文： 陳耀東 驍垚
來源：吾愛咖啡實驗室（ID：gh_19ca2f86ff7b）
上接《咖啡產品形態的演進（一）》
（三）2018年～現在：中國咖啡本土化、自發進行中的中國咖啡產業供給側結構性改革
中國咖啡本土化這個定義本身是不太好下的：因為首先要明確的一個核心定義就是，什麼叫做中國咖啡本土化，其特點是什麼。
然而目前不論哪一個類型的C端產品都出現了一個不可忽視的變化：符合國內消費者自身消費習慣的咖啡飲用，帶來的產品變化和消費情景變化，這個趨勢已經不可逆的發生了。2018、2019兩年，消費者用咖啡配炸土豆、炸豆腐、油條、燒麥隻是稀稀拉拉的出現，業內很多公眾號、行業資訊對這樣的操作彼時隻是直呼看不懂；疫情後再看咖啡門店的菜單，類似這樣的操作已經成為不少連鎖門店內的普遍出品，正式成為常態。
這一變化的發生，又印證了最經典的馬克思主義基本原理：“理論永遠是灰色的，而實踐之樹常青，理論永遠在印證實踐，當然理論起初引導實踐。”是時候正麵去看待已經成為客觀事實的中國咖啡本土化。
（1）三頓半與國產咖啡萃取凍幹粉的出現；中國咖啡本土化的萌芽三頓半起家的產品實際上不是後來廣為人知的咖啡萃取凍幹粉，而是掛耳：當年三頓半剛開始賣掛耳，銷量還不錯。三頓半開始做咖啡的萃取凍幹粉也是機緣巧合：jiuhexingbakezuizaoyoucuiqudongganfen，shiyinweiyiweihaokafeidexibaoxuejia，yongzijidedongganjizuolekafeiyinpindedongganyiyang，sandunbandekafeilengcuidongganzuizaoyeyouleisidejingli，qiyingxiaorenyuanzhuazhulezhegejihui，caiyoulehoulaidejingdian1~6號。
而這批產品又恰好的卡在了國內市場從速溶到現磨之間，缺失一個過渡緩衝產品的窗口期：這個時期又恰好是精品這個小眾市場逐步壯大，消費者需要降低試錯成本的窗口期。
之所以將三頓半作為中國咖啡本土化萌芽的標誌，核心還是在於三頓半本身對用戶數據的感知能力，趕在國外品牌、jieguowaimingtoushizeshiguoneipinpai，zaixiaofeichangjinghexiaofeixiguanshangderenzhichayibianchengxianshizhiqian，yongguoneipinpaihegengshiheguoneideyingxiaoshouduan，cuchenglekafeibentuhuazhegechangjingdezhenzhengluodi，kaishimengya。
三頓半對用戶運營的純熟，以及對用戶反饋的反應速度，是國內其它咖啡企業很難複製到位的，門檻很高：
第一，對於老客戶，且有收集愛好的高頻購買者，可以做到，其收到的手衝壺贈品，顏色絕不重複——這意味著，企業本身已經對老客戶進行了有效建檔，降低了搜索消費的發生概率，並確保消費者能夠在對比之後，依然“遊”回自身品牌私域內。
第二，咖啡萃取凍幹粉的高定價，有相當一部分依賴於消費者其對包裝回收的環保行為（以下簡稱“返航計劃”）的認可：對(dui)於(yu)消(xiao)費(fei)者(zhe)出(chu)現(xian)的(de)高(gao)頻(pin)質(zhi)疑(yi)，認(ren)為(wei)企(qi)業(ye)沒(mei)有(you)做(zuo)到(dao)真(zhen)正(zheng)可(ke)信(xin)的(de)回(hui)收(shou)包(bao)裝(zhuang)，而(er)缺(que)失(shi)對(dui)應(ying)產(chan)品(pin)本(ben)身(shen)價(jia)格(ge)，實(shi)際(ji)標(biao)價(jia)虛(xu)高(gao)這(zhe)一(yi)認(ren)知(zhi)，三(san)頓(dun)半(ban)並(bing)不(bu)回(hui)避(bi)，而(er)是(shi)及(ji)時(shi)進(jin)行(xing)了(le)新(xin)版(ban)“返航計劃”的發布會，將流失的客戶有效挽回。第(di)三(san)，在(zai)迅(xun)速(su)擴(kuo)張(zhang)過(guo)程(cheng)中(zhong)，產(chan)品(pin)本(ben)身(shen)出(chu)現(xian)了(le)溶(rong)解(jie)度(du)變(bian)差(cha)，溶(rong)解(jie)有(you)渾(hun)濁(zhuo)等(deng)影(ying)響(xiang)消(xiao)費(fei)者(zhe)複(fu)購(gou)的(de)情(qing)況(kuang)，三(san)頓(dun)半(ban)沒(mei)有(you)回(hui)避(bi)這(zhe)一(yi)問(wen)題(ti)，果(guo)斷(duan)地(di)進(jin)行(xing)了(le)產(chan)品(pin)的(de)升(sheng)級(ji)換(huan)代(dai)，並(bing)使(shi)用(yong)風(feng)投(tou)的(de)新(xin)一(yi)輪(lun)投(tou)資(zi)，對(dui)工(gong)廠(chang)進(jin)行(xing)了(le)進(jin)一(yi)步(bu)的(de)升(sheng)級(ji)改(gai)造(zao)。
正因為有了三頓半這樣的旗幟型企業出現，大家爭相模仿，才促成了咖啡本土化這個百花齊放百家爭鳴局麵在近幾年的出現。
今年年初聽到的一個培訓圈出來的朋友，聊起了一件他們當時完全想不通的事：去年他們和瑞幸對接，嚐試為對方培訓咖啡師，對方就當場毫不留情回懟“不需要咖啡師”！
大家對瑞幸的認知還太淺：事實上瑞幸根本就不是一家咖啡公司，嚴格地說這是一家玩小數據的科技公司，咖啡隻是它的“外套”。隻有在這個基礎上去重新認識瑞幸，才能想得通為什麼人家的價格戰打得有聲有色，敢保持看似低價在相當長一段時間內不動搖。
簡單的說一下啥叫小數據：對平台上的打車記錄脫敏，最終隻會呈現脫敏後個體起點和終點的地理信息數據——這就是最簡單的小數據，即基於某個個體某種行為的非結構化數據。
然後量變這個小數據：起點或終點小數據進行群體性累加，出現次數多的地方，則該地方的概率流密度高於其他地方，自然適合選址。而瑞幸崛起的時間點，恰好是打車大戰已經進入收割期的時間，與別的任何咖啡企業相比，彼時瑞幸所具有的獨特競爭優勢、且構成完整壁壘的，就是這個巨量小數據集形成的大數據，因為它母公司的業務有神州專車：可ke視shi化hua就jiu可ke以yi完wan成cheng選xuan址zhi任ren務wu，建jian模mo都dou不bu需xu要yao。瑞rui幸xing不bu需xu要yao碰peng瓷ci，就jiu能neng很hen精jing準zhun的de選xuan一yi個ge高gao附fu加jia值zhi的de好hao位wei置zhi。用yong全quan球qiu視shi野ye去qu尋xun找zhao，彼bi時shi有you哪na家jia咖ka啡fei企qi業ye有you這zhe個ge優you勢shi？所suo謂wei的de碰peng瓷ci是shi為wei了le掩yan蓋gai這zhe一yi點dian，讓rang其qi背bei後hou的de邏luo輯ji和he策ce略lve不bu被bei競jing爭zheng對dui手shou察cha覺jiao。
瑞幸在雲南剛開始布門店時，機緣巧合的見到了郭董。當時提起以專車數據做布局這個可能性時，他會心一笑的表情至今難忘：要麼說的東西已經在做了，而且做得很好，終於有人後知後覺了；要麼就是被采納了，瑞幸的成本又可以進一步下降了。
其次，瑞幸的原料供應鏈上有兩家大拿：路(lu)易(yi)達(da)孚(fu)和(he)三(san)井(jing)物(wu)產(chan)。這(zhe)兩(liang)家(jia)就(jiu)不(bu)科(ke)普(pu)了(le)，百(bai)度(du)一(yi)查(zha)都(dou)很(hen)清(qing)楚(chu)。如(ru)果(guo)大(da)貿(mao)商(shang)幫(bang)你(ni)做(zuo)套(tao)期(qi)保(bao)值(zhi)和(he)對(dui)衝(chong)，原(yuan)料(liao)漲(zhang)跌(die)價(jia)還(hai)影(ying)響(xiang)成(cheng)本(ben)麼(me)？很(hen)明(ming)顯(xian)一(yi)定(ding)不(bu)影(ying)響(xiang)，因(yin)為(wei)長(chang)期(qi)來(lai)看(kan)漲(zhang)跌(die)的(de)部(bu)分(fen)已(yi)經(jing)被(bei)拉(la)平(ping)和(he)攤(tan)銷(xiao)了(le)，操(cao)作(zuo)得(de)當(dang)還(hai)能(neng)多(duo)掙(zheng)一(yi)筆(bi)。
這就意味著一個很好玩的現實——對有足夠規模的連鎖咖啡企業而言，我們目前見到的每杯飲品的成本核算大概率都是錯的，實際成本比想的還要低。
在前兩點成立的前提下，對瑞幸而言最需要的是出品穩定性：事實上促成三頓半崛起的另外一個重要因素，就是雀巢2018~2019年的品控出現了問題——三合一和黑咖啡同一款產品，每個月的產品有口味差異。
所以瑞幸打一開始的出品，核心要求就是穩定，減少人的因素：意式用半自動機出品出錯因素實在是太多了，出品應當傻瓜、好用、穩定，成本才能越低。這並不是瑞幸獨創，強大如星巴克，照樣所有門店都有一台全自動機，而且研發花費了大量經費。
奶茶這樣的出品方式就很穩定，而借鑒奶茶的配方、caozuo，qishishibiranfashenglujingxuanze，zheyegengrongyizaixiaofeiqueshifashengdefuzhuxia，tongguoduixiaofeixiaoshujujidelianghuahewajue，jinyibuyanshengchushihezhongguoweidetesechanpin：英國人為搞清楚奶茶加奶的次序，鬧騰了100年才有定論；而奶茶本身就早已被香港、台灣完成了本土化，使用這個路徑依賴，風險本身就是最小的。
疫情後這樣的操作就更多，不止瑞幸一家：昆明新開的連鎖咖啡“莓探”，出品全部都用自動機，我家旁邊的莓探一家門店內就是三台全自動；全國開店的另一個大連鎖咖啡品牌，今年新增的咖啡機同樣絕大多數是全自動機。
這樣的趨勢意味著變成日常的咖啡，消費者根本不關心花哨的操作；對dui類lei似si瑞rui幸xing這zhe樣yang的de連lian鎖suo企qi業ye，使shi用yong快kuai餐can式shi培pei訓xun的de所suo謂wei吧ba員yuan型xing咖ka啡fei師shi，其qi實shi際ji價jia值zhi甚shen至zhi連lian一yi台tai全quan自zi動dong咖ka啡fei機ji都dou不bu如ru，這zhe種zhong咖ka啡fei師shi就jiu是shi一yi堆dui完wan全quan無wu法fa滿man足zu明ming確que需xu求qiu的de無wu效xiao供gong給gei：合格的咖啡從業者，需要掌握的已經不僅僅隻是吧台技能，而是對物料本身一個多層次綜合的認知、學習、使用能力。
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