導語

熬過了一二三月，餐飲業的全麵複蘇還沒有到來。已有一批餐飲人因扛不住而選擇關店退場，到底何時才能等來複蘇和回歸常態？

進入4月後，餐飲業接下來將往哪裏走？餐飲人又該怎樣化解危機

？

近年來，在拉動經濟發展的三駕馬車中（投資、出口和消費）
，消費貢獻率已經超過6成，而餐飲又是消費領域中相對高頻
、高人均消費的行業，必然受到國家的高度重視。

當下，從中央到地方政府頻頻給出鼓勵餐飲有序複業的利好政策，客觀上加速了餐飲行業的複蘇進度。如今，比較樂觀的觀點是在6月份左右餐飲行業即可進入初步恢複的狀態。從傳統經驗來看，大多數餐飲品類的銷售旺季是從“金九銀十”開啟的，因此總體來說，除非新冠病毒反撲造成二次危機
，整個餐飲行業回歸常態差不多是需要半年時間的。

01

對疫情影響分析必然麵對的兩個問題

在對未來半年餐飲趨勢做分析時，始終繞不開這樣一個問題：疫情是否催生了餐飲業的根本性變革
？

到目前為止
，關於疫情後餐飲業發展趨勢的所有預測
，包括這篇文章接下來要提出的觀點，還沒有哪一個能夠被稱為“根本性的變革”。換句話說，疫情更多地還是把餐飲業本就存在的一些趨勢加速、加重或者提前了，疫情更多地起到了催化劑的作用。

當然這也有待時間的驗證，就像紅餐網和混沌大學廣州分社聯合舉辦的一場線上互動裏西貝創始人賈國龍說的
，“疫情是否能夠給餐飲帶來根本性的變革，至少現在還沒看出來”。

還有一個需要回答的問題是：疫情是不是餐飲業的“黑天鵝”？

疫情的出現確實有不可預見的因素，但是對於餐飲業來說
，疫情不是一隻簡單的“黑天鵝”，更像是一隻站在“灰犀牛”肩膀上的“黑天鵝”。

疫情給餐飲業帶來兩大危機和挑戰。

一個是門店的大量關閉。事實上在疫情發生前，餐飲業門店年複合淘汰率就接近90%，假jia設she沒mei有you疫yi情qing，春chun節jie後hou餐can飲yin業ye進jin入ru自zi然ran淡dan季ji，本ben身shen就jiu會hui有you相xiang當dang數shu量liang的de門men店dian自zi然ran死si亡wang，而er疫yi情qing大da幅fu降jiang低di了le接jie盤pan入ru場chang意yi願yuan，造zao成cheng了le大da量liang門men店dian關guan閉bi卻que無wu人ren接jie手shou的de蕭xiao條tiao景jing象xiang。單dan就jiu“門店關閉”這件事來說，這個鍋不能全讓疫情背。

另一個是現金儲備和現金流的問題。餐飲是一個高周轉、高度依賴現金流的行業
，疫情前多數餐企本來就不太重視現金儲備。作為行業的特性，這種現象一直都存在。

據估算
，海底撈每個月的支出約為7.1億，而2019年6月海底撈賬麵的現金為30億，極端情況下
，就算砍掉所有非必要支出，海底撈賬麵現金也僅夠4個月支出，更何況其他餐企。所以對餐飲業來說
，現金問題更像是一隻“灰犀牛”。

疫(yi)情(qing)用(yong)非(fei)常(chang)極(ji)端(duan)的(de)方(fang)式(shi)把(ba)以(yi)上(shang)問(wen)題(ti)暴(bao)露(lu)出(chu)來(lai)了(le)，而(er)不(bu)是(shi)造(zao)成(cheng)以(yi)上(shang)問(wen)題(ti)的(de)根(gen)源(yuan)。短(duan)期(qi)內(nei)這(zhe)些(xie)問(wen)題(ti)還(hai)是(shi)無(wu)解(jie)的(de)，餐(can)飲(yin)的(de)高(gao)淘(tao)汰(tai)率(lv)還(hai)是(shi)會(hui)存(cun)在(zai)，也(ye)不(bu)可(ke)能(neng)奢(she)望(wang)餐(can)企(qi)在(zai)賬(zhang)上(shang)都(dou)預(yu)留(liu)充(chong)沛(pei)的(de)現(xian)金(jin)儲(chu)備(bei)。

我們從曆史中吸取的唯一教訓，就是從來沒有吸取教訓。其實不是我們不想
，是我們沒有辦法。

02

未來半年餐飲的主要趨勢

存cun量liang競jing爭zheng是shi相xiang對dui於yu增zeng量liang競jing爭zheng而er言yan的de。簡jian單dan說shuo，增zeng量liang競jing爭zheng是shi大da家jia一yi起qi把ba蛋dan糕gao做zuo大da
，主zhu要yao拚pin的de是shi擴kuo張zhang能neng力li，是shi行xing業ye的de入ru圍wei賽sai。在zai這zhe個ge階jie段duan
，隻zhi要yao把ba餐can飲yin當dang勤qin行xing做zuo
，基ji本ben都dou能neng有you口kou飯fan吃chi。

存量競爭就不一樣了，蛋糕就這麼大了，整個行業麵臨增長乏力，蛋糕的分配變得更加重要
，企業拚的是精細化、差異化的消費體驗
，以及“人有我優”的競爭方式，行業開始進入淘汰賽了。在這個階段
，生意就沒那麼好做了，不斷有同行掉隊會成為常態。

1.中國餐飲正式進入存量競爭時代

其實早在2019年，中國餐飲也已經開始呈現存量競爭的特點，集中體現在兩個關鍵的宏觀指標。一個是總營收增速放緩

，餐飲業結束了連續多年10%以上的增速，進入個位數增速時代，受疫情影響，今年的增速是否能為正數還不好說。

另一個是門店總量雖然逐年增加，但是一線城市門店數量卻在減少，門店增量主要集中在下沉市場，一線城市的洗牌已經拉開序幕。

疫(yi)情(qing)的(de)出(chu)現(xian)無(wu)疑(yi)加(jia)速(su)和(he)加(jia)劇(ju)了(le)餐(can)飲(yin)業(ye)的(de)存(cun)量(liang)競(jing)爭(zheng)勢(shi)態(tai)
，在(zai)行(xing)業(ye)內(nei)形(xing)成(cheng)馬(ma)太(tai)效(xiao)應(ying)
，從(cong)而(er)進(jin)一(yi)步(bu)提(ti)高(gao)市(shi)場(chang)的(de)集(ji)中(zhong)度(du)。在(zai)存(cun)量(liang)競(jing)爭(zheng)背(bei)景(jing)下(xia)，餐(can)企(qi)的(de)生(sheng)存(cun)策(ce)略(lve)也(ye)應(ying)該(gai)有(you)所(suo)調(tiao)整(zheng)，之(zhi)前(qian)大(da)家(jia)更(geng)希(xi)望(wang)能(neng)夠(gou)做(zuo)大(da)做(zuo)強(qiang)，搞(gao)門(men)店(dian)擴(kuo)張(zhang)，以(yi)後(hou)就(jiu)要(yao)更(geng)多(duo)地(di)強(qiang)調(tiao)做(zuo)精(jing)做(zuo)美(mei)
，做(zuo)消(xiao)費(fei)者(zhe)體(ti)驗(yan)的(de)差(cha)異(yi)化(hua)，大(da)到(dao)門(men)店(dian)布(bu)局(ju)小(xiao)到(dao)菜(cai)單(dan)SKU設置都是這個道理。

2.加盟連鎖模式迎來新機會

餐飲圈有這樣的鄙視鏈，做正餐的看不起做快餐的
，做直營的看不起做加盟的。

但(dan)是(shi)這(zhe)次(ci)疫(yi)情(qing)裏(li)
，紅(hong)餐(can)品(pin)牌(pai)研(yan)究(jiu)院(yuan)發(fa)現(xian)恰(qia)恰(qia)做(zuo)直(zhi)營(ying)的(de)餐(can)企(qi)損(sun)失(shi)相(xiang)對(dui)大(da)些(xie)，生(sheng)存(cun)壓(ya)力(li)也(ye)更(geng)大(da)，就(jiu)連(lian)像(xiang)海(hai)底(di)撈(lao)和(he)西(xi)貝(bei)這(zhe)樣(yang)的(de)直(zhi)營(ying)模(mo)式(shi)頭(tou)部(bu)餐(can)企(qi)對(dui)疫(yi)情(qing)也(ye)難(nan)以(yi)泰(tai)然(ran)處(chu)之(zhi)。而(er)像(xiang)張(zhang)亮(liang)麻(ma)辣(la)燙(tang)、魚yu你ni在zai一yi起qi這zhe樣yang的de以yi加jia盟meng模mo式shi為wei主zhu的de餐can企qi麵mian對dui疫yi情qing則ze相xiang對dui灑sa脫tuo，紛fen紛fen出chu台tai麵mian向xiang加jia盟meng商shang的de減jian負fu政zheng策ce
，他ta們men的de損sun失shi是shi無wu法fa避bi免mian的de
，但dan是shi不bu像xiang直zhi營ying餐can企qi那na麼me傷shang筋jin動dong骨gu。

在某種程度上，加盟模式的餐企和上市企業有很多相似的地方。對加盟總部來說，通過加盟模式可以聚攏資本，分攤經營風險
；對加盟商來說，可以享受到更專業的指導
，攤薄營銷、培訓、原料供應等成本
，並分享品牌不斷壯大的紅利。加盟公司的生存方式，很像一個分封製的獨立小王國。

不(bu)可(ke)否(fou)認(ren)
，餐(can)飲(yin)加(jia)盟(meng)快(kuai)招(zhao)讓(rang)加(jia)盟(meng)模(mo)式(shi)蒙(meng)受(shou)了(le)很(hen)多(duo)負(fu)麵(mian)評(ping)價(jia)
，但(dan)是(shi)現(xian)實(shi)情(qing)況(kuang)是(shi)，對(dui)於(yu)餐(can)飲(yin)創(chuang)業(ye)者(zhe)來(lai)說(shuo)，就(jiu)算(suan)加(jia)盟(meng)了(le)一(yi)個(ge)快(kuai)招(zhao)品(pin)牌(pai)，他(ta)失(shi)敗(bai)的(de)概(gai)率(lv)，不(bu)一(yi)定(ding)就(jiu)比(bi)自(zi)己(ji)直(zhi)接(jie)餐(can)飲(yin)創(chuang)業(ye)更(geng)高(gao)，這(zhe)也(ye)從(cong)側(ce)麵(mian)反(fan)映(ying)出(chu)加(jia)盟(meng)模(mo)式(shi)的(de)優(you)勢(shi)
；而(er)且(qie)現(xian)在(zai)越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)的(de)優(you)質(zhi)加(jia)盟(meng)品(pin)牌(pai)非(fei)常(chang)珍(zhen)惜(xi)自(zi)己(ji)的(de)口(kou)碑(bei)，不(bu)僅(jin)放(fang)棄(qi)快(kuai)招(zhao)圈(quan)錢(qian)，而(er)且(qie)對(dui)加(jia)盟(meng)商(shang)也(ye)開(kai)始(shi)嚴(yan)格(ge)篩(shai)選(xuan)，以(yi)提(ti)高(gao)門(men)店(dian)的(de)整(zheng)體(ti)存(cun)活(huo)率(lv)。

前(qian)麵(mian)提(ti)到(dao)，疫(yi)情(qing)暴(bao)露(lu)出(chu)餐(can)企(qi)現(xian)金(jin)儲(chu)備(bei)不(bu)足(zu)的(de)問(wen)題(ti)
，所(suo)以(yi)有(you)人(ren)指(zhi)出(chu)這(zhe)次(ci)疫(yi)情(qing)給(gei)餐(can)企(qi)造(zao)成(cheng)的(de)危(wei)機(ji)本(ben)質(zhi)上(shang)是(shi)現(xian)金(jin)危(wei)機(ji)，在(zai)紅(hong)餐(can)品(pin)牌(pai)研(yan)究(jiu)院(yuan)看(kan)來(lai)，這(zhe)個(ge)觀(guan)點(dian)有(you)待(dai)商(shang)榷(que)。

yiqingzhongdecanqi，xianjinchubeibuzuzhishibiaoxiang
，shencengwentishifancuiruonenglibuqiang，fancuiruoxingjuebujinshicaiwuhexianjindewenti。canqikeyitongguorongzijiejueqiandewenti
，jianjiehuanjiefancuiruonenglibuzu，danshiruguozhixiangzhejiejueqiandewenti，nazhegecanqizhudinghaishibunengzoudehenyuan。

erjiamengmoshikeyicongzuzhimoshidecengmian，xiangduigengzhijiedimianduihejiejuecanqidefancuiruowenti


，suiranxianzaishuojiamengmoshishijiejuezhongguocanqifancuiruonantidelingdanmiaoyaohaiweishishangzao，danshikeyikendingdeshi，tayinggaibiqitajiejuefangangengjiejinwentidebenzhi。shijieshangshicanqishizhipaiming100強榜單中，絕大多數都是以加盟模式為主。

3.品類表現繼續分化

在(zai)餐(can)飲(yin)業(ye)，熱(re)門(men)品(pin)類(lei)輪(lun)動(dong)是(shi)一(yi)個(ge)顯(xian)著(zhu)的(de)特(te)點(dian)，即(ji)每(mei)隔(ge)一(yi)段(duan)時(shi)間(jian)就(jiu)會(hui)有(you)一(yi)個(ge)或(huo)幾(ji)個(ge)明(ming)星(xing)品(pin)類(lei)得(de)到(dao)更(geng)多(duo)的(de)關(guan)注(zhu)，成(cheng)為(wei)大(da)家(jia)追(zhui)捧(peng)的(de)焦(jiao)點(dian)，形(xing)成(cheng)了(le)品(pin)類(lei)表(biao)現(xian)分(fen)化(hua)的(de)情(qing)況(kuang)。而(er)大(da)多(duo)數(shu)餐(can)飲(yin)創(chuang)業(ye)者(zhe)在(zai)入(ru)行(xing)之(zhi)前(qian)，也(ye)會(hui)麵(mian)對(dui)品(pin)類(lei)賽(sai)道(dao)的(de)選(xuan)擇(ze)難(nan)題(ti)。其(qi)實(shi)對(dui)於(yu)品(pin)類(lei)的(de)評(ping)估(gu)很(hen)像(xiang)是(shi)我(wo)們(men)對(dui)於(yu)“命運”的理解
，這並不是玄學。

品類的“命”，是品類的先天基因
，包括口味的群眾基礎
、是否易於標準化等方麵
，四川火鍋就是命很好的品類；品類的“運”，是品類的後天發展機遇
，包消費趨勢變化、政策的影響等等
，比如消費升級的紅利，讓茶飲品類順勢而起
，成就了喜茶、奈雪等品牌
，而下沉市場的紅利，則成就了古茗、茶顏悅色、卡旺卡這些品牌。

同樣，疫情對於所有品類也是一場大運，隻不過對於一些品類是厄運，比如食材來源被列入“陸生野生動物名錄”lidepinlei，erduiyuqitapinleizekenengshihaoyun，birushuotianpin
，yiqinggeixiaofeizhezaochengjudadexinlihejingjiyali
，kenenghuicushixiaofeizheduigaoxingjiabidetianpingengyouxiaofeiyuwang。

4.流量成本倒逼餐企轉型

這(zhe)次(ci)疫(yi)情(qing)使(shi)線(xian)上(shang)流(liu)量(liang)成(cheng)為(wei)很(hen)多(duo)餐(can)企(qi)的(de)生(sheng)命(ming)線(xian)，在(zai)餐(can)廳(ting)堂(tang)食(shi)幾(ji)乎(hu)停(ting)擺(bai)的(de)情(qing)況(kuang)下(xia)
，線(xian)上(shang)外(wai)賣(mai)雖(sui)然(ran)不(bu)能(neng)補(bu)足(zu)餐(can)廳(ting)的(de)損(sun)失(shi)，但(dan)是(shi)對(dui)於(yu)維(wei)係(xi)餐(can)廳(ting)的(de)生(sheng)存(cun)總(zong)歸(gui)是(shi)有(you)幫(bang)助(zhu)的(de)。根(gen)據(ju)中(zhong)國(guo)連(lian)鎖(suo)經(jing)營(ying)協(xie)會(hui)的(de)調(tiao)查(zha)， 91.6%的樣本餐企都在做外賣，其中也包括很多和外賣沒法完美融合的品類
，也被迫開始轉戰外賣。

這期間
，有餐企代表

、行業協會頻頻喊話美團等服務平台，希望平台能夠主動減少服務費用，與餐企共渡難關，但是平台反應相對冷淡。

其(qi)實(shi)流(liu)量(liang)費(fei)用(yong)越(yue)來(lai)越(yue)貴(gui)是(shi)必(bi)然(ran)的(de)
，線(xian)上(shang)流(liu)量(liang)的(de)定(ding)價(jia)是(shi)服(fu)務(wu)平(ping)台(tai)和(he)商(shang)家(jia)共(gong)同(tong)錨(mao)定(ding)出(chu)來(lai)的(de)

，嫌(xian)貴(gui)可(ke)以(yi)從(cong)服(fu)務(wu)平(ping)台(tai)裏(li)撤(che)出(chu)來(lai)
，或(huo)者(zhe)用(yong)別(bie)的(de)方(fang)式(shi)替(ti)代(dai)。其(qi)實(shi)有(you)流(liu)量(liang)是(shi)根(gen)本(ben)不(bu)愁(chou)賣(mai)的(de)，據(ju)美(mei)團(tuan)研(yan)究(jiu)院(yuan)和(he)中(zhong)國(guo)飯(fan)店(dian)協(xie)會(hui)聯(lian)合(he)發(fa)布(bu)的(de)《中國外賣產業調查研究報告》顯示，2019年中國外賣營收規模超6000億元，增幅達30.8%。

在(zai)紅(hong)餐(can)品(pin)牌(pai)研(yan)究(jiu)院(yuan)看(kan)來(lai)

，房(fang)租(zu)成(cheng)本(ben)逐(zhu)年(nian)上(shang)漲(zhang)
，平(ping)台(tai)服(fu)務(wu)費(fei)用(yong)短(duan)期(qi)也(ye)不(bu)會(hui)有(you)根(gen)本(ben)性(xing)改(gai)變(bian)，流(liu)量(liang)成(cheng)本(ben)壓(ya)力(li)最(zui)終(zhong)會(hui)倒(dao)逼(bi)回(hui)來(lai)
，迫(po)使(shi)餐(can)企(qi)轉(zhuan)型(xing)
，從(cong)“以產品為核心”轉向“以顧客為核心”，實現自我導流。目前餐飲業能夠自我導流的餐企鳳毛麟角，但凡是能做到這點的，毫無例外都是絕對的頭部品牌，像海底撈、喜茶等。

5.資本化助力餐飲升級迭代

餐飲的資本化趨勢也不是新出現的，在疫情前就有苗頭，19年底九毛九上市和同慶樓A股過會就是很清晰的信號

，而本次疫情或許會加速了這個趨勢。

疫情爆發之初
，文和友就獲得加華資本億元投資
；3月16日，巴奴獲得番茄資本近億元投資
；3月24日
，媒體披露喜茶獲得c輪融資，同時奈雪的茶也傳出準備美國上市的風聲……

總體來說，本次疫情對餐飲資本化的客觀推動作用體現在四個方麵：

首(shou)先(xian)，疫(yi)情(qing)在(zai)全(quan)球(qiu)範(fan)圍(wei)的(de)擴(kuo)散(san)給(gei)世(shi)界(jie)經(jing)濟(ji)發(fa)展(zhan)增(zeng)加(jia)了(le)很(hen)強(qiang)的(de)不(bu)確(que)定(ding)性(xing)

，這(zhe)時(shi)候(hou)依(yi)靠(kao)內(nei)需(xu)的(de)重(zhong)要(yao)性(xing)更(geng)加(jia)凸(tu)顯(xian)出(chu)來(lai)

，未(wei)來(lai)宏(hong)觀(guan)政(zheng)策(ce)會(hui)對(dui)餐(can)飲(yin)資(zi)本(ben)化(hua)給(gei)到(dao)更(geng)多(duo)的(de)鼓(gu)勵(li)和(he)支(zhi)持(chi)。

其qi次ci，疫yi情qing加jia速su了le弱ruo勢shi餐can企qi的de淘tao汰tai
，變bian相xiang幫bang助zhu資zi本ben篩shai選xuan優you質zhi項xiang目mu
，一yi定ding程cheng度du上shang弱ruo化hua了le信xin息xi不bu對dui稱cheng的de問wen題ti。因yin為wei能neng活huo下xia來lai的de基ji本ben都dou是shi好hao項xiang目mu。

再次，疫情客觀上推動了餐飲業標準化
、規範化、平台化發展的進程，這些也成為餐飲能夠實現資本化的前提。

最後
，疫情暴露了餐企的現金短板，激發了餐企在資本化上的需求。根據世餐聯和紅餐網聯合發起的調研，85.4%的樣本餐企現金儲備撐不過3個月，根據中國連鎖經營協會的調研，從2020年3月1日算起，5%的樣本餐企賬上已經沒有現金，79%的樣本餐企現金儲備撐不過3個月。

之前明確說用不上市的西貝創始人賈國龍也開始改口，表示會重新評估西貝上市。加華資本宋向前說：“這個時候其實是優質企業普遍的估值下調、jiazhihuiguideyicishiji，tebieshiyouzhidecanyinqiye，pingshidexianjinliufeichanghao，daduobuxuyaotouzi。xianzaiyexuyoujihui，kenengshiyibeizizuihaodeyicijihui。”

但是值得一提的是，盡管看上去萬事俱備，並不意味著所有餐企都適合資本化，也不意味著餐飲資本化就會成為主流趨勢。

從資本方看，資本投資的邏輯是賺取利潤，而不是“雪中送炭”。番茄資本創始人卿永說：“有投資人說現在是投資餐飲最好的時機，我覺得是也不是，‘是’是因為餐飲企業此刻真的需要錢，這個時候的錢可以救命；‘不是’是因為此刻如果用投機的態度對待，你可能血本無歸，就算沒有這次危機，餐飲的坑也不計其數。投資是一件極其專業的事情。”

從餐企角度看
，馬上對資本敞開懷抱也不是那麼容易，在世餐聯和紅餐網的調研中
，麵對緊迫的現金壓力
，隻有12.6%的餐企考慮引入新股東（包含資本融資）作為解決方案。

餐企對資本投資的主要顧慮主要體現在：估值受疫情影響
，被資本“抄底”；發展規劃被幹涉
，被“不專業”的意見左右決策；接受嚴苛的附加條款
，承受控製權旁落的風險……

因此，疫情或是部分優質餐飲資本化的催化劑，資本化並非對所有餐企適用。

結語

zhongguodecanyinfazhanshifenteshu，jianguohouxianshijinglilequanpangongyouhuadegaizao

，gaigekaifanghoukaishishichangjingjidefusu，zaidaobenshijichudegaosufazhan，yizhidaojintianzhuanxingshengjideguanjianjiedianzaoyuxinguanyiqingdeyankutiaozhan，zhezhongjianqueshicunzaizheyixiepianlibenyuandewenti。

後疫情時代，餐飲將回歸“本原”。本原即餐飲誕生的來源和存在的依據，也決定了餐飲未來的走向。

餐飲需要回歸飲食倫理。這次疫情很好的教育了消費者和餐飲人，野生動物不應該被擺上餐桌，將會很好地矯正以往存在的獵奇、畸形消費心理。

餐飲消費將回歸健康安全。而本次疫情將餐飲的健康安全問題上升到前所未有的高度，未來放棄門店現殺、采用冷凍生鮮食材
，推廣餐桌文明、廣泛使用公筷公勺等安全舉措將越來越深入人心。

這次疫情會淘汰相當一部分偏離本原的餐企，客觀上有助於幫助提高餐飲行業的整體發展質量，幫助行業向相對良性競爭的狀態回歸。

zongeryanzhi，xiwangtongguozhepianwenzhangnenggoubangzhudajiaduizhenggexingyedejibenmianyoujibenderenzhi，congerzhengquepingguxinguanyiqingduicanyinxingyedeyingxiang

，yijimingquezijizaizheyangdedabeijingxiajiangruhekexuejuece、順應大勢。