文：苗詩雨

來源：中國企業家雜誌（ID：iceo-com-cn）

2025年12月27日，在《中國企業家》見到海辰儲能（以下簡稱“海辰”）聯合創始人、總裁王鵬程時，當天正是這家儲能賽道明星公司的6歲生日。

就在8月
，海辰對外宣布累計出貨量突破100GWh（吉瓦時），多個三方數據顯示，它在2025年上半年已穩定進入全球行業排名前二。從2023年開始，它基本處於“一年上升一位”的節奏。

“快”是貼在它身上最牢固的標簽。從結果上看，它幾乎沒走彎路
，提前押中了每一次拐點：從儲能爆發前一年完成大擴產，到大容量產品的推出
，再到後來的國際化
，以及在極窄的時間窗口完成了在美國市場的產能布局……能從一眾大型鋰電池公司中突圍出來，在外界看來，它的很多策略看上去“賭性”十足。

本就站在聚光燈下，加上王鵬程和公司董事長吳祖鈺少有公開露麵

，各種爭議環繞著它——資金鏈、低價競爭、上市受阻、與寧德時代的訴訟“戰爭”……

王鵬程辦公室布置簡潔，一張茶台、一(yi)張(zhang)會(hui)議(yi)桌(zhuo)，和(he)一(yi)張(zhang)辦(ban)公(gong)桌(zhuo)，便(bian)是(shi)全(quan)部(bu)的(de)陳(chen)設(she)。見(jian)麵(mian)那(na)天(tian)是(shi)周(zhou)六(liu)，他(ta)行(xing)程(cheng)滿(man)滿(man)當(dang)當(dang)。一(yi)早(zao)就(jiu)到(dao)了(le)辦(ban)公(gong)室(shi)，采(cai)訪(fang)結(jie)束(shu)後(hou)，中(zhong)午(wu)的(de)客(ke)戶(hu)洽(qia)談(tan)會(hui)還(hai)在(zai)等(deng)著(zhe)他(ta)，這(zhe)是(shi)他(ta)的(de)日(ri)常(chang)節(jie)奏(zou)。

“我必須客觀地講，最大的信息差在於海辰發展太快了
，我們這個行業沒見過這種路徑的公司。大家總是用一個20年企業才能達到的規模來衡量海辰
，卻忽略了它隻是一個成立6年
，處在快速成長期的企業。”王鵬程說。

攝影：苗詩雨

2019年成立海辰時，吳祖鈺33歲，王鵬程38歲，他們所有思考的原點隻有一個：留給海辰的時間窗口是有限的
，必須快速達到某一個關鍵節點。兩個年輕人對未來的憧憬充滿理想主義——通過儲能改變新能源的成本結構
，從而徹底顛覆現有的能源格局。

從這個層麵講

，快似乎是唯一路徑，但也有可能成為“原罪”。

“對於我們來說，快隻是一個結果。我們的動機不是追求快
，而是實現戰略目標，然後反向要求我們必須往這個方向去迭代。”王鵬程認為
，海辰自身的迭代是在設想範圍內，隻是因為行業發展太快了。

最初階段，他和吳祖鈺自信於戰略眼光——總是能找到符合“第一性原理”的落地方案，也總是打勝仗。他們一直以來都是以戰略目標來反向牽引組織配合，“創業團隊沒有什麼十足的把握
，隻要方向是對的，哪怕有六成把握，就得先往前走，邊走邊調整
，沒有什麼‘準備好了再往前走’的說法。”

但從2023年之後
，當海辰已經“膨脹”為一家萬人規模公司時，王鵬程才真正認知到什麼是“組織”。有一次，他和一家大型國企董事長交流
，一瞬間感覺被擊穿了，頓覺自己最大的盲區不是戰略，而是對組織的理解。

“如果你的組織能力不能夠匹配戰略需求
，你會崩塌。講白一點，海辰今天的組織不迭代，或許可以做兩三百億的生意
，但做1000億是不可能的。”

zhebujinjinshichengbencengmiandeshikong，wangpengchengjiaodezuiyaomingdeshizuzhidiedaijiezoubianman，fanxiangyingxianglezhanlveshixiandejiezou。diedaijiezoushitaduihaichenhexinjingzhenglidegaodugaikuo
，henduotouzirenhuiwenta，chuangyezhiqianmeizuoguotebiedadeqiye
，weishenmehaichengandebucuo？tashuozhejiagongsizuidadetedianbushiqidianyouduogao
，ershidiedaisudugoukuai。duitalaishuo，jiushibutingdirenzhi
、輸入、踐行，再認知、再踐行
，一直循環。

采訪當天，他精準地從堆滿文件的辦公桌上拎出一遝文件，那是他近期最重要的工作——組織架構調整方案。過去兩年
，海辰每年在組織架構層麵都會有一次大調整，他親自盯，從準備到調整完畢要耗時三四個月。

他(ta)和(he)吳(wu)祖(zu)鈺(yu)之(zhi)間(jian)的(de)默(mo)契(qi)彙(hui)成(cheng)為(wei)組(zu)織(zhi)共(gong)振(zhen)。起(qi)初(chu)更(geng)多(duo)是(shi)一(yi)種(zhong)基(ji)於(yu)信(xin)任(ren)關(guan)係(xi)的(de)分(fen)工(gong)和(he)補(bu)位(wei)，吳(wu)聚(ju)焦(jiao)戰(zhan)略(lve)規(gui)劃(hua)及(ji)經(jing)營(ying)決(jue)策(ce)
，他(ta)關(guan)注(zhu)運(yun)營(ying)和(he)國(guo)內(nei)市(shi)場(chang)；吳是個理想主義者
，而他更現實主義

，吳的很多天馬行空的想法
，到他這裏變成了條分縷析的戰略綱領。

越往後走，這種關係就越來越嵌入公司的底層邏輯。兩人沒有複雜的分工細則，而是“隨時約”
，每周碰麵溝通
，對齊節奏，互相提醒風險。

過去幾年
，王鵬程覺得自己更感性、平靜和從容了，“以前扔一塊石頭到水裏，水花會濺起來，現在可能就像扔到大海裏，不太會濺得起來。”這當然跟海辰的發展狀態相關。當跨越了一個經營周期之後，他已經可以在不“刹車”的情況下

，更平滑地解決問題。

“之前我們基本定義了每個節點，但規模的確在預期之外。而未來5年
，隨著經營越來越精細化，規模基本上也會在預期範圍之內了。”王鵬程說。

01

“混沌”開局

王鵬程毫不避諱把海辰“速度”歸因到戰略選擇上，“表biao現xian形xing式shi是shi戰zhan略lve節jie點dian都dou卡ka對dui了le，但dan回hui到dao根gen本ben，是shi我wo們men在zai這zhe個ge行xing業ye的de認ren知zhi超chao過guo了le他ta們men。如ru果guo在zai他ta們men的de認ren知zhi範fan疇chou內nei競jing爭zheng，我wo們men永yong遠yuan沒mei有you機ji會hui，因yin為wei資zi源yuan稟bing賦fu不bu同tong。”

2019年nian，當dang電dian芯xin企qi業ye湧yong入ru動dong力li電dian池chi賽sai道dao時shi
，他ta和he吳wu祖zu鈺yu其qi實shi沒mei太tai多duo理li由you選xuan擇ze儲chu能neng。動dong力li電dian池chi應ying用yong場chang景jing清qing晰xi，技ji術shu路lu線xian明ming確que，而er儲chu能neng是shi一yi個ge重zhong資zi金jin、重研發、重產能的賽道，行業共識是沒有100億元資金儲備就不要碰。

來源：受訪者

這並不是“拍腦袋”

，他們當時的判斷是：動力電池是新能源的入口，但不是終點。真正打開世界對能源便捷、普惠的本質需求，實現“能源平權”——能源極易獲得
，極其便宜，就一定要普及“源網荷儲（電源、電網
、負荷、儲能）”，而發展最慢的儲能就是完成閉環的“大缺口”。

內部算過一筆賬：當時風力發電成本大概0.27元/度
，火力發電成本大概0.3元/度
，如果儲能電池的度電成本能控製在0.3元，這個市場沒有不爆發的理由。

他們的判斷看起來有些“異想天開”。彼時儲能行業處在混沌期，主流技術路線尚不明確，行業也沒有可借鑒的成熟模板，技術性和經濟性都飽受爭議。

可他們並不在乎這些爭議，而是對產品都做了進一步的定義，包括選擇磷酸鐵鋰路線
、大型方形電芯
，以及對儲能核心方向的描述——高安全、高能效
、長壽命、極致成本。創業初期，王鵬程去廈門投標，PPT上就寫著這些。

看上去就像是開了“天眼”
，一個初創團隊起初就選對了幾乎所有主要的演進路線
，勢必意味著超乎想象的速度。他說當時是基於“第一性原理”
，“大多數人習慣從‘我有什麼技術’出發，我們的邏輯是倒過來的——客戶到底需要什麼。”

但這牽扯到太多關乎生死的重大選擇，很多還是“反行業”邏輯。以磷酸鐵鋰路線為例
，2019年在動力電池市場，三元鋰路線市場占比超過65%
，磷酸鐵鋰的占比隻有30%左右，而2025年完全反轉
，磷酸鐵鋰超過了80%。王鵬程說他們認為磷酸鐵鋰有天然的安全優勢和長壽命
，也不是稀有金屬，這跟海辰的產品定義完全匹配。

還hai有you安an全quan性xing，它ta被bei放fang在zai了le海hai辰chen最zui優you先xian的de位wei置zhi。但dan當dang時shi並bing沒mei有you太tai多duo企qi業ye如ru此ci關guan注zhu這zhe一yi維wei度du，因yin為wei一yi兆zhao瓦wa時shi儲chu能neng電dian站zhan已yi經jing算suan很hen大da了le，很hen難nan預yu測ce到dao現xian在zai的de儲chu能neng電dian站zhan可ke以yi到dao吉ji瓦wa時shi級ji別bie。一yi定ding程cheng度du上shang講jiang，這zhe是shi個ge“巨型炸彈”
，安全要求比任何維度都重要。

包括海辰之後一直在主導產品標準的“擴容”——從280Ah（安時）、314Ah，到587Ah、1175Ah
，再到1300Ah。這其實引發了不少爭議，產品隻能靠“變大”來解決嗎？但他們在產品上的初衷是解決“綜合經濟性”問題，這意味著更高的轉換效率、更長的循環壽命，最終目的是降低產品全生命周期的度電成本。

“這一係列決策環環相扣
，構成了我們最初的戰略基石。”事(shi)後(hou)複(fu)盤(pan)起(qi)來(lai)，王(wang)鵬(peng)程(cheng)對(dui)整(zheng)個(ge)戰(zhan)略(lve)製(zhi)定(ding)過(guo)程(cheng)很(hen)是(shi)興(xing)奮(fen)
，但(dan)彼(bi)時(shi)他(ta)應(ying)該(gai)沒(mei)預(yu)料(liao)到(dao)很(hen)多(duo)反(fan)向(xiang)的(de)戰(zhan)略(lve)選(xuan)擇(ze)，使(shi)得(de)海(hai)辰(chen)在(zai)外(wai)界(jie)眼(yan)中(zhong)成(cheng)了(le)那(na)個(ge)喜(xi)歡(huan)挑(tiao)事(shi)的(de)“異端分子”。

海辰的路徑並不容易。在海辰儲能國際業務總裁張覓智看來，戰略的成功伴隨著偶然性

，而戰略的落地能力才是基本功，“我以前認為方向就是戰略的全部
，現在意識到戰略是兩個東西，一個是方向，去哪裏很重要；第(di)二(er)個(ge)是(shi)節(jie)奏(zou)，以(yi)什(shen)麼(me)方(fang)式(shi)去(qu)哪(na)裏(li)也(ye)很(hen)重(zhong)要(yao)。什(shen)麼(me)時(shi)候(hou)進(jin)入(ru)市(shi)場(chang)，以(yi)什(shen)麼(me)樣(yang)的(de)方(fang)式(shi)進(jin)入(ru)，都(dou)要(yao)基(ji)於(yu)對(dui)自(zi)身(shen)資(zi)源(yuan)能(neng)力(li)的(de)評(ping)估(gu)和(he)優(you)化(hua)，背(bei)後(hou)全(quan)是(shi)基(ji)本(ben)功(gong)。”

02

“像麥子一樣紮根”

一對不受行業束縛的年輕創業組合，理想主義地設計了自己的商業模式，這並不算稀奇。隻是，吳祖鈺和王鵬程一開始就孤注一擲。

2021年(nian)，儲(chu)能(neng)市(shi)場(chang)沒(mei)有(you)很(hen)強(qiang)的(de)應(ying)用(yong)場(chang)景(jing)
，海(hai)辰(chen)甚(shen)至(zhi)還(hai)沒(mei)有(you)出(chu)貨(huo)。而(er)他(ta)們(men)咬(yao)牙(ya)進(jin)行(xing)了(le)四(si)輪(lun)融(rong)資(zi)，砸(za)錢(qian)擴(kuo)產(chan)建(jian)工(gong)廠(chang)。兩(liang)人(ren)為(wei)此(ci)背(bei)負(fu)了(le)巨(ju)大(da)壓(ya)力(li)，因(yin)為(wei)所(suo)有(you)擴(kuo)產(chan)規(gui)劃(hua)都(dou)要(yao)簽(qian)署(shu)個(ge)人(ren)擔(dan)保(bao)。

“一個客戶都沒有
，就砸進去10個億建工廠。換成你，你敢砸嗎？”吳祖鈺在一次內部會議上提到，“第一條生產線還沒有出來，我們就開建了第一棟工廠
，第一棟工廠還沒有建出來
，我們就開始建第二棟工廠。”

來源：受訪者

王鵬程則認為，如果不在那時擴產
，達不到一個基本的產能標準

，海辰連大客戶的門檻都進不去。

他們很快就“賭”贏了第一次，2022年，儲能行業進入訂單落地階段
，2023年則徹底爆發，新增裝機量成倍增長。

而就在國內市場供不應求之時，他們在2022年又決定進軍海外，事後看來，這給海辰避開國內市場“內卷”準備了足夠的提前量。但在當時，這個戰略決策對應的是一個巨大進攻目標，並不是為了防守。

“我們判斷2024年儲能行業會迎來龍頭的快速迭代，前三家是龍頭，前五家有機會
，後麵的機會就不大了，所以海辰必須幹到全球前三，沒有退路。”王鵬程說。

海(hai)辰(chen)在(zai)海(hai)外(wai)的(de)第(di)一(yi)站(zhan)還(hai)選(xuan)擇(ze)了(le)美(mei)國(guo)，這(zhe)在(zai)行(xing)業(ye)前(qian)所(suo)未(wei)有(you)。複(fu)雜(za)的(de)地(di)緣(yuan)政(zheng)治(zhi)問(wen)題(ti)，讓(rang)多(duo)數(shu)新(xin)能(neng)源(yuan)企(qi)業(ye)首(shou)選(xuan)在(zai)東(dong)南(nan)亞(ya)設(she)廠(chang)。身(shen)邊(bian)所(suo)有(you)人(ren)都(dou)在(zai)勸(quan)他(ta)們(men)，美(mei)國(guo)市(shi)場(chang)風(feng)險(xian)太(tai)高(gao)了(le)。

但吳祖鈺和王鵬程有一個戰略認知：水一定要從喜馬拉雅山頂流下來，絕對不能倒抽上去。“所以我們堅決打美國市場
，把認知建在高點，讓它順勢而為。我們從美國走向歐洲，從歐洲走到大洋洲，再到中東、非洲和亞太
，順序是倒過來的。”王鵬程回憶
，第一次去美國參展
，吳祖鈺隻帶著6個人，英語都不流利
，現場找了2位留學生當臨時工。

而er且qie，在zai啟qi動dong美mei國guo市shi場chang後hou不bu久jiu，當dang地di的de建jian廠chang計ji劃hua就jiu開kai始shi啟qi動dong。這zhe依yi然ran是shi一yi次ci巨ju大da的de挑tiao戰zhan

，而er最zui終zhong結jie果guo是shi海hai辰chen成cheng了le唯wei一yi一yi家jia在zai美mei國guo本ben土tu有you產chan能neng的de中zhong國guo鋰li電dian池chi儲chu能neng公gong司si。

它ta幸xing運yun地di在zai一yi個ge極ji窄zhai的de窗chuang口kou期qi進jin入ru到dao美mei國guo市shi場chang，並bing通tong過guo一yi係xi列lie本ben土tu化hua運yun作zuo迅xun速su站zhan穩wen腳jiao跟gen，王wang鵬peng程cheng說shuo他ta們men預yu判pan到dao了le美mei國guo市shi場chang後hou來lai的de政zheng策ce邏luo輯ji。

“美mei國guo儲chu能neng的de市shi場chang化hua程cheng度du很hen高gao
，門men檻kan也ye很hen高gao，需xu要yao麵mian對dui的de也ye都dou是shi一yi流liu對dui手shou。我wo們men為wei此ci調tiao整zheng了le自zi身shen定ding位wei，不bu再zai將jiang自zi己ji視shi為wei電dian芯xin供gong應ying商shang

，而er是shi解jie決jue方fang案an的de提ti供gong者zhe。解jie決jue方fang案an包bao含han諸zhu多duo元yuan素su，除chu了le產chan品pin，還hai包bao括kuo技ji術shu解jie決jue方fang案an

、物流解決方案，甚至財務付款解決方案。”張覓智說。

沒過多久，儲能行業就在美國迎來爆發。從2022年到2024年
，海辰來自美國和歐洲等地的收入分別為3.3萬元
、1.01億元、37億元。2024年，海外營收在總營收中的占比已達到28.6%。

“最長的彎路
，也許就是最近的征途。”王鵬程說，“如果我們給自己的定位是‘跟隨者’，那基於競爭去看別家的行為是成立的。但如果我們的定位是‘引領者’，就一定是基於‘到底未來要去哪裏’來看問題，這有本質區別。”

海外市場的打開，在他看來，意味著徹底打開了商業模式的空間。內部共識是“無內不穩，無外不強”——國內市場是“底盤”
，這包括技術要素、實際經營，穩住這些
，海辰就有機會在國際市場上拿到大結果。

“2026年的出貨量預計在900GWh，到2030年
，出貨量應該會超過2500GWh。而到2050年，我們測算的市場需求大概是15萬GWh，現在隻是一個零頭。”王鵬程說。

他眼中的儲能，要有能力“擊穿”整個世界的能源係統，“如果我們的認知還停留在和同行競爭，那就太淺了
，沒有看到能源未來的格局。我們的角度永遠是跟傳統能源PK。”

海辰提出的“一毛錢（度電成本）”是個具象化的目標。如果“光伏/風力發電成本+電網傳輸成本+儲能成本”，低於火電成本
，“那一刻
，全球的能源格局就會變成以新能源為底層邏輯，傳統能源的角色是配合新能源，以防止最極端
、最不可控的情況。”王鵬程說。

海辰越大，他就越篤定當初在製定企業文化時提出的“麥子精神”。zaifujianzhegeyishuidaoweizhudedongnanyanhaishengfen，maiziqishishigemoshengwuzhong。zaizhantingzhong，zhebufendezhanshibeifangzaizuihexindeweizhi，yezongshinengyinqicanfangzhedehaoqi。

麥子有堅韌不拔的生命力，能在寒冷或惡劣的環境中生長；它向下紮根
，向上成長，在對的方向上深深紮根下去，才換來了今天的結果；它柔和謙卑
，越飽滿，頭就越低。

“一個企業最危險的，就是老板站在半空中看問題。我們一直在警醒自己，要站在地平線看問題
、行業

、自己。”

王鵬程認為
，他們對自己的定位就是一家創業者公司



，創業者心態的底層邏輯是始終在思考能為別人創造什麼價值
，“而一旦認為自己是一家有規模
、有高度的公司，你的視角會不自覺地以自我為中心，這是一個很重要的區別。”