來源：啟承商業筆記（ID：GenbridgeCapital）

什麼樣的飲用水，一瓶能賣99歐（820元）？

“全球最貴水“榜單第一名Svalbarði Water有話要說。它源自挪威4000年(nian)前(qian)的(de)古(gu)老(lao)冰(bing)川(chuan)
，水(shui)質(zhi)純(chun)淨(jing)而(er)稀(xi)缺(que)，提(ti)醒(xing)著(zhe)人(ren)們(men)關(guan)注(zhu)冰(bing)川(chuan)消(xiao)融(rong)的(de)環(huan)境(jing)議(yi)題(ti)。極(ji)具(ju)藝(yi)術(shu)感(gan)的(de)設(she)計(ji)呈(cheng)現(xian)和(he)環(huan)保(bao)理(li)念(nian)，使(shi)其(qi)成(cheng)為(wei)高(gao)端(duan)禮(li)品(pin)和(he)米(mi)其(qi)林(lin)餐(can)廳(ting)理(li)想(xiang)之(zhi)選(xuan)。

價值99歐的水
，多少算得上聳人聽聞。但在日常生活中
，“高價水”卻並不是稀罕事物，願意為此買單的消費者也比比皆是。

例如

，在我們國內市場，從1元的今麥郎到10元以上的高端VOSS芙絲水，瓶裝水的價格帶就至少橫跨了十倍以上的價差。

無論你是哪瓶水的擁躉，看到這張圖，心中或多或少都會產生一個疑惑：同樣是解渴，當大部分人都無法分辨其口味差異時，這十倍的價差究竟從何而來

？

如果隻看功能屬性，瓶裝水的價格方差絕不可能如此巨大。要回答這個問題，我們需要引入“用戶價值”的概念——它超越了商品本身的基礎功能
，涵蓋了產品所承載的體驗、故事與身份認同
，回應著消費者的綜合需求。

在這篇文章中
，我們會借用“Be-Do-Have”模型，來理解不同價位的瓶裝水所關切的不同用戶價值。這是一個洞察用戶深層動機的分析工具，索尼Walkman、任天堂的Wii……許多具備劃時代意義的明星產品
，都是在這個模型的指導下誕生的。

依托“Be-Do-Have”模型
，我們可以進一步思考：如何提供差異化的用戶價值，來拓展新的市場機會。希望這些案例和模型能夠對屏幕前的你有所啟發。

“Be-Do-Have”模型最初源自個人成長領域，背後融合了自我決定論
、身份認同理論等多種心理學及行為學原理，後來被廣泛應用產品開發和商業分析中。

它將複雜的用戶需求剖析為三個層次：

• HAVE (擁有層)： 指具體的產品選擇，即“我需要擁有什麼”

• DO (行動層)： 指使用場景與體驗
  ，即“我的消費場景是什麼” 或 “我想獲得什麼樣的體驗？”

• BE (存在層)： 指理想狀態與自我實現
  ，即 “我想成為誰？”，指向一種普世性的基本精神需求

以早晨喝咖啡為例。最表層的需求是“我需要一杯熱咖啡”

；進一步拆解後
，喝咖啡可能是為了“快速提神醒腦”
，或 “在商務會談中顯得專業體麵”；更深層的動機可能是：“我想成為一個高效的商業精英”。

這三個層次構成了消費者決策的內在邏輯鏈條。它是一種自上而下的驅動關係：

“成為(Be)”的渴望，決定了我們“要做(Do)”的事；

“要做(Do)”的事，又決定了我們“需要擁有(Have)”的工具。

回到咖啡的案例裏

，當消費者決定早上喝咖啡時，Ta的決策鏈路是這樣的：

• Be (存在/目標): 我想成為一名能從容掌控全局、引領團隊的商業精英。

• Do (行動/場景): 為此，我需要在早晨9點的CBD
  ，與關鍵夥伴進行一場高效的會談。

• Have (擁有/工具): 因此
  
  ，我需要一家8點開門
  
  、位於CBD
  、環境安靜
  、提供SOE現磨咖啡的場所，來促成這次完美的會談。

理解了這層關係

，我們就得到了一個關鍵的商業啟示：

如果一個品牌隻停留在“Have”層麵競爭——即隻強調“我是一杯更好的咖啡”，那麼它將不可避免地陷入功能、價格和效率的競爭中。但換一個角度，深度探索用戶體驗需求（Do），乃至身份認同（Be）的需求
，也許能打開新的思路。

現在，讓我們帶著這個模型回到瓶裝水的世界。Have代表其最基礎的功能價值——解渴；Do代表在何種場景下、為了何種用途而喝水；Be代表“喝這種水暗含的身份敘事”。

我們將在每一層價格帶選取一個代表性品牌進行解讀。

今麥郎是將“Have（擁有）”層戰略演繹到極致的典範。它的核心哲學並非創造豐富的體驗或崇高的身份，而是聚焦於一個最根本的目標：讓消費者以最低成本、最便捷的方式“擁有”一瓶足以解渴的水。

價格是它的核心武器。以新出的“藍標水”為例，無論是1元的零售價，還是電商折扣後低至0.5元甚至更低的價格，今麥郎都在傳遞一個最直接的信號——“我是你能買到的最劃算的水”。

為此
，藍標水舍棄了多規格、多場景的產品創新
，將“務實”進行到底。其所有營銷資源
，從“性價比之王”的宣傳到強調“銷量領先”的賣點，都在反複鞏固這一定位。甚至連代言人也選取了接地氣的大眾明星
，將所有賭注都壓在“Have”這個物理層麵上。

與之相應，依靠極致精簡的SKU
，藍標實現了對供應鏈和成本的極致把控，從而在一定程度上形成價格壁壘，完美滿足了“需要一瓶便宜、方便解渴的水”這一基礎需求，可以說是“Have”層戰略的教科書式勝利。

與今麥郎極致強調價格和日常解渴（Have）需求不同，農夫山泉的成功則在於將“飲用（Do）”這個簡單行為的體驗價值做到最高。它很少提到價格和成本優勢，而是讓喝水這件事
，本身就成為一種與健康、自然相關的積極體驗。

觀察農夫山泉的包裝與營銷，會發現，那些本該是功能性價值的元素（也就是Have層的元素），都被轉化成了一種體驗價值（Do層）。

最顯著的就是那句家喻戶曉的“我們不生產水，我們隻是大自然的搬運工。” 這句天才的廣告語，將農夫山泉與其所有其他瓶裝水區分開來。它傳遞的價值不再是“解渴”，而是“獲得一份來自大自然的健康補給”。無論是長白山
、千島湖等純淨水源地的宣傳
，還是瓶身上標誌性的山水圖案

，都變成了支撐其“天然
、健康”體驗的有力證據。

為了強化“天然健康”的心智和體驗， 農夫山泉通過精準的場景化產品，將其深度植入消費者的生活中。針對母嬰、家庭泡茶等對水質有更高要求的特定時刻

，它推出了寶寶水
、泡茶水等一係列產品。這些特定形態的產品抓住了消費者最關心“健康品質”的場景（Do）
，並提供了完美的解決方案（Have），從而將品牌與“高品質、可信賴”畫上了等號。

這種“Do”層麵的統治力，最極致的體現，莫過於眾多知名餐飲品牌開始將“使用農夫山泉烹飪”作為宣傳賣點。這標誌著農夫山泉已經成功地將“喝它的水”這一行為，定義為一種對健康和品質的追求。

總而言之，農夫山泉的成功是一場教科書級別的“Do”層戰略勝利。它沒有在價格（Have）上與低端水肉搏
，也沒有在身份符號（Be）上與高端水硬碰，而是通過強大的品牌敘事和場景化產品
，將“喝水”這一行為賦予了“健康、自然”的豐富內涵
，從而牢牢占據了最廣大的主流市場。

提到高端水，VOSS是一個繞不開的挪威品牌，以其標誌性設計和奢華定位聞名全球。初入中國時
，其玻璃瓶裝單價一度超過20元，是頂級消費場所的專屬符號。

近年來，通過與華彬集團合作
，VOSS開啟本土化戰略——啟用中國水源地並推出PET瓶
，價格調整至10元價格帶
，但即便如此，它依然比農夫山泉貴出5-6倍。

VOSS的顛覆性在於
，它不像其他高端水標榜自己擁有悠久曆史或稀缺水源（例如

，法國依雲—阿爾卑斯山水源水源地）
，VOSS的故事基於“創造”——創造一種“水可以成為奢華與優雅的象征”的理想，並圍繞它構建完美的“Be”層價值。

第一步：以設計定義產品，讓瓶子成為身份符號。 VOSS的創始團隊找到了前Calvin Klein創(chuang)意(yi)總(zong)監(jian)，從(cong)香(xiang)水(shui)瓶(ping)中(zhong)汲(ji)取(qu)靈(ling)感(gan)，設(she)計(ji)出(chu)標(biao)誌(zhi)性(xing)的(de)圓(yuan)柱(zhu)形(xing)玻(bo)璃(li)瓶(ping)。這(zhe)個(ge)極(ji)簡(jian)而(er)優(you)雅(ya)的(de)設(she)計(ji)使(shi)其(qi)在(zai)貨(huo)架(jia)上(shang)脫(tuo)穎(ying)而(er)出(chu)
，它(ta)不(bu)隻(zhi)是(shi)包(bao)裝(zhuang)，更(geng)是(shi)產(chan)品(pin)本(ben)身(shen)的(de)核(he)心(xin)差(cha)異(yi)化(hua)。消(xiao)費(fei)者(zhe)購(gou)買(mai)VOSS，很大程度上是在購買這個瓶子所承載的審美與品味，它也因此成為了一個可被展示的“時尚宣言”和社交工具。

第二步：以渠道定義場景，讓品牌與高端綁定。 為了將“身份象征”植入人心，VOSS早期嚴格控製渠道
，隻出現在能夠定義“高端”的場所。例如，你會在麗思卡爾頓、君悅、W等豪華酒店的客房，以及像“新榮記”這樣的米其林餐廳的餐桌上看到它。

在這些對價格不敏感、卻對品味高度關注的場景裏，VOSS成功將自身與“奢華”、“專屬”等概念深度綁定，為日後進入Ole'等精品超市維持高價，奠定了堅實的心智基礎。

第三步：以敘事定義精神，讓名人成為價值化身。 VOSS的品牌敘事，巧妙借用“挪威”的國家形象，講述關於“純淨、卓越、責任”的現代故事。更關鍵的是，它通過綁定意見領袖來具象化品牌價值。從早期麥當娜奠定的“小眾精致”調性
，到後來與“巨石”強森合作，將品牌形象拓展為“大眾渴望的精英生活方式”。

在中國，VOSS也頻繁讚助並亮相於上海時裝周

、國際馬術大師賽和高端藝術博覽會等場合
， 通過在這些場景的不斷“出鏡”
，讓消費者清晰地看到：喝VOSS的人
，就是我想成為的那種人。

至此，我們便能看清VOSS與農夫山泉最本質的區別： 農夫山泉的價值主張是內向的：“我是什麼”（我是天然、健康的水）。而VOSS的價值主張是外向的：“我能讓你成為什麼”（我能彰顯你的品味，讓你看起來更優雅、更成功）。

總而言之，VOSS的成功是一場“Be”層戰略的勝利。它有力地證明：即使在功能性最強的紅海市場，隻要能與消費者最深層的“成為”的渴望相連接，品牌的價值天花板就可能被無限抬高。

回到我們最初的問題：一瓶水，為何能產生十倍的價值鴻溝？

通過三個品牌的案例，我們清晰地看到，答案在於它們滿足了不同層次的用戶需求：今麥郎聚焦“擁有（Have）”
，農夫山泉營造“體驗（Do）”

，而VOSS則販賣“成為（Be）”。

這為我們的產品開發與品牌創新，帶來了兩點核心啟示：

第一，真正的差異化

，源於對用戶需求的深度洞察。

當一個產品的物理功能（Have）被充分滿足時，僅停留在這一層競爭
，終將陷入價格戰的泥潭。真正的創新機會，來自於向上挖掘用戶的場景體驗（Do）與身份認同（Be），從不同的價值層麵切入市場。

第二，追求更有價值，而非簡單的“更昂貴”。

向上探索“Do”與“Be”層，本質是為用戶創造超越功能的附加價值。在我們的案例中
，更高的價值帶來了更高的付費意願，因為產品從“生活必需”變成了“內心想要”。

但必須明確
，我們的目標是創造價值
，而非標榜昂貴。

yaozhidao，danchunzuoguibingbunan，zhiyaoduiqihaocailiaojiukeyi，danruguonengtongguoshenduyonghudongcha，zaibudafutishengjiagedeqiantixiamanzuyonghudeshencengxuqiu
，pinpaijiangyoujihuiyingdegengguangkuodeshichang。

這一切都指向了一個根本問題：我們應該如何科學、係統地洞察用戶，發現那些隱藏在“Do”與“Be”層麵的真實需求
？