文：黃茜琳

來源：有數DataVision（ID：ycsypl）

瑞幸打敗星巴克成為無可爭議的龍頭之後
，一個新問題亟待解答：平價連鎖咖啡行業，下一個領軍者將花落誰家？

時至今日，挪瓦咖啡恐怕是最有希望躋身行業“第二”的人選之一。

據媒體報道[1]：挪瓦咖啡在國內持續高速增長，成立前5年，年複合增長率超 100%，今年同比增幅更達 4 倍以上。

與此同時
，其單月開店數高達1800家，增速為同時期行業第一，目前總門店數破萬家
，還在穩步推進海外市場布局。

在卷成紅海的咖啡賽道裏
，挪瓦憑借擴張快、生意好的後發優勢
，成功和其他咖啡巨頭掰起了手腕。

總結下來
，挪瓦咖啡突圍的核心在於六個字：不跟風、隻創造。

 

01

顛覆模式 

 

規模是平價現製咖啡的命門，更大的規模不僅能覆蓋更寬的消費場景，也能通過規模效應攤薄經營成本。

 

但實際上，絕大多數玩家連行業的入場券都拿不到。壹覽商業曾做過一個統計
，除了頭部5家咖啡品牌，其他品牌的門店規模均未超過2000家，近6成品牌低於200家。

原因在於
，不管是用大店模式做空間溢價
，還是用小店模式比拚單量效率，食材、人(ren)工(gong)及(ji)房(fang)租(zu)都(dou)是(shi)每(mei)個(ge)老(lao)板(ban)頭(tou)上(shang)的(de)三(san)座(zuo)大(da)山(shan)。即(ji)便(bian)品(pin)牌(pai)把(ba)開(kai)店(dian)成(cheng)本(ben)轉(zhuan)嫁(jia)給(gei)加(jia)盟(meng)商(shang)，優(you)質(zhi)點(dian)位(wei)也(ye)幾(ji)乎(hu)被(bei)頭(tou)部(bu)品(pin)牌(pai)瓜(gua)分(fen)殆(dai)盡(jin)
，加(jia)盟(meng)商(shang)賺(zhuan)不(bu)到(dao)錢(qian)，拓(tuo)店(dian)無(wu)從(cong)談(tan)起(qi)。

在一個高度成熟的市場裏，沿用巨頭的舊模式擴張，隻會消耗更高的成本。因此挪瓦咖啡早早做了一件事：對經營模式進行解構與重塑，獨創一套低成本擴張模型“外賣+聯營”。

 

2018年前後，挪瓦咖啡創始人郭星君發現
，咖啡外賣數據呈現翻倍增長的趨勢
，第二年便成立了挪瓦。

區別於瑞幸特色“線上點單，線下自提”，挪瓦把戰場轉到了美團、餓了麼、抖音等第三方外賣渠道，並建立專業團隊，結合平台特征，深耕數字化能力。在業內普遍“重線下，輕線上”的背景下

，咖啡外賣是被長期低估的交易入口，它能在最大程度上擴大單店的服務半徑，打破空間與時間的限製。

過去數年，中國外賣市場極速擴張，尤其到 2025 年，隨著京東入局外賣掀起巨頭混戰

，中國外賣市場的整體訂單規模，從年初的1億單左右增長至約2億單

，峰值時期接近3億。消費者的餐飲消費習慣逐漸向線上轉移，且該過程不可逆。

這一年，挪瓦咖啡也成為2025中國外賣平台增速最快飲品品牌，全年增速 256%，被美團評為年度創新品牌，並同時成為餓了麼的戰略級合作夥伴。

2022年
，挪瓦在線上站穩腳跟，麵對線下市場
，其又創新性采取了“聯營”的輕資產模式，即和成熟的連鎖業態合作，如便利店、烘焙店
、西餐廳和酒吧
，在其門店裏鋪設咖啡機。

這種模式堪稱雙贏，一方麵，商家的門店和人手是現成的
，引入挪瓦咖啡收益遠大於投入，天然有加盟的動力。

拿便利店來說，長期以來，咖啡對其營收貢獻度不足5%，但引入挪瓦之後
，如今在廣東
、福建等地
，商家營收增長10倍，客流提升20%的案例俯拾皆是，極大緩解了它們的經營焦慮。

另ling一yi方fang麵mian，便bian利li店dian不bu僅jin是shi一yi個ge高gao頻pin消xiao費fei的de場chang所suo
，而er且qie大da多duo是shi全quan天tian候hou運yun營ying，借jie助zhu廣guang大da二er三san線xian城cheng市shi的de加jia盟meng商shang，挪nuo瓦wa咖ka啡fei可ke以yi低di成cheng本ben快kuai速su開kai店dian。

不要小看人在半夜的消費欲望，去年約60%國內居民的消費發生在夜間[2]。相比商場咖啡店早10晚10，挪瓦超7成門店都是24小時營業，可以從早餐、正餐、下午茶賣到夜宵。

挪瓦咖啡逆勢增長，得益於兩點：

一是中國的咖啡市場足夠大，有大量未被發掘的藍海地帶。拿挪瓦合作的美宜佳超市來說，引進挪瓦的門店量隻有總量9%
，還有巨大的探索空間。

二是其不局限於傳統標準門店的思維定式。在所有人以為咖啡講不出新故事的時候，其用“外賣+聯營”的新模式
，找到了特定的擴張方式。

如今，挪瓦咖啡成功從全國1653個咖啡品牌

、24萬家門店裏脫穎而出，不僅進入全國超300個城市，還把店開到了了澳門金銀島和澳大利亞墨爾本。

挪瓦位於墨爾本維多利亞州的海外首店

這種“不跟風
、隻創造”的思路，也讓挪瓦咖啡在同質化的市場中鑿開了一道“帝國的縫隙”。

02

健康咖啡

  

今年8月，一個話題“奶茶三分糖都很甜”登上熱搜，這充分體現了兩層信息：

一是打工人深陷健康焦慮。絕大多數人都在下單飲品的那一刻，經曆過“喝了發胖”“不喝難受”的反複橫跳，明明隻點了三分糖還是口感齁甜，看到熱搜後，心理防線終於被擊潰。

二是品牌深陷上新焦慮。奶茶麵臨上遊供應鏈發達，行業準入門檻低、高度同質化的特點，由於產品壁壘約等於零，品牌隻能通過不斷上新，以及加奶加糖加鹽，用生物學知識和人類多巴胺鬥智鬥勇。

據丁香生活研究測算[3]，喝一杯750ml的鹹乳酪奶茶，熱量約等於幹了5.8碗200克的米飯。某種程度上
，咖啡和奶茶麵臨的困境幾乎一樣，熱門產品榛果拿鐵、奶蓋咖啡都是熱量炸彈。

2023年底，挪瓦咖啡就洞察到這一趨勢，順勢進行了“品牌升級”，成為第一家啟動“營養選擇”分級標識的品牌，在咖啡“奶茶化”的趨勢下，成功打造出”健康“的差異化優勢。

一方麵，挪瓦咖啡在研發上下足功夫
，比如倒逼自己采用先進的膜濃縮技術
、超濾技術等，在去除脂肪同時，兼顧了營養和口味，實現“好喝、健康、營養“的不可能三角。

另一方麵，其先後推出了“超級果蔬咖”
、“燃減輕咖”，0乳糖A2拿鐵等健康飲品，尤其全球首創的0脂拿鐵，一杯僅198大卡，脂肪含量較普通拿鐵下降99%，重新定義了“健康咖啡”。

接受《中國企業家》采訪時
，郭星君自信表示：挪瓦所有的產品，比市麵上絕大多數同類產品熱量更低[1]。

如此一來，正如其品牌研發負責人所言：“我們不止在做咖啡，更在為用戶提供一種健康、輕鬆、沒有負擔的日常選擇[4]”。挪瓦咖啡不僅是提供了一杯提神飲品
，也提供了一種對傳統高熱量產品的健康替代方案。

這種健康化飲品方案，在飲料行業是元氣森林的自在水

、農夫山泉的東方樹葉，在茶飲行業是喜茶的纖體瓶、奈雪的茶的瘦瘦小綠瓶
，而在咖啡行業，挪瓦的0脂低卡產品首當其衝。

這種創新為挪瓦咖啡帶來兩個結果：

一是由於擊中了消費者的長期痛點，挪瓦的產品往往不需要大肆宣傳就能爆賣。

 

拿其輕盈生椰拿鐵來說，在沒有推廣的情況下
，銷量迅速飆升為門店第三名；其首創的羽衣甘藍輕咖，一經推出，部分門店一天能賣700~1000杯；拳頭產品噸噸桶果因添加了不老莓、西梅益生菌等健康成分
，更貢獻了70%的收入。

二是基於“健康咖啡”的品牌形象
，其成功開拓了新的商業場景：和運動品牌與賽事合作。

 

比如挪瓦咖啡曾和Lululemon共同舉辦了上海晨跑活動，作為健康生活方式的代表，這也是Lululemon為數不多和咖啡品牌合作的案例。去年7月，挪瓦咖啡更簽約了中國女子田徑運動員吳豔妮作為“低熱量”健康大使，吸引了一批追求健康的忠實受眾。

由此，在卷成紅海的咖啡賽道裏，挪瓦咖啡一方麵用更多的門店覆蓋用戶
，一方麵用“健康化”產品持續拉新、促複購，帶動銷售額提升
，形成“門店擴張-產品爆賣”的良性循環。

挪瓦咖啡的成功，為現製咖啡行業提供了一個穩健經營的稀有樣本。

03

不止萬店

2020年，瑞幸因造假風波麵臨被納斯達克退市


，一度流落到粉單市場，但此後資本機構卻不遺餘力的看好瑞幸。

究其原因，是投資人清楚的知道
，相比於“燒錢換規模”，一個可持續的商業模式才是企業長跑的關鍵。

隨sui著zhe瑞rui幸xing把ba經jing營ying重zhong心xin回hui歸gui到dao產chan品pin，成cheng功gong開kai發fa了le生sheng椰ye拿na鐵tie等deng現xian象xiang級ji爆bao款kuan後hou，便bian迅xun速su扭niu虧kui為wei盈ying，實shi現xian了le自zi我wo造zao血xue和he良liang性xing經jing營ying
，如ru今jin
，它ta已yi是shi中zhong國guo最zui大da的de現xian製zhi咖ka啡fei連lian鎖suo企qi業ye。但dan在zai瑞rui幸xing之zhi外wai，還hai有you不bu少shao品pin牌pai依yi然ran沿yan用yong流liu血xue擴kuo張zhang的de增zeng長chang捷jie徑jing。

挪瓦咖啡深知
，沒有一家公司能靠價格戰跑到最後
，因此在高歌猛進的擴張過程中，始終把“可持續”作為一個重要的價值錨點。

 

盡管行業6.9元、4.9元的價格廝殺層出不窮，其堅持不打價格戰。

據挪瓦咖啡接受連線Insight采訪時表示[5]，其定價的核心是從產品原材料推導出來的。由於研發、供應鏈投入極高，靠“卷低價—高銷量—低毛利”走不通，挪瓦咖啡多數產品定價在9.9元~15元之間。

一方麵，挪瓦咖啡在雲南建立了超2000mudekafeizhongzhijidi，yezaifeizhouchengbaochandi，wanchenglecongzhongzhijididaoyuanliaogongchangdaocangpeitixidegongyinglianjianshe，shishaoshujijiayongyouziyingkafeidouhongbeigongchangdekafeiqiye。

這讓它坐享深入上遊供應鏈帶來的效率和成本優化，毛利空間不會被供應商“卡脖子”，為加盟商留出足夠高的效益，同時確保了原料穩定供應和穩定上新的頻率。當然，這個龐大工程的投入數以億計。

另一方麵，挪瓦咖啡主張用產品力贏得市場。比如其會曆時9個月從堅果、魚類和橄欖油中提取出了“甘油二酯”，隻為降低100千卡熱量；再如從埃塞俄比亞、巴西
、雲南等地選取IIAC金獎咖啡豆作為核心原料。

種種跡象都表明
，企業隻有建立內生的增長能力
，才能夠為團隊運營
、產品研發和供應鏈打磨提供強有力的利潤支撐。

咖啡作為餐飲連鎖，商業本質極其殘酷：規模無法掩蓋虧損
，低價無法延續心智，資本無法替代現金流。換句話說
，任何無法實現自我造血的增長，都是短期敘事。

因此在建構了一個可持續的商業模式之後，挪瓦和當初的瑞幸一樣，是一家具備高投資價值的好公司。

成立至今，挪瓦咖啡共完成了六輪融資，其中不乏金沙江、SIG
、百麗集團等明星資本追投。盛景嘉成創始合夥人劉昊飛對其評價是：團隊“具備很強戰略能力和持續穩定運營能力[6]”

，同時業績非常紮實。

事實也是如此。去年底，郭星君樂觀預計
，今年門店數將破萬家，站到今天來看，其已經如期完成了目標

，還大有加速增長的趨勢。

對挪瓦來說，全球萬店並非終點，而是新的起點。