2017年(nian)，詹(zhan)鯤(kun)傑(jie)第(di)一(yi)天(tian)走(zou)馬(ma)上(shang)任(ren)時(shi)，作(zuo)為(wei)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)公(gong)司(si)董(dong)事(shi)會(hui)主(zhu)席(xi)兼(jian)首(shou)席(xi)執(zhi)行(xing)官(guan)

，他(ta)身(shen)穿(chuan)牛(niu)仔(zai)褲(ku)，一(yi)反(fan)傳(chuan)統(tong)的(de)西(xi)裝(zhuang)革(ge)履(lv)

，這(zhe)個(ge)細(xi)節(jie)被(bei)員(yuan)工(gong)視(shi)為(wei)變(bian)革(ge)的(de)信(xin)號(hao)。

可口可樂公司董事會主席兼首席執行官詹鯤傑（James Quincey）

    在精益創業思想的發源地矽穀，這裏的科技公司以更快速、更有效率、更以消費者為中心而著稱，而這股勁風同樣刮到了亞特蘭大可口可樂公司總部所在地。

    上任第一年，詹鯤傑在投資者日發表了“全品類飲料”戰略（Beverages for Life）的演說，他沒有過多地談及產品，卻頻頻涉及數字時代的關鍵詞：“數字化”“根本性的改變”“社交媒體”,他把產品到消費者的距離從“觸手可及” 改為了“觸鍵可及”。

增長、增長
、增長！

    2018年
，諾貝爾獎評審委員會把經濟學獎頒發給了保羅·羅默（Paul M.Romer）。羅luo默mo是shi新xin增zeng長chang理li論lun的de創chuang始shi人ren，他ta創chuang造zao的de內nei生sheng經jing濟ji增zeng長chang模mo型xing納na入ru了le知zhi識shi和he人ren力li資zi本ben的de因yin素su
，強qiang調tiao創chuang新xin的de巨ju大da作zuo用yong，從cong而er擺bai脫tuo了le新xin古gu典dian增zeng長chang理li論lun中zhong經jing濟ji增zeng長chang由you人ren口kou自zi然ran增zeng長chang率lv所suo決jue定ding的de過guo氣qi學xue說shuo。

    在由新技術催生的增長中
，人們已經很難去界定某項技術誕生的元年
，直到這些技術披著蘋果、臉書（Facebook）、特斯拉（Tesla）、愛彼迎（Airbnb）的de外wai衣yi出chu現xian。與yu新xin技ji術shu相xiang匹pi配pei的de是shi新xin型xing的de組zu織zhi形xing式shi，這zhe使shi得de企qi業ye的de適shi應ying力li和he敏min捷jie程cheng度du遠yuan超chao傳chuan統tong以yi規gui模mo和he交jiao易yi成cheng本ben取qu勝sheng的de大da公gong司si

，在zai全quan新xin的de領ling域yu獲huo得de了le指zhi數shu型xing的de增zeng長chang。

    2020年8月28日，可口可樂公司正式宣布重組，借助於技術創新、數字化轉型和管理變革，對組織架構進行調整，致力於重塑可口可樂係統，從而進一步推進三年前啟動的“全品類飲料”戰略。

    不得不提的是，直到2019年(nian)第(di)四(si)季(ji)度(du)，可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)公(gong)司(si)已(yi)經(jing)連(lian)續(xu)第(di)十(shi)個(ge)季(ji)度(du)實(shi)現(xian)或(huo)者(zhe)超(chao)過(guo)預(yu)定(ding)的(de)長(chang)期(qi)發(fa)展(zhan)目(mu)標(biao)。和(he)其(qi)他(ta)行(xing)業(ye)一(yi)樣(yang)，突(tu)如(ru)其(qi)來(lai)的(de)新(xin)冠(guan)疫(yi)情(qing)在(zai)一(yi)定(ding)程(cheng)度(du)上(shang)打(da)亂(luan)了(le)公(gong)司(si)的(de)發(fa)展(zhan)節(jie)奏(zou)。雖(sui)說(shuo)此(ci)次(ci)宣(xuan)布(bu)重(zhong)組(zu)不(bu)是(shi)旦(dan)夕(xi)之(zhi)間(jian)的(de)決(jue)策(ce)，而(er)是(shi)幾(ji)年(nian)來(lai)公(gong)司(si)持(chi)續(xu)精(jing)益(yi)化(hua)
、數字化後確認的方向，但疫情著實加速了組織轉型的進度，也再次反映了管理層變革的決心。

 說起可口可樂公司，最大的優勢是規模。公司業務遍布全球200多個國家和地區，擁有約225個裝瓶合作夥伴，2700萬個客戶網點
，覆蓋20個不同的渠道，產品服務惠及全球13億消費者。自2007年以來，旗下價值數十億美元的品牌數量翻了一倍。

    然而，當人口的自然增長以及新興市場不再是推動企業增長的重要引擎時
，潛在的增長機會又在哪裏？

    這些機會實則蘊藏在精細化的運營中
，一是在存量市場爭奪更多的消費者，二是爭奪個體消費者一天“8瓶飲料”的占比，這“8瓶飲料”可能是由茶、咖啡、營養飲品、果汁、牛奶、植物飲料、瓶裝水等品類中的任何一種或幾種產品組成。實現這一目標依靠的不僅僅是產品創新
，更是要借助數字化工具來理解消費者“一人千麵”的需求

，而與之相關的知識、人力資本以及創新正是羅默所指的新增長的來源。

    所有的公司當前都在麵對一個不容忽視的挑戰——零售升級。工業化帶來的是生產規模的優勢
，然而信息化帶來的卻是個性化、多樣化,這給可口可樂公司傳統的生產和服務模式帶來不小的挑戰。

    可口可樂公司未來麵對的不僅僅是物理世界2700萬個客戶網點的管理

，而是由物理世界和虛擬世界共同構成的13億+消xiao費fei者zhe終zhong端duan，無wu論lun他ta們men出chu現xian在zai哪na個ge端duan口kou，可ke口kou可ke樂le公gong司si要yao做zuo的de是shi將jiang每mei一yi次ci購gou買mai都dou變bian成cheng一yi次ci體ti驗yan，並bing且qie成cheng為wei下xia一yi次ci溝gou通tong的de起qi點dian
，而er這zhe需xu要yao一yi個ge高gao度du靈ling敏min且qie靈ling活huo的de組zu織zhi肌ji體ti。

應勢而動

    “朝菌不知晦朔,蟪蛄不知春秋。”百年企業的優勢在於曆經四時風霜，慣於環境的變化，可口可樂公司有一句話叫“Kiss the Past Hello”（鑒古知今），意即總結過往的成敗得失為明日指路。這與夏生秋死，隻知當下不預未來的蟪蛄（知了）截然相反。

    可口可樂公司在調研中發現
，消費者的偏好變了。他們關注飲料的成分，要求更低糖、更有機

、更(geng)自(zi)然(ran)，甚(shen)至(zhi)關(guan)注(zhu)原(yuan)料(liao)產(chan)地(di)。這(zhe)樣(yang)的(de)變(bian)化(hua)無(wu)分(fen)成(cheng)熟(shu)市(shi)場(chang)還(hai)是(shi)新(xin)興(xing)市(shi)場(chang)
，像(xiang)一(yi)股(gu)深(shen)海(hai)潛(qian)流(liu)
，衝(chong)擊(ji)著(zhe)傳(chuan)統(tong)的(de)消(xiao)費(fei)觀(guan)和(he)飲(yin)食(shi)觀(guan)
，某(mou)些(xie)飲(yin)料(liao)品(pin)類(lei)和(he)某(mou)些(xie)品(pin)類(lei)中(zhong)的(de)產(chan)品(pin)因(yin)此(ci)而(er)淡(dan)出(chu)，而(er)一(yi)些(xie)新(xin)品(pin)類(lei)在(zai)茁(zhuo)壯(zhuang)成(cheng)長(chang)。

    同時，消費者的購物行為也在發生改變。他們會在意購買的渠道
、購買的便利性和體驗感，影響他們做出行為改變的不再是傳統意義上的“權威”，而可能是來自社交媒體的一個評價，或是朋友圈不經意的一句話。

    新xin文wen明ming誕dan生sheng之zhi初chu
，總zong是shi能neng吸xi引yin那na些xie最zui先xian渴ke望wang改gai變bian的de人ren群qun
，而er後hou漸jian成cheng大da勢shi
，那na些xie因yin循xun守shou舊jiu者zhe漸jian漸jian因yin失shi勢shi而er沒mei落luo。這zhe一yi情qing形xing正zheng發fa生sheng在zai數shu字zi文wen明ming的de遷qian徙xi中zhong。

    早在數年前
，可口可樂公司已經在著手進行“數字遷徙”。gongsibujinshiyongshujulailejieshuizaitanluntamendechanpin，yijizainalitanluntamendechanpin，hailiyongzhexieshujuzaishidangdeshijianfabuxiangguanneirong，bingjilixiaofeizhecanyuneirongchuangjian。gongsifaxian，zaijihusuoyoupinpaizhong
，xiaofeizhechuangzaodegushishuliangdouchaoguolegongsichuangzaodegushi。dongtaigushibeihoudeguanjianqudonglishijishu。kekoukelegongsiyanjiuxiaofeizhehoufaxian，pinpaiyutamenchanshenggongmingdedifangshiliantongxingheqingganlianxi。

    可口可樂公司手頭擁有大量的數據
，這些數據來源於銷售終端
、自動售貨機、生產和分銷渠道以及用戶反饋，事實上，可口可樂公司正是大數據指導戰略決策的早期采用者之一。

    可口可樂首席數字官大衛•戈德曼（David Godsman）曾在2018年Adobe峰會上談到公司為期五年的數字化轉型之旅。

    他談到，消費者選擇參與的方式在改變，這些方式有移動、計算機
、社交
、增強現實、虛擬現實、語音……參can與yu方fang式shi的de改gai變bian會hui抹mo去qu品pin牌pai在zai傳chuan統tong渠qu道dao的de努nu力li，因yin此ci，傳chuan統tong的de品pin牌pai營ying銷xiao人ren員yuan需xu要yao成cheng為wei全quan新xin體ti驗yan的de製zhi造zao者zhe，並bing且qie以yi截jie然ran不bu同tong的de方fang式shi去qu思si考kao世shi界jie。

    為了將傳統的實體企業轉變為數字第一的企業，可口可樂確定了四個關鍵領域：

·體驗轉型：為消費者和零售客戶創造更為個性化的體驗
；

·運營轉型：借助數據和技術從公司內部或加速或移除一些流程
，最終清除運營障礙；

·業務轉型：在外因迫使公司變革之前，內部先行顛覆；

·文化轉型：撕去傳統消費品公司的標簽。

    因為突發的新冠疫情，這一次的“商業遷徙”被提速了。為了有效地推進變革，公司製定了“布局未來，強勁崛起”（Emerge Stronger）的策略，通過組織架構的變革來有效保障五大目標：

 “對可口可樂公司而言，我們要思考的是，當全球GDP水平恢複至2019年水平時，我們公司整體是否比以往有所提升？我們是否擁有更多的消費者
、更高的市場份額、更geng好hao的de係xi統tong業ye績ji？我wo們men是shi否fou與yu利li益yi相xiang關guan方fang建jian立li了le更geng密mi切qie的de互hu動dong


？企qi業ye內nei部bu是shi否fou更geng緊jin密mi互hu聯lian？在zai全quan球qiu經jing濟ji恢hui複fu至zhi疫yi情qing前qian水shui平ping時shi，我wo們men是shi否fou能neng變bian得de更geng加jia強qiang大da
？”詹鯤傑在巴克萊（Barclays）全球消費者大會上這樣闡釋可口可樂公司加速推動變革的用意。

布局未來

，全新戰略強勁崛起

    從此岸到彼岸，從現在到未來，有著130餘年曆史
，能夠“鑒古知今”的可口可樂公司勾畫了一張怎樣的變革藍圖？

    以下兩張圖簡明清晰地勾勒出可口可樂公司未來的走向。

圖一：到下一個階段的增長旅程

圖二：加速戰略執行

　可口可樂公司規劃的五個優先目標將帶來哪些實質性的改變呢

？

01

優化品牌組合

    可口可樂公司目前擁有400個品牌，其中的50%占據收入的98%，在餘下的50%品牌中，有些很長一段時間在規模和成長性上都沒有顯著貢獻，但都占據著資源。

    公司高層已經在規劃給品牌做減法
，新冠疫情的爆發正是精簡品牌的良機

，公司順勢淘汰了表現不佳的TaB低糖蘇打水和ZICO椰子水，也淘汰了一些僵屍品牌。

    反過來
，一些核心品牌與核心SKUzaiyiqingqijiandedaolejiaqiang。jinnian

，jibianzaiyiqinggaofengqi，kekoukelegongsizaizhongguoshichangdeyejibiaoxianyeshifenliangyan。gongsizhongdianguanzhuqishuipinlei，gaipinleizaidierjiduzengchangle14%，其中可口可樂品牌表現最優，零糖可樂銷量增長顯著。另外，可口可樂公司持續在中國市場推進“全品類飲料”戰略，在新品研發、品類拓展和渠道開拓方麵都取得了可觀的進展，僅2020年第二季度就推出了十餘款新品
，包括COSTA即飲和膠囊咖啡產品，Innocent鮮打原果等。

可口可樂中國產品全家福

    詹鯤傑提到

，在目前擁有的400個主品牌中，一半以上是單一國家品牌
，幾乎沒有規模。這些品牌隻占總收入的2%，增(zeng)速(su)低(di)於(yu)公(gong)司(si)平(ping)均(jun)水(shui)平(ping)。作(zuo)為(wei)全(quan)球(qiu)投(tou)資(zi)組(zu)合(he)更(geng)新(xin)的(de)一(yi)部(bu)分(fen)，公(gong)司(si)將(jiang)優(you)先(xian)考(kao)慮(lv)具(ju)有(you)最(zui)大(da)增(zeng)長(chang)潛(qian)力(li)和(he)規(gui)模(mo)的(de)領(ling)先(xian)品(pin)牌(pai)。同(tong)時(shi)
，公(gong)司(si)也(ye)注(zhu)重(zhong)培(pei)育(yu)發(fa)展(zhan)一(yi)些(xie)目(mu)前(qian)雖(sui)小(xiao)，但(dan)卻(que)極(ji)具(ju)前(qian)景(jing)的(de)品(pin)牌(pai)，比(bi)如(ru)繼(ji)續(xu)擴(kuo)大(da)Topo Chico等新興品牌的規模。

    可口可樂公司全球創新和營銷運營主管凱斯·科澤（Cath Coetzer）說，“削減品牌是為了推動影響力和增長
，持續追隨消費者
，有目的地決定哪些品牌值得投資。”

    可口可樂公司將品牌劃分為三個等級——“探索者”、“挑戰者”和“領導者”，三者是一個有機的組合。所有的品牌未來都是向“領導者”地位衝刺，但是公司會麵向未來市場培育一些有機會的“探索者”品牌，形成一個有成長性的品牌梯隊。而能否成為真正有質量的“領導者”品牌
，“探索者”必須通過“挑戰者”階段的檢驗。

   “探索者”成功的標準是其快速成長性
，能夠快速獲得消費者的認同，在某個領域掀起波瀾。“挑戰者”成功的標準是能夠獲得足夠的市場份額
，並且隨著時間的推移，有潛質成為“領導者”。能夠成為“領導者”的品牌，不僅有規模


，還要有經濟性和利潤。

    詹鯤傑說：“我們的目標是建立一個廣泛的各類‘領導者’品牌的組合

，選擇優先發展的品牌可以確保在付出同樣的時間、金錢和精力時

，得到最優的回報。”

02

貫徹“創新有道”策略，提升營銷效果

    創新在“全品類飲料”戰略中至關重要。詹鯤傑認為，最好的前進道路是有選擇性地投資更強大
、更具規模的目標
，有規劃地進行嚐試
，把具有探索性質的品牌一路往市場的“挑戰者”和“領導者”的方向培育。

    隨著創新的深化，可口可樂不斷地提高創新的標準——招募新的消費者
，增加消費頻率或是提高利潤率。

    在全球範圍內
，可口可樂正在抓住一些持續性的機遇
，比如一些地區出現減糖產品的高潛力的投資機會，美國市場AHA風味起泡水在頭18周的零售市場份額達到兩位數。隨著消費者對健康、安全和衛生的重視，在功能性和非接觸式解決方案方麵也出現了創新的賽道。可口可樂公司會將產品、包bao裝zhuang和he設she備bei置zhi於yu創chuang新xin的de核he心xin地di位wei。美mei國guo已yi經jing推tui出chu無wu接jie觸chu式shi飲yin料liao設she備bei
，消xiao費fei者zhe在zai各ge自zi的de手shou機ji上shang操cao作zuo，幾ji秒miao鍾zhong後hou出chu飲yin料liao
，無wu需xu創chuang建jian賬zhang戶hu，也ye無wu需xu下xia載zai應ying用yong程cheng序xu。

03

提升收入增長管理能力（RGM）及執行能力

    kekoukelegongsizhengzaibushushouruzengchangguanlinenglihezhixingnengli，yicishiyingbuduanbianhuadequdaodongtai。kaolvdaohongguanjingjideyaliheyiqingdechijiuxing，rangxiaofeizhemaideqixiangyaodeyinliao，zheyidianzhengbiandeyuelaiyuezhongyao。

    公gong司si正zheng在zai通tong過guo市shi場chang細xi分fen來lai提ti供gong各ge種zhong預yu算suan的de產chan品pin。收shou入ru增zeng長chang管guan理li的de方fang式shi多duo種zhong多duo樣yang，或huo者zhe借jie助zhu利li潤run更geng為wei豐feng厚hou的de渠qu道dao，或huo者zhe是shi提ti供gong高gao檔dang包bao裝zhuang的de產chan品pin來lai創chuang造zao價jia值zhi。

    shouruzengchangguanlibujinjinshijiagedewenti，tashejiweijiazhiliangehuanjiedexiaofeizhetigongyixiliedejiejuefangan，yiciweichihekuozhanxiaofeiqunti。liruzailadingmeizhoutuichukezhongfuguanzhuangdechanpin，zairibentuichubi500毫升可樂包裝更大和更小的產品，它還包括幫助裝瓶合作夥伴建立快速反應能力
，幫助雜貨店
、小型獨立門店以及各種食品服務店恢複營業。

    可口可樂公司的數字化能力是以建立全渠道銷售
、效率和數據分析為目標。僅在今年第二季度，myCoke數字平台在美國就增加了8000個ge終zhong端duan

，為wei顧gu客ke提ti供gong無wu接jie觸chu服fu務wu。拉la丁ding美mei洲zhou正zheng在zai嚐chang試shi建jian設she針zhen對dui消xiao費fei者zhe的de到dao家jia業ye務wu數shu字zi平ping台tai，當dang日ri下xia單dan
，翌yi日ri可ke達da，如ru今jin平ping台tai上shang已yi經jing聚ju集ji了le一yi百bai多duo萬wan的de家jia庭ting用yong戶hu
，取qu得de了le兩liang位wei數shu的de高gao成cheng長chang。

04

增強係統協作
，強化供應鏈效率

    yaoshixianshangshujucuo，quanqiuxitongdeliantongxing，gongyinglianshangdejinmihezuobiandeyouweizhongyao。youguimohuahexitongxingdailaidehaochushi
，butongdiquchuxiandezuijiashijianjihuideyizaiqitadiquxunsutuiguang，zaiquanxitongfanweineishixiangengkuaidezengchang。

05

組織進化
，投資全新的能力

    自從提出“全品類飲料”戰略後，可口可樂的組織架構正在從複雜的三維結構向互聯結構轉變，提升靈活性，並使得規模最大化。

    互聯組織的優勢是數據
、資源在各個節點流通，人人皆可創造
，人人皆可分享

，打通組織內外部的協作。

    雖sui然ran公gong司si連lian續xu十shi個ge季ji度du的de增zeng長chang被bei疫yi情qing打da斷duan

，未wei來lai增zeng長chang挑tiao戰zhan重zhong重zhong，但dan是shi在zai經jing過guo一yi係xi列lie的de加jia速su變bian革ge後hou，一yi些xie令ling人ren鼓gu舞wu的de跡ji象xiang正zheng在zai出chu現xian。詹zhan鯤kun傑jie在zai巴ba克ke萊lai全quan球qiu消xiao費fei品pin大da會hui上shang說shuo：“我們需要集中精力進行顛覆性創新……這對我們來說是一個絕佳的機會，可以加快對投資組合的管理……我們相信，當走出這場危機時
，我們將建立更為強大的品牌。”

服務戰略目標，向互聯組織進發

    傳(chuan)統(tong)的(de)金(jin)字(zi)塔(ta)式(shi)的(de)層(ceng)級(ji)組(zu)織(zhi)正(zheng)在(zai)被(bei)瓦(wa)解(jie)，這(zhe)個(ge)源(yuan)於(yu)工(gong)業(ye)化(hua)時(shi)代(dai)細(xi)密(mi)的(de)勞(lao)動(dong)分(fen)工(gong)和(he)大(da)規(gui)模(mo)機(ji)械(xie)化(hua)生(sheng)產(chan)的(de)組(zu)織(zhi)形(xing)式(shi)僵(jiang)化(hua)且(qie)效(xiao)率(lv)低(di)下(xia)，而(er)互(hu)聯(lian)組(zu)織(zhi)或(huo)是(shi)網(wang)絡(luo)組(zu)織(zhi)的(de)出(chu)現(xian)則(ze)讓(rang)企(qi)業(ye)變(bian)成(cheng)一(yi)個(ge)由(you)許(xu)多(duo)知(zhi)識(shi)結(jie)點(dian)和(he)反(fan)饋(kui)結(jie)點(dian)組(zu)成(cheng)的(de)動(dong)態(tai)網(wang)絡(luo)，加(jia)速(su)對(dui)市(shi)場(chang)的(de)反(fan)應(ying)。

    在zai互hu聯lian組zu織zhi中zhong，企qi業ye與yu用yong戶hu的de關guan係xi不bu會hui隨sui著zhe銷xiao售shou而er中zhong止zhi，相xiang反fan這zhe是shi新xin一yi輪lun優you化hua升sheng級ji的de開kai始shi，組zu織zhi用yong快kuai速su的de迭die代dai能neng力li來lai應ying對dui個ge性xing化hua的de社she群qun經jing濟ji
，在zai特te定ding時shi空kong中zhong滿man足zu“一人千麵”的精準需求，未來企業的增長正是來自於對消費者個性化需求的洞察。

    可口可樂規劃的互聯組織具有如下特征：

可口可樂為實現上述目標，在組織結構上是怎樣調整的呢
？

    具體而言
，可口可樂公司全新的組織架構由運營事業部
、品類部門
、職能部門和平台服務組織構成。

  ·運營事業部 是shi一yi個ge內nei部bu高gao度du互hu聯lian的de組zu織zhi，主zhu要yao專zhuan注zhu於yu區qu域yu和he地di方fang執zhi行xing。原yuan有you的de十shi七qi個ge業ye務wu單dan元yuan將jiang精jing簡jian成cheng為wei九jiu個ge全quan新xin的de運yun營ying事shi業ye部bu。新xin成cheng立li的de各ge運yun營ying事shi業ye部bu將jiang高gao度du互hu聯lian，結jie構gou上shang更geng具ju一yi致zhi性xing
，避bi免mian資zi源yuan浪lang費fei並bing能neng夠gou更geng快kuai地di推tui廣guang新xin產chan品pin。

    可口可樂大中華區成為九大運營事業部之一。聞笛（Vamsi Mohan Thati）出任大中華區總裁。聞笛在可口可樂公司係統內擁有超過20年的豐富經驗，在運營
、市場執行和綜合管理方麵擔任過諸多領導職位，此前曾擔任可口可樂南太平洋業務單元總裁。

可口可樂大中華區總裁聞笛先生（Vamsi Mohan Thati）

    從公司結構來看，可口可樂公司曾有多達20個擁有完整市場團隊的運營事業部。此次重組中
，公司以消費者集群作為設立運營事業部的首要依據，強化“贏得更多消費者”這一策略，精減後，全球運營事業部的數量從十七個減少至九個。

    重組後的可口可樂公司將實施更現代化的營銷模式
，觸達消費者
，與消費者充分互動
，從而切實提高營銷的有效性。

    ·品類部門 與運營事業部協同合作，共同推動創新、營銷效率和有效性。品類分類包括可口可樂
，風味汽水，瓶裝水
、運動飲料
、咖啡和茶，營養飲品
、果汁
、牛奶和植物飲料


，以及其他新品類。

    在zai之zhi前qian的de組zu織zhi架jia構gou中zhong

，可ke口kou可ke樂le歸gui屬shu於yu汽qi水shui品pin類lei
，重zhong組zu後hou可ke口kou可ke樂le將jiang單dan獨du成cheng為wei品pin類lei部bu門men中zhong的de單dan獨du品pin類lei。在zai原yuan本ben的de組zu織zhi架jia構gou中zhong，負fu責ze汽qi水shui品pin類lei的de團tuan隊dui將jiang幾ji乎hu所suo有you時shi間jian精jing力li都dou投tou入ru到dao可ke口kou可ke樂le這zhe一yi品pin牌pai，忽hu略lve了le芬fen達da和he雪xue碧bi。這zhe兩liang個ge品pin牌pai若ruo是shi在zai其qi他ta公gong司si
，足zu可ke以yi成cheng為wei主zhu打da產chan品pin
，但dan是shi在zai可ke口kou可ke樂le公gong司si，資zi源yuan分fen配pei上shang隻zhi能neng位wei列lie第di二er和he第di三san。

全球飲料行業最快速的全自動化易拉罐飲料生產線

    重組後的品類部門將能為每個品類製定清晰的策略。可口可樂在全球可樂產品中的市場份額超過50%

，處於優勢領導地位，因此會繼續推進目前的策略。而芬達
、雪碧或其他品類則需要有針對性地匹配策略。全新品類部門的設置將更好地助力這些策略的實施。

    同tong時shi
，可ke口kou可ke樂le會hui從cong公gong司si層ceng麵mian來lai推tui動dong以yi上shang變bian革ge，既ji能neng持chi續xu進jin行xing本ben土tu創chuang新xin
，又you能neng聚ju焦jiao全quan球qiu範fan圍wei內nei具ju有you規gui模mo效xiao應ying的de最zui佳jia實shi踐jian。實shi現xian規gui範fan化hua和he敏min捷jie性xing的de平ping衡heng，這zhe兩liang者zhe既ji矛mao盾dun又you統tong一yi
，需xu要yao組zu織zhi能neng夠gou不bu斷duan回hui顧gu總zong結jie、優化流程
，既能找到敏捷創新的機會加以實施推進，同時用“創新有道”decelvequtuozhanzheyichuangxindeguimohuanengli
，zhengqushichangfene，congershixianguimohuadejingjijiazhi。kekoukelegongsizhuiqiudechuangxin，shizhenzhengnenggouweixiaofeizhedailaijiazhidedianfushichuangxin，tongshiyeshinengweigongsichuangzaoguimohuajingjijiazhidechuangxin。

·職能部門 致力於為全球項目提供戰略
、管理和規模化的服務，主要包括財務部，人力資源部，法務部，市場部

，公共事務、企業傳訊及可持續發展，戰略夥伴關係，以及技術和創新。

·平台服務組織 ciciquanxinshelidepingtaifuwuzuzhichangshideshiweifenbuzaiquanqiudegongsitigonggongxiangfuwumoshi，conggegediquyunyingshiyebuzhongchoutiaochubufenshiwu，jiangqizaipingtaifuwuzuzhizhongjinxingbiaozhunhua，congerchuangzaogengduojiazhi。pingtaifuwuzuzhidezhinengbaokuoshujuguanli
、消費者分析、電子商務和社交/數(shu)字(zi)中(zhong)心(xin)，其(qi)中(zhong)有(you)部(bu)分(fen)服(fu)務(wu)是(shi)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)公(gong)司(si)攜(xie)手(shou)裝(zhuang)瓶(ping)合(he)作(zuo)夥(huo)伴(ban)共(gong)同(tong)創(chuang)建(jian)的(de)。全(quan)新(xin)的(de)平(ping)台(tai)服(fu)務(wu)組(zu)織(zhi)不(bu)僅(jin)能(neng)服(fu)務(wu)於(yu)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)公(gong)司(si)，更(geng)能(neng)為(wei)整(zheng)個(ge)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)公(gong)司(si)係(xi)統(tong)帶(dai)來(lai)更(geng)多(duo)價(jia)值(zhi)。

    zhengtieryan
，quanxindezuzhijiagoushiweilefunengweilaizengchangsuosheji

，zhongzuhoudesidabumenjianggaoduhulianhutong，shikekoukelegongsichengweiyigegengjiaminjiegaoxiaodezuzhi。

    可口可樂公司自1886年成立以來
，曆經130多年的發展，始終處於成長階段
，這不得不說是源於公司重視持續增長的基因。

    可口可樂全球設計副總裁詹姆斯·索默維爾（James Sommerville）說：“這個星球上的每個人都有權與可口可樂合作並重新想象‘體驗’這個詞。它從包裝、產品開始，並著眼於從曆史中進一步發展出故事。”

    首席數字官戈德曼說：“可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)是(shi)一(yi)家(jia)轉(zhuan)型(xing)中(zhong)的(de)公(gong)司(si)，數(shu)字(zi)化(hua)使(shi)我(wo)們(men)能(neng)夠(gou)大(da)規(gui)模(mo)地(di)將(jiang)這(zhe)些(xie)體(ti)驗(yan)帶(dai)給(gei)大(da)眾(zhong)，而(er)這(zhe)需(xu)要(yao)技(ji)術(shu)來(lai)實(shi)現(xian)。最(zui)終(zhong)
，我(wo)們(men)將(jiang)未(wei)來(lai)視(shi)為(wei)一(yi)個(ge)與(yu)消(xiao)費(fei)者(zhe)共(gong)同(tong)創(chuang)造(zao)的(de)公(gong)司(si)。”

    從(cong)人(ren)類(lei)起(qi)源(yuan)開(kai)始(shi)，病(bing)毒(du)便(bian)與(yu)人(ren)類(lei)協(xie)同(tong)進(jin)化(hua)，自(zi)然(ran)界(jie)在(zai)毀(hui)滅(mie)的(de)同(tong)時(shi)也(ye)在(zai)創(chuang)造(zao)。毫(hao)無(wu)疑(yi)問(wen)，危(wei)機(ji)過(guo)後(hou)
，世(shi)界(jie)將(jiang)變(bian)得(de)不(bu)同(tong)，未(wei)來(lai)比(bi)以(yi)往(wang)任(ren)何(he)時(shi)候(hou)都(dou)來(lai)得(de)更(geng)快(kuai)。始(shi)於(yu)2020年的組織再造，也許會成為可口可樂公司下一個百年的起點