文：王憲裕

來源：零售商業財經（ID：Retail-Finance）

近兩年，大陸零售市場最顯著的變化
，莫過於“折扣”從邊緣選項穩步走向舞台中央。從硬折扣超市
、社區折扣店到主打極致性價比的新型渠道，各類折扣業態均在加速擴張。價格，再度成為消費者做出選擇時最直接、也最有力的語言。

然而
，當折扣逐漸成為一種“主流策略”，新的行業命題也隨之而來：折扣業態能否長期存在？又該如何避免陷入隻剩價格、卻缺乏韌性的競爭循環？

在此背景下
，回望中國台灣的零售市場，全聯的案例極具啟發性。

如今的全聯已是台灣最具代表性的超市品牌，但回溯其發展起點，卻並不光鮮。全聯的前身是“福利中心”，本質是服務特定族群
、以低價供應民生必需品的渠道形態，從商業屬性來看，更貼近“會員製折扣店”的定位。

正因如此
，全聯並非在市場成熟後才切入折扣賽道，而是從誕生之初，就植根於折扣邏輯之中。更關鍵的是，它並沒有停留在“便宜就好”的階段，而是在不同時期，通過經營團隊的引入、並購策略的推進

，以及整體營運模式的調整，逐步完成了一次不脫離低價本質、卻能不斷升級的轉型過程。

對正處於折扣浪潮中的大陸零售市場而言，全聯的經驗並不是一個可以直接複製的答案，而更像是一麵鏡子：它提醒我們
，折扣不是終點，而是一條需要被長期經營的路。

01

全聯的折扣基因

若要理解全聯今日的樣貌
，不能隻從它現在“像不像一家現代化超市”來看，而必須回到它的起點“福利中心”。這段曆史，往往被簡化成背景說明，卻恰恰是全聯策略演進中最關鍵的一塊拚圖。

全聯的前身“福利中心”
，並非以市場競爭為導向而誕生，而是肩負著為特定族群提供穩定、低價民生物資的功能，其服務對象相對封閉，消費資格本身就帶有“會員製”的特性，在商品選擇上

，則高度集中於生活必需品，幾乎不強調品牌故事、購物體驗或空間設計。

從當下零售分類的角度來看
，這其實是一種高度聚焦、極度務實的折扣渠道形態
，與早期硬折扣超市的核心邏輯一脈相承，即通過精簡SKU、弱化非核心服務來壓縮運營成本。

台灣市場狹小、消費群體相對集中的特性，讓這種低成本模式得以快速驗證和沉澱。與大陸不同
，台灣零售企業從一開始就沒有“跑馬圈地”的紅利空間，任何冗餘成本都可能直接影響生存

，這使得全聯在福利中心時期就建立起“係統性成本控製”的組織基因：商品結構圍繞民生剛需精簡配置
，營運流程摒棄冗餘環節實現扁平化管理，非必要支出被逐一篩查並係統性排除。

這zhe些xie看kan似si保bao守shou的de做zuo法fa
，實shi則ze構gou建jian了le一yi套tao難nan以yi被bei短duan期qi模mo仿fang的de成cheng本ben壁bi壘lei，讓rang價jia格ge成cheng為wei一yi種zhong長chang期qi可ke信xin的de承cheng諾nuo，而er非fei依yi賴lai營ying銷xiao活huo動dong的de短duan期qi促cu銷xiao結jie果guo。

以策略管理理論解讀
，福利中心時期的全聯，實際上已精準踐行了波特競爭戰略中的“成本領先策略”。

zhezhongcelvedehexinjingzhenglibingfeilaizichanpinhuofuwudechayihuachuangxin，ershiyuanyuduijiazhiliangehuanjiechengbenjiegoudeshenduzhangkong，qijiazhizhuzhangjianjieerjianding，jizaibuyingxiangjibenzhiliangdeqiantixia
，tigongshichangshanggengjujingzhenglidedijia。

圖：全聯

值(zhi)得(de)注(zhu)意(yi)的(de)是(shi)，這(zhe)樣(yang)的(de)折(zhe)扣(kou)邏(luo)輯(ji)
，並(bing)非(fei)後(hou)來(lai)市(shi)場(chang)壓(ya)力(li)下(xia)的(de)被(bei)動(dong)選(xuan)擇(ze)
，而(er)是(shi)從(cong)製(zhi)度(du)設(she)計(ji)之(zhi)初(chu)，就(jiu)深(shen)植(zhi)於(yu)組(zu)織(zhi)運(yun)作(zuo)的(de)每(mei)一(yi)個(ge)環(huan)節(jie)。也(ye)因(yin)此(ci)
，當(dang)全(quan)聯(lian)日(ri)後(hou)走(zou)向(xiang)市(shi)場(chang)化(hua)經(jing)營(ying)
、逐步對外開放門店時，它並不是“轉而學習如何做折扣”，而是如何把原本封閉體係中經過驗證的折扣能力
，轉化為麵向大眾市場的標準化經營模式。

從這個角度來看，全聯的折扣屬性
，從來不是一種吸引流量的營銷標簽，而是一種貫穿組織架構
、運營流程與價值主張的核心能力延伸
，這也為後續的關鍵轉折埋下伏筆：當(dang)新(xin)的(de)經(jing)營(ying)團(tuan)隊(dui)進(jin)入(ru)，全(quan)聯(lian)麵(mian)臨(lin)的(de)核(he)心(xin)命(ming)題(ti)並(bing)非(fei)是(shi)否(fou)要(yao)堅(jian)持(chi)低(di)價(jia)路(lu)線(xian)，而(er)是(shi)如(ru)何(he)在(zai)牢(lao)牢(lao)守(shou)住(zhu)折(zhe)扣(kou)本(ben)質(zhi)的(de)前(qian)提(ti)下(xia)

，讓(rang)這(zhe)套(tao)模(mo)式(shi)實(shi)現(xian)規(gui)模(mo)化(hua)擴(kuo)張(zhang)、製度化運轉，並具備長期穩定的市場適配性。

02

導入便利店的經營邏輯

當全聯完成早期折扣基因的沉澱後，其發展曆程中的第二個關鍵節點，在於引入以徐重仁為代表、具備7-ELEVEn背景的專業經營團隊。

這一步，外界常以“便利店思維進入超市”來籠統概括，但這種解讀往往流於表麵
，忽略了背後深層次的經營邏輯變化。

事實上，這並非一場簡單的業態複製

，而是一次成熟零售經營方法論的深度移植，是將7-ELEVEn在數十年市場實踐中打磨成型的精細化運營體係

，與全聯既有的折扣基因進行有機融合。

7-ELEVEn在台灣構建的高密度網絡與高效運營體係，本身就是適應小市場高競爭環境的產物。通過高度標準化的POS係統
、高頻次的物流配送、精細化的單店管理
，在高租金高人力成本下實現盈利
，這種能力恰好契合了全聯規模化後的管理需求。

而大陸便利店行業長期處於快速擴張與模式試驗階段
，新概念層出不窮，但常因係統成熟度跟不上規模成長，出現營運複雜度過高、人員流動頻繁、服務質量不穩定等問題
，這也從側麵印證了台灣零售“先練內功、再擴規模”的邏輯價值。

7-ELEVEn係xi統tong最zui核he心xin的de能neng力li，從cong來lai不bu隻zhi是shi小xiao店dian型xing布bu局ju或huo高gao密mi度du網wang點dian覆fu蓋gai
，而er是shi一yi整zheng套tao經jing過guo市shi場chang驗yan證zheng的de營ying運yun紀ji律lv
，其qi背bei後hou是shi數shu字zi化hua驅qu動dong的de庫ku存cun管guan理li係xi統tong、精細化的單店運營標準、以消費者需求為核心的商品迭代機製，以及對周轉率
、坪效、人效等核心指標的極致敏感。

當這樣的管理經驗被係統性帶入全聯，真正被改寫的

，是組織看待日常營運的底層邏輯
，是從“被動滿足需求”向“主動創造價值”的思維轉變。

這種思維轉變為全聯帶來了三個層麵的深度革新。

shouxianshiyingyuncongjingyandaoxiangzhuanweizhidudaoxiang，zaifulizhongxinshiqi
，dijiagengduolaizizhidufuyudeshimingyuziyuanyoushi，ershichanghuajingyinghou，changqiweichidijiabixuyilaikefuzhi、可量化的標準流程與清晰的管理節奏
，這正是7-ELEVEn等成熟便利店體係的核心優勢所在。

其次是對高頻消費的理解實現質的飛躍。

便利店經營者習慣以“每天、每一小時”的顆粒度觀察生意動態，核心關注消費者回訪率、商品補貨節奏與庫存周轉效率

，這種以“高頻複購”為核心的經營視角
，讓全聯徹底跳出了“隻思考怎麼賣得便宜”的單一維度，轉而深入探索“如何讓消費者願意持續到店”。

更為關鍵的是
，全聯對低價的認知從“理所當然的前提”轉變為“需要精細管理的結果”，折扣業態的低毛利特性決定了任何環節的效率流失都會被快速放大
，這迫使全聯在流程設計、供應鏈協同與現場執行上建立更高標準的紀律性。

圖：全聯

以管理理論視角審視，這一階段的全聯
，正逐步走向「營運卓越（Operational Excellence）」的發展路徑

，這種戰略模式的核心在於通過構建高效
、穩定
、可複製的運營體係，形成難以被競爭對手模仿的競爭優勢。

在高頻、低(di)毛(mao)利(li)的(de)零(ling)售(shou)業(ye)態(tai)中(zhong)
，這(zhe)種(zhong)優(you)勢(shi)的(de)價(jia)值(zhi)尤(you)為(wei)凸(tu)顯(xian)，它(ta)意(yi)味(wei)著(zhe)企(qi)業(ye)能(neng)夠(gou)在(zai)保(bao)持(chi)低(di)價(jia)吸(xi)引(yin)力(li)的(de)同(tong)時(shi)，維(wei)持(chi)健(jian)康(kang)的(de)盈(ying)利(li)水(shui)平(ping)
，實(shi)現(xian)可(ke)持(chi)續(xu)發(fa)展(zhan)。

也正是在這個階段，全聯完成了一次極為重要卻不易被外界察覺的身份轉變，它不再隻是“會做折扣的渠道”，而是成長為“能把折扣長期經營下去的組織”，這種組織能力的形成，為後續的規模擴張與並購整合
，奠定了堅實的管理基礎，讓全聯具備了消化外部資源、融合不同體係的核心底氣。

03

並購不是擴張速度

而是補齊能力

當經營邏輯逐步穩定
、組織能力日趨成熟之後，全聯麵臨的下一個關鍵命題
，不再是“會不會做低價”，而是這套成熟的折扣模式能否被快速放大，能否承受更複雜的市場環境與更激烈的行業競爭。

答案並非單純依靠自然展店的緩慢擴張
，而是通過一連串具有明確戰略導向的並購行動，實現資源的快速整合與能力的補齊升級。

在零售行業中
，並購往往容易被簡化為“搶市占率”或“拚規模”的(de)短(duan)期(qi)行(xing)為(wei)，但(dan)回(hui)歸(gui)全(quan)聯(lian)的(de)發(fa)展(zhan)脈(mai)絡(luo)可(ke)以(yi)發(fa)現(xian)，這(zhe)些(xie)並(bing)購(gou)更(geng)像(xiang)是(shi)一(yi)場(chang)經(jing)過(guo)深(shen)思(si)熟(shu)慮(lv)的(de)能(neng)力(li)補(bu)齊(qi)工(gong)程(cheng)，其(qi)核(he)心(xin)目(mu)的(de)並(bing)非(fei)追(zhui)求(qiu)短(duan)期(qi)的(de)門(men)店(dian)數(shu)量(liang)增(zeng)長(chang)，而(er)是(shi)為(wei)全(quan)聯(lian)的(de)長(chang)期(qi)轉(zhuan)型(xing)預(yu)先(xian)鋪(pu)設(she)更(geng)穩(wen)固(gu)的(de)經(jing)營(ying)底(di)盤(pan)
，這(zhe)一(yi)邏(luo)輯(ji)與(yu)台(tai)灣(wan)市(shi)場(chang)“無紅利可依、唯能力是本”的特性高度契合。

反觀大陸零售市場，早期並購多伴隨資本助推的規模擴張，卻常因整合能力不足導致效率損耗，直到近年來行業洗牌加劇，才逐漸轉向“戰略互補型並購”
，這與全聯的並購邏輯形成了時間上的錯位與邏輯上的呼應。

以管理學中的「資源基礎理論（Resource-Based View,RBV）」來lai解jie讀du，這zhe一yi階jie段duan的de全quan聯lian展zhan現xian出chu了le清qing晰xi的de戰zhan略lve智zhi慧hui，該gai理li論lun認ren為wei，企qi業ye的de長chang期qi競jing爭zheng優you勢shi並bing非fei來lai自zi外wai部bu市shi場chang定ding位wei或huo短duan期qi營ying銷xiao策ce略lve，而er是shi源yuan於yu企qi業ye內nei部bu那na些xie難nan以yi複fu製zhi、且能被有效整合的關鍵資源與核心能力。

零售行業的關鍵資源既包括供應鏈、物流網絡、門店網點等有形資產
，也涵蓋供應商關係、運營標準、組織文化等無形資產，全聯的並購策略正是圍繞這些核心資源的整合與強化展開
，呈現出三個清晰的戰略意圖。

第一個意圖是快速獲取成熟的供應鏈與商品運營能力。

折扣型渠道的本質是低毛利、高gao周zhou轉zhuan
，供gong應ying鏈lian環huan節jie的de效xiao率lv高gao低di直zhi接jie決jue定ding了le模mo式shi的de穩wen定ding性xing與yu盈ying利li能neng力li
，任ren何he一yi個ge環huan節jie的de短duan板ban都dou可ke能neng侵qin蝕shi整zheng體ti利li潤run。通tong過guo並bing購gou，全quan聯lian得de以yi在zai較jiao短duan時shi間jian內nei吸xi收shou目mu標biao企qi業ye在zai商shang品pin結jie構gou搭da建jian
、生鮮處理技術、供應商直采體係等方麵的成熟經驗。

第二個意圖是通過規模放大實現低價的結構性固化。

規模本身並非最終目的，但在折扣業態中，規模是推動成本持續下降的核心驅動力。

suizhecaigouliangdedafutisheng
，quanlianzaiyugongyingshangdeyijiazhongzhangwolegengduozhudongquan，nenggouyigengdidecaigouchengbenhuodeshangpin，tongshiguimohuadewuliupeisongyejiangdiledanweiyunshuchengben。zhexiechengbenyoushideleiji
，shide“低價”不再需要依賴頻繁的促銷活動或補貼
，而是逐步內化為日常營運的固有屬性，形成可持續的價格競爭力。

這一點對大陸市場極具啟示意義，大陸折扣零售曾長期陷入“補貼換流量”的怪圈，直到硬折扣模式興起，通過自有品牌、精簡SKU、產地直采等方式構建結構性成本優勢
，才擺脫對短期促銷的依賴。

第三個容易被忽略卻至關重要的意圖，是組織整合經驗與管理能力的持續累積。

每一次並購都是一次組織文化、運營流程與團隊協作的深度融合考驗，能否將不同背景、不(bu)同(tong)體(ti)係(xi)的(de)團(tuan)隊(dui)納(na)入(ru)同(tong)一(yi)套(tao)營(ying)運(yun)標(biao)準(zhun)，能(neng)否(fou)化(hua)解(jie)整(zheng)合(he)過(guo)程(cheng)中(zhong)的(de)矛(mao)盾(dun)與(yu)阻(zu)力(li)，考(kao)驗(yan)的(de)不(bu)僅(jin)是(shi)企(qi)業(ye)的(de)財(cai)務(wu)實(shi)力(li)，更(geng)是(shi)管(guan)理(li)團(tuan)隊(dui)的(de)戰(zhan)略(lve)眼(yan)光(guang)與(yu)執(zhi)行(xing)深(shen)度(du)。從(cong)最(zui)終(zhong)結(jie)果(guo)來(lai)看(kan)，全(quan)聯(lian)並(bing)未(wei)因(yin)快(kuai)速(su)擴(kuo)張(zhang)而(er)出(chu)現(xian)係(xi)統(tong)失(shi)序(xu)或(huo)效(xiao)率(lv)下(xia)滑(hua)，反(fan)而(er)在(zai)一(yi)次(ci)次(ci)整(zheng)合(he)中(zhong)逐(zhu)步(bu)建(jian)立(li)起(qi)跨(kua)店(dian)型(xing)、跨規模的管理彈性
，這種能夠快速消化、整合外部資源的組織能力，成為全聯最具價值的隱性資產，為其後續應對市場變化提供了充足的戰略緩衝。

04

折扣不是終點

huiguquanliandefazhanlicheng，congfulizhongxinshiqidezhekoujiyinpeiyu，daoyinruzhuanyejingyingtuanduishixianjingyingluojishengji，zaidaotongguobinggoucelvebuqihexinnengli，zuizhongwanchengcongzhekoudiandaozhuliulingshouqudaodejiaosezhuanhuan，shizhongguanchuanqizhongdeshiyitiaoqingxidezhuzhou：全quan聯lian從cong未wei真zhen正zheng脫tuo離li折zhe扣kou的de本ben質zhi，而er是shi在zai不bu同tong發fa展zhan階jie段duan，持chi續xu推tui動dong折zhe扣kou模mo式shi的de進jin化hua與yu升sheng級ji。這zhe條tiao路lu並bing非fei一yi開kai始shi就jiu有you明ming確que的de終zhong點dian，而er是shi在zai台tai灣wan市shi場chang“無紅利

、高競爭”的獨特環境中，不斷調整前進方向與發展節奏，是一場持續迭代的長期主義實踐。

從戰略層次來看，今天的全聯已不再是單純以低價吸引消費者的折扣渠道，而是進化為一個能夠長期維持低價、並將這種能力內化為組織核心競爭力的零售體係。

價格依然是它與市場溝通的第一語言，但這個價格不再依賴短期促銷或補貼的支撐
，而是建立在規模效應、運營效率與高周轉能力共同支撐的結構性優勢之上。

更重要的是，全聯並未將轉型視為一次性的“升級完成”
，而是將其看作一個持續校準、動態優化的過程。在始終堅守折扣本質的前提下，全聯逐步調整商品結構，強化生鮮、家庭日常用品等高頻剛需品類的供給，不斷提升商品品質與服務體驗
，讓渠道角色從“單純的便宜購買選項”
，深度轉變為“生活中不可或缺的補給站”。

這種角色轉變的核心價值，在於讓價格競爭不再隻是吸引流量的短期工具
，而成為培養消費者長期消費習慣與品牌信任關係的基礎。

對當前正處於折扣浪潮中的大陸零售市場而言
，全聯的經驗或許難以原樣複製
，畢竟兩岸市場環境、消費習慣與供應鏈基礎存在差異，但其中蘊含的經營邏輯值得每一個從業者深思。

dangqianxuduoyingzhekouchaoshiyushequzhekoudian，zaifazhanchuqiwangwangnengpingjiejizhidijiakuaisujujikeliu，shixianduanqiyejizengchang，dansuizheshichangjingzhengjiaju，daduorongyiyinmoshiguoyudanbo、能neng力li儲chu備bei不bu足zu而er遭zao遇yu增zeng長chang瓶ping頸jing。當dang所suo有you市shi場chang參can與yu者zhe都dou陷xian入ru同tong質zhi化hua價jia格ge戰zhan時shi，單dan純chun的de降jiang價jia不bu僅jin難nan以yi持chi續xu，還hai會hui嚴yan重zhong侵qin蝕shi企qi業ye的de利li潤run空kong間jian與yu長chang期qi發fa展zhan能neng力li。

全聯的案例清晰地告訴我們：折扣可以是一種有效的生存策略
，是切入市場、吸引初始用戶的重要抓手，但它絕對不能成為企業的全部。

隻有當折扣被升級為一套能夠隨時間調整、隨環境進化的係統性經營能力
，當低價的背後有規模效應、供應鏈效率、運營標準與用戶信任作為支撐時，折扣才能從短期的營銷手段，轉變為真正的長期競爭力。

這或許正是所有折扣業態在走向成熟之前，都必須認真回答的一道核心命題。