozheng
，zhongsulegongsidezhilijizhi，congyigejiazushidezhiliheliyijizhi

，zhuanxingdaoxiandaiqiyedezhiliheliyijizhi。

轉型聽起來很虛
，實際上在這裏麵還有些實質性的變化。我們對公司利益機製、規章製度
、管理架構、人才組織，以及底層的商業邏輯

、基礎設施和係統，都進行了從下而上的整體重塑。

過去幾年來，整個企業把“求真務實”放到企業價值觀的重要位置上，不僅是製度上，而且切實貫徹到了企業運行的方方麵麵，更重要的是通過技術手段保證它執行到位。

與此同時，在人才團隊、管理體係、激勵機製等各方麵都做了調整。在那之前，公司是一個人或者少數幾個人的公司，在那之後把團隊長期激勵機製落實了。例如，我們在2021年初拿出大約11%的股份作為股權激勵池，並且擴大了股權激勵的覆蓋範圍。

其次
，在業務層麵，重塑了商業邏輯和單位經濟模型，重新搭建了前
、中

、後台

，實現“三台”的通力合作，通過數字手段明確各個部門的職責、權限、分工協作模式，讓瑞幸真正跑通了商業模式。

從數字化來看，打破了原來各個部門中間的數據孤島，把部門間的“牆”全部拆了，真正從實操層麵實現數字化。

在供應鏈上，公司先後投入巨資升級供應鏈體係。

《中國企業家》：當時打破數據孤島，拆“牆”的主要難度在哪
？是係統上還是在組織上？

黎輝：我覺得更核心的是在組織架構上。

以yi前qian數shu據ju並bing沒mei有you真zhen正zheng打da通tong
，業ye務wu的de各ge個ge部bu門men之zhi間jian，業ye務wu和he財cai務wu之zhi間jian
，都dou沒mei有you真zhen正zheng打da通tong。在zai那na之zhi後hou，我wo們men首shou先xian把ba數shu據ju底di層ceng架jia構gou進jin行xing了le重zhong塑su，又you把ba各ge個ge部bu門men數shu據ju之zhi間jian的de隔ge離li也ye全quan都dou拆chai掉diao了le，使shi得de整zheng個ge運yun營ying係xi統tong真zhen正zheng用yong一yi套tao數shu字zi來lai說shuo話hua。

但數字化是手段，高效的組織協同能力是1，數字化是後麵那無數個0。在組織協同基礎之上，瑞幸又把企業各個部門、各個環節——從供應鏈到門店、客戶運營
，到人才體係等——用數字化的方式全部進行重塑。

瑞幸咖啡（江蘇）烘焙基地。來源：受訪者

比如，瑞幸現在有2.9萬家門店
，門店所有設備
，不管是咖啡機
，還是製冰機，或者是咖啡豆、牛奶
、果汁、椰ye汁zhi等deng物wu料liao
，通tong過guo實shi時shi生sheng成cheng的de數shu據ju，全quan部bu上shang傳chuan到dao雲yun端duan，這zhe使shi得de所suo有you門men店dian每mei時shi每mei刻ke的de運yun營ying數shu據ju都dou能neng在zai我wo們men的de體ti係xi中zhong呈cheng現xian出chu來lai，這zhe能neng夠gou大da大da提ti升sheng整zheng個ge運yun營ying效xiao率lv。

《中國企業家》：在調整前期，瑞幸關停了一些門店
？

黎輝：在2020年時
，瑞幸有4000多家門店
，直到現在還在運營的不到1/3。原來很多門店實際上開錯了
，就是為了追求速度、數量而開的。現在我們已經把其餘2/3的門店都關掉了，重新盤整、梳理，再發展。

《中國企業家》：還做了哪些動作？

黎輝：除了門店調整，另外一個更核心的就是降成本
，提升運營效率。

我wo們men一yi方fang麵mian開kai發fa新xin品pin，這zhe些xie新xin品pin能neng夠gou帶dai來lai新xin的de銷xiao量liang

，也ye能neng夠gou真zhen正zheng帶dai來lai單dan位wei上shang的de利li潤run。以yi前qian都dou是shi靠kao低di價jia促cu銷xiao，實shi際ji上shang是shi不bu掙zheng錢qian的de，單dan位wei成cheng本ben算suan不bu過guo來lai。然ran後hou把ba供gong應ying鏈lian的de成cheng本ben控kong製zhi住zhu，再zai在zai一yi些xie好hao的de點dian位wei重zhong新xin開kai店dian，逐zhu步bu在zai門men店dian層ceng麵mian打da平ping，再zai實shi現xian盈ying利li。

《中國企業家》：進行係統改造後，效率相比2020年之前提高了多少？

黎輝：之前的模式是不可持續的，因為那個模式實際上是不賺錢的。2020年之前，賣一杯咖啡的收入不到10塊錢
，但一杯咖啡的成本就要15塊以上，賣得越多，虧得越多。

2019年，公司全年實現了不到30億元的銷售
，卻虧了30多億元。也就是說，賣一杯咖啡收的錢，還不如虧的錢多。原因是什麼？當然，一方麵因為（產品）價格沒那麼高，但最主要的是成本效率出不來。如果通過效率的提升，即使一杯咖啡賣10塊錢也能賺到錢

，這個商業模式就成立了。

效率有很多方麵，很多人會說瑞幸有規模效應，其實除此之外
，在每個單位上也要做到真正的效率優化

，包括運營
、選址、產品研發、供應鏈、人員等方方麵麵的效率。

比如人的效率。現在瑞幸前台員工

，全職、兼職的共有17萬人，還有為我們服務的十幾萬名外賣小哥
，加起來接近30萬，人力非常密集。在這上麵，我們怎麼提升效率？

其中包括人員招募、培(pei)訓(xun)，還(hai)有(you)排(pai)班(ban)。排(pai)班(ban)是(shi)一(yi)個(ge)很(hen)重(zhong)要(yao)的(de)工(gong)作(zuo)。傳(chuan)統(tong)咖(ka)啡(fei)品(pin)牌(pai)門(men)店(dian)的(de)店(dian)長(chang)，一(yi)個(ge)很(hen)重(zhong)要(yao)的(de)工(gong)作(zuo)就(jiu)是(shi)排(pai)班(ban)，排(pai)班(ban)排(pai)不(bu)好(hao)，高(gao)峰(feng)期(qi)人(ren)手(shou)不(bu)夠(gou)或(huo)者(zhe)過(guo)多(duo)，都(dou)會(hui)造(zao)成(cheng)人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)的(de)浪(lang)費(fei)。我(wo)們(men)所(suo)有(you)的(de)排(pai)班(ban)體(ti)係(xi)都(dou)已(yi)經(jing)實(shi)現(xian)數(shu)字(zi)化(hua)，這(zhe)使(shi)得(de)我(wo)們(men)的(de)人(ren)力(li)效(xiao)率(lv)遠(yuan)遠(yuan)高(gao)於(yu)同(tong)行(xing)。

suoyixianzaihenduorenwen，ruixingdeyoushidaodilaiziyushenme？yourenshuoguimo。wojiaodehaibuguangshiguimodewenti，ershizhenggexitongxiaolvdetisheng。xitongxiaolvdebuduanyouhua，shijishangjiushi2020年之後公司重塑商業模型整個過程的投射。

《中國企業家》：改造花了幾年時間？

黎輝：從那時候開始到現在

，改造就一直沒有停過，到現在還在不斷迭代、升級。現在瑞幸的技術研發人員，是完全嵌入各個業務部門的。到現在

，我們還有七八百人的研發團隊。

《中國企業家》：瑞幸真正實現盈虧平衡是什麼時候？

黎輝：2020年八九月份，我們完成了董事會層麵的調整。2020年
，瑞幸實現了40億元的銷售額；2021年完成了79億元的銷售
，除去處理曆史問題的賠償和費用，從運營層麵來看，2021年就實現了整個公司運營層麵的盈虧平衡。

《中國企業家》：80%的公司可能都過不了2020年的那個坎。當時的瑞幸還是一家創業公司，剛剛上市就遭遇致命打擊，創始人離開。在這種情況下，怎樣保證公司不散？

黎輝：中國公司和歐美公司不太一樣，出現這樣的情況
，在很多歐美公司
，換人不太會出現問題
，因為它們的管理體係、架構
、治理都已經很成熟了。

所以說我們當時最核心的是重新梳理、搭da建jian了le公gong司si的de治zhi理li架jia構gou和he管guan理li體ti係xi。如ru果guo不bu把ba治zhi理li體ti係xi搭da建jian起qi來lai
，可ke能neng公gong司si就jiu散san了le
，我wo覺jiao得de這zhe是shi當dang時shi這zhe家jia公gong司si能neng夠gou起qi死si回hui生sheng最zui核he心xin的de一yi步bu。

公司治理上，必須嚴格地按照現代化公司治理機製來管理公司

，包括有一個穩定的控股權結構和強有力的董事會。

2020年至2022年
，通過幫助公司完成債務重組並對公司進行增資，大鉦資本成為瑞幸的控股股東，維持了公司股權結構的穩定，這對保持公司業務、團隊的穩定和戰略定力
，至關重要。

《中國企業家》：對於你個人來說，你要從一個投資人變成一家公司真正的操盤者、創業者。投資圈有句玩笑話
，投資把自己從股東變成了老板。當這件事真實地發生在你自己身上的時候，這對你來說意味著什麼
？

黎輝：是shi挑tiao戰zhan，從cong一yi家jia企qi業ye控kong股gu股gu東dong的de角jiao度du來lai看kan一yi家jia企qi業ye和he業ye務wu
，和he從cong一yi個ge財cai務wu投tou資zi人ren的de角jiao度du來lai看kan，是shi非fei常chang不bu一yi樣yang的de。但dan我wo們men原yuan本ben就jiu和he普pu通tong的de財cai務wu投tou資zi者zhe不bu同tong，大da鉦zheng的de模mo式shi是shi產chan業ye投tou資zi。作zuo為wei瑞rui幸xing的de大da股gu東dong
，我wo希xi望wang把ba它ta真zhen正zheng打da造zao成cheng一yi家jia長chang期qi主zhu義yi價jia值zhi的de企qi業ye
，所suo以yi我wo們men的de責ze任ren感gan也ye不bu一yi樣yang。

03

新衝擊

《中國企業家》：中國市場的“咖啡大戰”，之前打得很激烈，現在是什麼情況
？

黎輝：中國咖啡市場的競爭非常激烈
，每年都會有新的因素引發新一輪競爭，不管是新的模式，還是新的產品，或是新的玩家。

今年大家最感同身受的就是“外賣大戰”，到現在的話，我們覺得外賣大戰大概還在繼續。

這其實也是機遇。“外賣大戰”更有利於讓消費者轉移到現製飲品、咖啡的消費上來。

來源：受訪者

2025年初
，瑞幸有22000多家門店，現在已經超過29000家。實際上年初我們對新增門店數量的規劃沒有這麼多
，我們及時地做出調整，抓住了市場的機遇，加快了拓店步伐。

《中國企業家》：你最早聽說京東做外賣是什麼時候
？

黎輝：我個人聽說的時候，大概是今年2月份。

《中國企業家》：當時第一反應是什麼？瑞幸內部關於這件事有什麼討論嗎？這對你們的策略調整提出了什麼樣的要求
？

黎輝：我個人認為這會對市場帶來一個衝擊。我們先關注
、觀察了一段時間，想看看這是市場的短暫現象，還是一個較長期的現象。

對於我們來講，用戶運營方式會發生一些變化，原來我們大多數單量都來自我們自己私域

，現在我們要進入到更加開放的生態中去。

我(wo)們(men)加(jia)快(kuai)了(le)與(yu)平(ping)台(tai)合(he)作(zuo)的(de)步(bu)伐(fa)
，現(xian)在(zai)從(cong)第(di)三(san)方(fang)平(ping)台(tai)來(lai)的(de)流(liu)量(liang)和(he)客(ke)戶(hu)所(suo)占(zhan)比(bi)例(li)較(jiao)原(yuan)來(lai)大(da)大(da)提(ti)高(gao)了(le)，不(bu)過(guo)相(xiang)比(bi)同(tong)行(xing)仍(reng)然(ran)較(jiao)低(di)，有(you)的(de)同(tong)行(xing)可(ke)能(neng)百(bai)分(fen)之(zhi)八(ba)九(jiu)十(shi)的(de)客(ke)戶(hu)和(he)流(liu)量(liang)來(lai)自(zi)於(yu)第(di)三(san)方(fang)平(ping)台(tai)。

《中國企業家》：在第三方平台的補貼，是平台方和你們共同補貼，還是主要平台方補貼？你們自己補貼投入有多少？

黎輝：共同補貼。我們現在的補貼是非常動態的
，規則也是不斷變化的，不同產品線、不同時段、不(bu)同(tong)地(di)域(yu)的(de)補(bu)貼(tie)都(dou)不(bu)同(tong)。另(ling)外(wai)，補(bu)貼(tie)還(hai)要(yao)看(kan)你(ni)能(neng)不(bu)能(neng)交(jiao)付(fu)。我(wo)們(men)有(you)強(qiang)大(da)的(de)數(shu)字(zi)化(hua)運(yun)營(ying)能(neng)力(li)和(he)交(jiao)付(fu)能(neng)力(li)，所(suo)以(yi)可(ke)以(yi)非(fei)常(chang)精(jing)準(zhun)地(di)做(zuo)這(zhe)種(zhong)補(bu)貼(tie)。

《中國企業家》：它對你們的履約能力的挑戰也很大
？

黎輝：當然
，這對合作商家的覆蓋能力、履約能力
、交jiao付fu體ti驗yan都dou有you要yao求qiu。如ru果guo商shang家jia不bu能neng交jiao付fu，平ping台tai補bu貼tie效xiao率lv會hui很hen低di。所suo以yi平ping台tai跟gen商shang家jia合he作zuo，會hui希xi望wang選xuan擇ze一yi些xie真zhen正zheng有you能neng力li的de商shang家jia。我wo們men也ye想xiang通tong過guo這zhe種zhong方fang式shi，盡jin快kuai拓tuo展zhan，擴kuo大da我wo們men的de優you勢shi，進jin一yi步bu增zeng加jia門men店dian的de覆fu蓋gai。

《中國企業家》：你們參與了星巴克中國股權的競購？

黎輝：星巴克中國股權出售
，確實是一個很熱門的話題。但我們其實沒有參與。

《中國企業家》：星巴克中國增加本土投資者後，決策或會更快，經營更加本土化，或許還會加速擴張，你擔心這個嗎？你對它的發展怎麼看？

黎輝：正zheng如ru我wo之zhi前qian所suo談tan的de，中zhong國guo市shi場chang的de容rong量liang足zu夠gou大da
，不bu同tong的de咖ka啡fei品pin牌pai有you不bu同tong的de定ding位wei和he發fa展zhan空kong間jian。我wo理li解jie星xing巴ba克ke中zhong國guo希xi望wang通tong過guo進jin一yi步bu本ben土tu化hua

，給gei中zhong國guo消xiao費fei者zhe帶dai來lai差cha異yi化hua的de消xiao費fei體ti驗yan和he產chan品pin。至zhi於yu他ta們men的de具ju體ti策ce略lve和he方fang向xiang
，需xu要yao本ben土tu投tou資zi者zhe加jia入ru後hou共gong同tong確que定ding，我wo們men也ye拭shi目mu以yi待dai。

《中國企業家》：現在越來越多“玩家”進入咖啡市場，你們辦公樓下周圍這一片就是一個微型的戰場，有瑞幸、有星巴克、有庫迪
、有霸王茶姬……除了蜜雪冰城，全都有了。你怎麼看當下中國的咖啡市場？

黎輝：確實

，中國的市場是一個極“卷”的(de)市(shi)場(chang)。大(da)家(jia)都(dou)說(shuo)中(zhong)國(guo)咖(ka)啡(fei)市(shi)場(chang)是(shi)一(yi)個(ge)很(hen)好(hao)的(de)市(shi)場(chang)，但(dan)它(ta)也(ye)是(shi)一(yi)個(ge)競(jing)爭(zheng)極(ji)其(qi)激(ji)烈(lie)的(de)市(shi)場(chang)。不(bu)過(guo)，我(wo)認(ren)為(wei)中(zhong)國(guo)咖(ka)啡(fei)消(xiao)費(fei)市(shi)場(chang)還(hai)處(chu)在(zai)一(yi)個(ge)剛(gang)剛(gang)起(qi)步(bu)的(de)階(jie)段(duan)，去(qu)年(nian)中(zhong)國(guo)全(quan)年(nian)咖(ka)啡(fei)豆(dou)銷(xiao)量(liang)大(da)約(yue)為(wei)25萬噸，美國是我們的六七倍。

zongtilaijiang，zhongguodekafeishichanghaishiyigegaosuchengchangdeshichang，shichangpohouxuedehuangjinsaidao。zhongguoshichangdefazhanqianliyiranhenda，womenhaiyuanmeimodaotianhuaban。

《中國企業家》：你會為“內卷”焦慮嗎
？擔憂利潤嗎？

黎輝：價格上肯定會有影響，包括今年的“外賣大戰”，給整個市場帶來了衝擊。但對我們來講，最主要的就是做好自己。一方麵

，要滿足消費者對產品
、服務的多樣化的不同需求
；另一方麵，我們要不斷提升自己的效率和能力邊際。

以後的競爭不隻是規模的競爭，更多的還是效率和能力的競爭。同樣是20%的利潤率
，你賣15塊錢有20%的利潤率，還是賣12塊錢有20%的利潤率，這說明你自己的能力是不一樣的。

《中國企業家》：瑞幸賣到9塊9一杯，仍然還能夠盈利？

黎輝：也要看品類和產品
，但即便是在這樣一個極致補貼的情況下，我們還是能夠保持一定的盈利水平。

《中國企業家》：一種說法是賣到9塊9，瑞幸還能保持13%的淨利潤？

黎輝：這zhe倒dao不bu是shi。你ni很hen難nan針zhen對dui某mou個ge產chan品pin來lai談tan淨jing利li潤run

，隻zhi能neng說shuo看kan看kan這zhe個ge產chan品pin的de毛mao利li率lv是shi多duo少shao。但dan總zong體ti來lai講jiang，我wo們men想xiang通tong過guo提ti升sheng效xiao率lv，把ba我wo們men給gei予yu消xiao費fei者zhe的de補bu貼tie成cheng本ben吸xi收shou掉diao。

《中國企業家》：看財報
，2025年第三季度公司營業利潤率為11.6%，2024年同期約為15%。你們會盡量維持在這個水平嗎？

黎輝：利潤率，可以看幾個層麵。第一個是門店層麵的利潤率，2022年的時候大概是在20%多，有些季度接近30%。中國整個市場的競爭環境也在不斷發生變化，像現在
，我們平均在門店層麵的利潤率大概在接近20%左右的水平，不同季度也有波動。第二個是公司層麵的運營利潤率
，大概在百分之十幾的水平
，這是我們會進行一定控製的指標。

《中國企業家》：通常門店數量越多，單店盈利會被稀釋
，特別是在周邊區域門店更密集的情況下。瑞幸怎麼平衡門店高速擴張與單店盈利平衡的問題？

黎輝：從(cong)大(da)股(gu)東(dong)和(he)董(dong)事(shi)會(hui)的(de)角(jiao)度(du)來(lai)說(shuo)，這(zhe)個(ge)問(wen)題(ti)的(de)關(guan)鍵(jian)是(shi)，我(wo)們(men)應(ying)當(dang)更(geng)加(jia)關(guan)注(zhu)眼(yan)前(qian)的(de)利(li)潤(run)

，還(hai)是(shi)更(geng)加(jia)關(guan)注(zhu)長(chang)遠(yuan)的(de)發(fa)展(zhan)？我(wo)們(men)給(gei)到(dao)管(guan)理(li)團(tuan)隊(dui)的(de)一(yi)個(ge)指(zhi)引(yin)就(jiu)是(shi)

，我(wo)們(men)還(hai)是(shi)要(yao)追(zhui)求(qiu)長(chang)期(qi)的(de)發(fa)展(zhan)。

現在中國咖啡市場還處在非常早期的階段。我們曾在內部提過一個問題：有些（不盈利的）門店，我們是開錯了，還是開早了？如果開錯了
，我們及時調整，但開早了的話，我們可以等。

womenkeyixiankaiyixiemendian

，fugaikehu，zhezaidangqihuozheweilaiyiduanshijianneihuixishiyinglinengli，dansuizhekehuxiaofeipincihexiaofeiliangdezhujiantisheng
，zhexiemendiandedandianshouyihuizhujianzengchang，suoyizheshiyigechangqiheduanqidewenti。

《中國企業家》：瑞幸在未來門店規模上有沒有一個最終的計劃和目標？

黎輝：瑞幸的客戶數量

，每季度的財報都會更新，截至上一次更新
，已經是4.2億人了。

我wo們men門men店dian的de數shu量liang

，最zui終zhong取qu決jue於yu客ke戶hu的de天tian花hua板ban，也ye就jiu是shi總zong的de客ke戶hu數shu量liang。但dan我wo認ren為wei現xian在zai還hai沒mei有you看kan到dao天tian花hua板ban。所suo以yi作zuo為wei現xian製zhi飲yin品pin品pin牌pai
，我wo們men還hai會hui不bu斷duan通tong過guo拓tuo展zhan門men店dian進jin一yi步bu覆fu蓋gai消xiao費fei者zhe。而er且qie我wo認ren為wei消xiao費fei者zhe的de天tian花hua板ban還hai在zai不bu斷duan升sheng高gao。喝he咖ka啡fei的de人ren越yue來lai越yue多duo，頻pin次ci也ye會hui提ti高gao，現xian在zai我wo也ye很hen難nan給gei出chu一yi個ge最zui終zhong目mu標biao。

《中國企業家》：瑞幸現在2/3的門店是自營門店，1/3是聯營門店，不同模式的選擇邏輯是什麼？

黎輝：在(zai)餐(can)飲(yin)行(xing)業(ye)中(zhong)，我(wo)們(men)的(de)自(zi)營(ying)體(ti)係(xi)是(shi)中(zhong)國(guo)最(zui)大(da)的(de)。瑞(rui)幸(xing)現(xian)在(zai)在(zai)相(xiang)對(dui)高(gao)線(xian)城(cheng)市(shi)選(xuan)擇(ze)的(de)是(shi)自(zi)營(ying)，因(yin)為(wei)在(zai)這(zhe)些(xie)城(cheng)市(shi)，消(xiao)費(fei)者(zhe)更(geng)加(jia)密(mi)集(ji)，市(shi)場(chang)更(geng)加(jia)成(cheng)熟(shu)。在(zai)一(yi)些(xie)稍(shao)微(wei)低(di)線(xian)一(yi)點(dian)的(de)城(cheng)市(shi)或(huo)者(zhe)廣(guang)闊(kuo)市(shi)場(chang)
，主(zhu)要(yao)選(xuan)擇(ze)的(de)是(shi)聯(lian)營(ying)方(fang)式(shi)，當(dang)地(di)的(de)聯(lian)營(ying)商(shang)夥(huo)伴(ban)在(zai)選(xuan)址(zhi)等(deng)各(ge)方(fang)麵(mian)可(ke)能(neng)會(hui)有(you)更(geng)多(duo)的(de)優(you)勢(shi)。未(wei)來(lai)瑞(rui)幸(xing)還(hai)是(shi)會(hui)沿(yan)著(zhe)這(zhe)樣(yang)的(de)策(ce)略(lve)進(jin)行(xing)拓(tuo)展(zhan)和(he)分(fen)布(bu)。

但是在聯營市場

，我們會選擇不同的合作夥伴進行合作，他們可以借助瑞幸統一經營、專業管理和數字化等優勢
，幫助夥伴快速拓店並實現盈利。

04

瑞幸不能隻有生椰拿鐵

《中國企業家》：聯名是瑞幸的一個特點，今年感覺瑞幸聯名的節奏似乎有所放緩？

黎輝：好hao像xiang沒mei有you放fang緩huan吧ba。在zai現xian製zhi飲yin品pin行xing業ye，瑞rui幸xing是shi聯lian名ming策ce略lve做zuo得de比bi較jiao多duo的de企qi業ye，聯lian名ming現xian在zai已yi經jing成cheng行xing業ye標biao配pei了le。瑞rui幸xing現xian在zai的de聯lian名ming頻pin率lv還hai是shi很hen高gao的de，基ji本ben上shang現xian在zai每mei一yi兩liang個ge星xing期qi就jiu會hui有you一yi次ci聯lian名ming。聯lian名ming一yi直zhi都dou沒mei有you停ting過guo，第di四si季ji度du瑞rui幸xing還hai會hui有you很hen多duo重zhong磅bang聯lian名ming款kuan出chu來lai。

《中國企業家》：外界有一種說法，瑞幸不缺乏爆款，但其實缺乏像生椰拿鐵的那種複購率持續較高的爆款
，你怎麼看待這種說法

？

黎輝：我們需要一個比較寬譜的產品矩陣，不能過於集中在某一個產品上
，這對公司來講也不是很健康。

來源：中企圖庫

現在瑞幸的產品結構還是比較良性的，除了像瑞幸首創的生椰拿鐵、果味美式等這類爆品外
，還有很多其他產品，比如風味拿鐵
、輕乳茶、guoshuchadeng
，zhexiechanpindefugoulvyehengao。zheyang，womenyoubijiaofengfudechanpinjuzhen

，genghaodimanzuxiaofeizhededuoyanghuakouwei
，erbushizaimouyigechanpinshangguoyujizhong。

《中國企業家》：瑞幸去年有個比較大的變化，就是在咖啡之外增加了輕乳茶。輕乳茶目前在瑞幸的產品戰略地位是怎樣的？瑞幸對它有怎樣的計劃
？

黎輝：大家總說中國的咖啡市場原來是個空白市場，我覺得這話對，也不太對。中國其實一直有個龐大的現製飲品市場，就是奶茶市場。

我wo們men要yao看kan到dao，咖ka啡fei市shi場chang和he奶nai茶cha市shi場chang不bu是shi絕jue對dui分fen割ge的de，而er是shi互hu相xiang交jiao融rong的de。就jiu像xiang很hen多duo奶nai茶cha品pin牌pai也ye做zuo咖ka啡fei一yi樣yang

，實shi際ji上shang大da家jia都dou看kan到dao了le現xian製zhi飲yin品pin市shi場chang其qi實shi是shi個ge統tong一yi的de市shi場chang，咖ka啡fei和he奶nai茶cha的de消xiao費fei者zhe可ke能neng是shi同tong一yi撥bo消xiao費fei者zhe。

其實這種結合，不光是在國內
，星巴克在美國本來也有很多非咖啡產品。現製飲品市場是隨著消費者的口味變化在不斷調整
、豐富的。

瑞幸做輕乳茶
，是滿足消費者在不同時間

、不同場景下的需求，提供更豐富的消費者選擇。輕乳茶會是我們一個長期的產品類別。

《中國企業家》：外界有聲音說，瑞幸越來越不像咖啡品牌


，像奶茶，您怎麼看待這種說法？這對瑞幸未來全球咖啡品牌的定位會不會有影響？

黎輝：kafeikendingshiruixingdezhuyaopinlei，danwomendeyanguangbuzhixianyukafeishichang，ershibaxianzhiyinpinzuoweiyigetongyidedashichanglaikan

，womenxiwangruixingchengweixianzhiyinpinshichangzhongdeyigezhuliuwanjia。

05

瑞幸出海不是噱頭

《中國企業家》：目前瑞幸“走出去”的進展如何
？

黎輝：womenquhaiwaituozhan，bushixuetou，yebushiweileboyishidemeitipuguang，shishishizaizaidirenweizhegeyewunenggouzaihaiwaifazhanqilai
，xiangxinruixingnenggouzhenzhengchengweiquanqiudeyigezhuliukafeipinpai。suoyiwomendecelve
，yongyigecilaishuojiushi“穩紮穩打”。

我們出海，第一站是新加坡。對我們來說，新加坡是一個比較好試水的地方。我們在2年前

，也就是2023年，開始進入新加坡市場，目前已經有70多家門店，有望在年底前成為當地第二大咖啡品牌


，市場份額還在不斷擴大，而且整體已經開始盈利。

依yi托tuo新xin加jia坡po市shi場chang，今jin年nian年nian初chu我wo們men開kai始shi進jin入ru馬ma來lai西xi亞ya市shi場chang。在zai新xin加jia坡po我wo們men采cai用yong自zi營ying模mo式shi，但dan在zai馬ma來lai西xi亞ya
，我wo們men就jiu用yong了le區qu域yu聯lian營ying模mo式shi，因yin為wei我wo們men要yao先xian通tong過guo自zi營ying模mo式shi進jin行xing摸mo索suo運yun營ying，探tan索suo成cheng功gong後hou再zai聯lian營ying，這zhe樣yang才cai能neng夠gou確que保bao我wo們men的de聯lian營ying夥huo伴ban能neng夠gou運yun營ying好hao。

當然，現在最受大家關注的
，就是今年進入了美國市場。現在我們在紐約已經開了5家門店。美國市場確實是一個非常成熟的市場，目前我們在美國市場還在試水。

《中國企業家》：在區域市場的運作上，本地化差異主要體現在哪裏
？

黎輝：非常不一樣。像美國市場，不管是運營環境、用工，還是供應鏈，都有很大挑戰。

比如現在很多原物料
，在那裏是沒有供應商的。每個地方的合規要求也不同
，還有不同的用工要求等。

總體來說，我們現在還處在非常早期的學習、摸索的階段，還需要繼續加大門店網絡、供應鏈
、品牌塑造等方麵的投入
，打磨形成在成本結構和客戶體驗兩個方麵的優勢，獲得當地消費者的認可和喜愛。

《中國企業家》：海外與國內是同一套係統嗎？

黎輝：在海外為了確保合規，符合當地及中國對數據合規的需求
，我們要在當地部署係統
，在當地使用。

《中國企業家》：供應商怎樣實現本土化？

黎輝：這裏麵有些地方不太一樣。本地化未必是說一定要有當地的供應商，也有可能是，我們把國內的供應商帶到當地去。

比bi如ru現xian在zai在zai美mei國guo市shi場chang，我wo們men可ke能neng就jiu要yao考kao慮lv這zhe樣yang做zuo，在zai一yi些xie比bi較jiao細xi分fen的de領ling域yu，像xiang厚hou乳ru，當dang地di甚shen至zhi沒mei有you相xiang應ying的de供gong應ying商shang
，我wo們men就jiu需xu要yao把ba中zhong國guo的de供gong應ying商shang帶dai過guo去qu。當dang然ran，我wo們men現xian在zai量liang還hai很hen小xiao，可ke能neng要yao等deng量liang稍shao大da一yi些xie後hou再zai部bu署shu。

06

瑞幸增長三大飛輪——係統能力、組織能力、供應鏈

《中國企業家》：瑞幸管理層似乎對市場變化非常敏感，比如你提到，瑞幸今年門店數量增加了近8000家
，但實際上在年初的計劃中並沒有這麼多，而是根據市場變化做出的調整。管理層為什麼能這麼快速地做出決策調整？

黎輝：門店
、運營等業務上的高效隻是外在呈現
，本質源於高效的組織協同能力，組織變革才是關鍵。

這包含了兩個層次：一是目標一致，價值觀一致，這是員工向心力的基礎
；二是建立科學的機製和製度
，並將其滲透到企業運營的方方麵麵。

攝影：鄧攀

我們董事會和團隊實時關注市場變化
，我舉個例子。其實2022年我們的日子是非常好過的，當年拓展了3000多家門店
，到當年底有8000多家門店
，那時候市場價格也非常好
，門店淨利潤率接近30%。2023nian
，shichangfashengjudabianhua。dangshiwomenzaihaimeiyoushixianyigejueduishichanglingxiandiweideqingkuangxia
，youyigeguogaodelirunlv
，yizhiyushichangchuxianlehenduojingzhengzhe。

在(zai)這(zhe)種(zhong)情(qing)況(kuang)下(xia)，我(wo)們(men)要(yao)怎(zen)麼(me)選(xuan)擇(ze)？一(yi)種(zhong)是(shi)繼(ji)續(xu)保(bao)持(chi)原(yuan)來(lai)的(de)價(jia)格(ge)和(he)節(jie)奏(zou)，還(hai)有(you)一(yi)種(zhong)就(jiu)是(shi)搶(qiang)占(zhan)市(shi)場(chang)份(fen)額(e)，進(jin)一(yi)步(bu)擴(kuo)大(da)我(wo)的(de)領(ling)先(xian)優(you)勢(shi)。如(ru)果(guo)追(zhui)求(qiu)短(duan)期(qi)目(mu)標(biao)，我(wo)可(ke)能(neng)會(hui)選(xuan)擇(ze)前(qian)者(zhe)，反(fan)正(zheng)先(xian)過(guo)幾(ji)年(nian)好(hao)日(ri)子(zi)。

但(dan)在(zai)看(kan)到(dao)市(shi)場(chang)變(bian)化(hua)後(hou)，我(wo)們(men)關(guan)注(zhu)當(dang)時(shi)企(qi)業(ye)能(neng)不(bu)能(neng)成(cheng)為(wei)市(shi)場(chang)的(de)絕(jue)對(dui)領(ling)導(dao)者(zhe)
，在(zai)這(zhe)種(zhong)情(qing)況(kuang)下(xia)，就(jiu)需(xu)要(yao)我(wo)們(men)及(ji)時(shi)調(tiao)整(zheng)，讓(rang)團(tuan)隊(dui)把(ba)這(zhe)場(chang)仗(zhang)打(da)下(xia)來(lai)。

要在競爭激烈的中國市場活下去，既要有規範、現代的治理體係，同時又要保持公司的創業激情
、對市場的敏感度和組織的敏捷性。我認為瑞幸能翻盤，走到今天，就是因為能夠將這兩點結合在一起。

《中國企業家》：很多平台公司是小前台、大中台

，但瑞幸相反，是大前台
、小中台，總部隻有2000多人，前端員工有十幾萬人
，這對瑞幸的係統能力有什麼樣的考驗？

黎輝：我覺得瑞幸在運營上
，和傳統公司還是有一個代際差距的。瑞幸這些年重點投入、自研的核心業務的數字化智能係統，成為提升運營效率的重要抓手。

原來的咖啡行業也好

，快餐行業也好，大家都是以工業化
、標準化的邏輯來做，把一件事情做得絕對的可複製、標準化，瑞幸現在嚐試和探索的事是把這些事情變得更加數字化。

《中國企業家》：瑞幸門店數量已經接近3萬家，未來可能甚至到4萬家以上

，對組織的挑戰會更大。瑞幸在組織方麵如何匹配這種增長？

黎輝：門店快速擴張，今年也不是第一次。2023年初，我們的門店數量在8000家左右。當時市場競爭發生變化，我們覺得是一個非常好的契機，所以那一年就開出了8000家門店
，幾乎是成倍的增長。

今年年初我們有2.2萬家門店
，到年底3萬家，也才漲了35%，當然也很多了
，但相對於2023年，並不算極速增長。

過去這幾年，係統能力的打造，其中很重要的一個方麵就是組織能力。

公司從2020年以後就在搭建整個組織能力，在我們極速擴張的時候，組織能不能去適應它的擴張？可以看到，我們是能夠接受這樣的考驗的。

《中國企業家》：如果要支撐瑞幸未來更多門店的發展，供應鏈上還有哪些地方需要補齊？

黎輝：我(wo)們(men)供(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)上(shang)遊(you)，很(hen)多(duo)都(dou)是(shi)農(nong)產(chan)品(pin)，這(zhe)些(xie)品(pin)類(lei)在(zai)以(yi)前(qian)並(bing)沒(mei)有(you)比(bi)較(jiao)成(cheng)型(xing)或(huo)者(zhe)規(gui)模(mo)化(hua)的(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)能(neng)力(li)。隨(sui)著(zhe)瑞(rui)幸(xing)的(de)產(chan)品(pin)創(chuang)新(xin)和(he)規(gui)模(mo)不(bu)斷(duan)擴(kuo)大(da)，我(wo)們(men)也(ye)在(zai)不(bu)斷(duan)拓(tuo)展(zhan)更(geng)多(duo)的(de)原(yuan)料(liao)品(pin)類(lei)

，這(zhe)些(xie)都(dou)涉(she)及(ji)新(xin)品(pin)類(lei)的(de)供(gong)應(ying)能(neng)力(li)
，我(wo)們(men)一(yi)直(zhi)在(zai)不(bu)斷(duan)補(bu)齊(qi)。

像椰子，現在瑞幸消耗的椰子占整個中國規模化以上餐飲to B商用業務椰子用量的70%。生椰拿鐵剛推出的時候，很快原料就告急

，上遊的供應鏈不是很成熟。今年我們推出“原產地”計劃，上半年我們在印尼“拿”了一個島
，專門給我們供應椰子，我們還要把供應商也帶過去，投資或者幫助他們，提升椰子加工能力。

還hai有you設she備bei，比bi如ru咖ka啡fei機ji是shi一yi個ge很hen小xiao眾zhong的de市shi場chang，原yuan來lai我wo們men用yong的de都dou是shi國guo外wai品pin牌pai，未wei來lai我wo們men也ye要yao進jin一yi步bu將jiang這zhe方fang麵mian的de供gong應ying鏈lian做zuo成cheng熟shu

，包bao括kuo培pei育yu國guo內nei廠chang家jia等deng。

所以
，我們要想真正成為一個全球化的咖啡品牌，其實還有很多地方都需要去補齊。

《中國企業家》：最後一個問題。瑞幸不是行業老大的時候，作為追趕者，有很多騰挪空間，可以對標其他頭部品牌。現在瑞幸成為被“圍攻”的對象
，攻守易位。你認為在未來的競爭中

，瑞幸的勝負手應該是什麼
？

黎輝：這個市場沒有一招鮮

，沒有勝負手，真正的勝負手來自全力以赴、持之以恒的專注，來自整個係統體係的能力
，它不能有短板。

我(wo)們(men)屬(shu)於(yu)現(xian)製(zhi)飲(yin)品(pin)市(shi)場(chang)，麵(mian)向(xiang)龐(pang)大(da)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)群(qun)體(ti)，要(yao)有(you)品(pin)牌(pai)，同(tong)時(shi)不(bu)斷(duan)地(di)進(jin)行(xing)產(chan)品(pin)研(yan)發(fa)
，推(tui)出(chu)新(xin)產(chan)品(pin)

，但(dan)和(he)快(kuai)消(xiao)行(xing)業(ye)又(you)不(bu)太(tai)一(yi)樣(yang)，要(yao)即(ji)時(shi)交(jiao)付(fu)
，要(yao)關(guan)注(zhu)消(xiao)費(fei)體(ti)驗(yan)。總(zong)而(er)言(yan)之(zhi)，這(zhe)是(shi)一(yi)個(ge)既(ji)重(zhong)品(pin)牌(pai)，又(you)重(zhong)運(yun)營(ying)
，還(hai)要(yao)重(zhong)產(chan)品(pin)的(de)生(sheng)意(yi)，是(shi)一(yi)種(zhong)挺(ting)獨(du)特(te)的(de)產(chan)品(pin)形(xing)態(tai)。

咖啡是一個線下的、鏈條很長的重生意。從供應鏈，到產品，到門店，再到交付，還有客戶運營、品牌運營、內部管理體係、人才體係等等
，這是一條非常長的鏈條，在整個鏈條中不能有任何一個短板，因為一個短板就決定了你能力的上限。

瑞幸現在最大的優勢，或者說我們希望能夠成為瑞幸最大優勢的
，就在於打造一個係統的優勢。