01

追溯曆史，聚焦當下

悅己類和精神類品牌未來可期

大家好，我是華平資本執行董事沈威。作為投資人，我們會經常參考相關曆史研究，以曆史眼光去發掘品類機會、尋找投資標的。對於近兩年新品牌加速湧現的消費賽道，我在這裏對中
、美

、日各曆史階段消費品崛起過程做一簡單回顧：

先看美國。1950-1969年是美國戰後的黃金發展時期，隨後在1970年-1982年期間經曆了石油危機後的滯脹，但正是在這10年期間，美國本土品牌崛起，替代曾廣受國民追捧的歐洲品牌。

比如說美國品牌雅詩蘭黛創立於1946年，但是以創始人命名的品牌名Estee Lauder
，其實是一個非常歐洲化的名字，反映了當時的美國民眾對歐洲生活方式的追捧。

直到1970以後
，美國才出現星巴克這類本土新品牌，逐漸成為美國中產階級的生活方式；蘋果也替代了歐洲大牌
，成為引領新一代科技生活的標誌。

而在精神層麵
，本土快時尚品牌GAP的崛起，代表了年輕人自由不羈的品牌追求；維密借助女性主義的興起，鼓勵女性坦然展現自己的身體之美。

左：GAP經典衛衣
；右：維密經典運動內衣

再看日本。1954-1972年間，日本創造了戰後經濟快速複蘇的奇跡
，隨之而來的石油危機又讓日本放緩步伐，但也在之後的十年內迎來了本土品牌的井噴。

進入70年代，日本人的民族自豪感達到頂峰，悅己類品牌如MUJI、NITORI已經開始比肩宜家
；SK-II、FANCL則讓歐萊雅等大品牌不再獨占化妝品鼇頭。

在精神層麵我們也能看到
，像優衣庫以及一些潮牌的興起
，包括以Hello Kitty為代表的卡哇伊風的興起，讓當時的日本消費者能夠通過這些品牌，表達自己對生活的態度和主張。

再回到中國
，我覺得曆史非常相似，太陽底下無新鮮事。中國也是從改革開放和全球化紅利期逐步進入經濟新常態。

崛起的中產階級群體不再存在物質的匱乏：一方麵他們希望有更舒適的生活來對抗工作的焦慮
，另一方麵他們希望有更豐富的精神主張來實現人際目標（被愛被需求）。

而國家經濟實力顯著提升，國民的民族自豪感也顯著提升，他們也渴望有本土的品牌來愉悅、表達自我。

我(wo)們(men)看(kan)到(dao)
，喜(xi)茶(cha)正(zheng)在(zai)成(cheng)為(wei)新(xin)一(yi)代(dai)人(ren)心(xin)中(zhong)的(de)生(sheng)活(huo)方(fang)式(shi)品(pin)牌(pai)

，完(wan)美(mei)日(ri)記(ji)正(zheng)在(zai)打(da)造(zao)下(xia)一(yi)代(dai)中(zhong)國(guo)本(ben)土(tu)的(de)化(hua)妝(zhuang)品(pin)集(ji)團(tuan)，元(yuan)氣(qi)森(sen)林(lin)也(ye)正(zheng)在(zai)成(cheng)為(wei)中(zhong)國(guo)的(de)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)、世界的元氣森林的道路上狂奔向前。

在精神類品牌中，泡泡瑪特推出了Molly這樣不完美但倔強的小女孩形象，同樣也是一種年輕人訴求的表達；文和友將城市文化和餐飲進行了有機的結合，更像是一代人共同懷舊的精神家園。

左：完美日記；右：喜茶

在(zai)此(ci)基(ji)礎(chu)之(zhi)上(shang)，社(she)媒(mei)內(nei)容(rong)的(de)廣(guang)泛(fan)傳(chuan)播(bo)以(yi)及(ji)用(yong)戶(hu)之(zhi)間(jian)的(de)交(jiao)互(hu)，加(jia)速(su)了(le)中(zhong)國(guo)消(xiao)費(fei)者(zhe)重(zhong)新(xin)認(ren)知(zhi)自(zi)我(wo)的(de)過(guo)程(cheng)。我(wo)們(men)認(ren)為(wei)，上(shang)述(shu)趨(qu)勢(shi)在(zai)未(wei)來(lai)十(shi)年(nian)將(jiang)持(chi)續(xu)強(qiang)化(hua)，中(zhong)產(chan)階(jie)層(ceng)的(de)意(yi)識(shi)會(hui)加(jia)速(su)覺(jiao)醒(xing)，使(shi)具(ju)備(bei)藝(yi)術(shu)與(yu)故(gu)事(shi)特(te)征(zheng)的(de)
、符合底層情感和人格訴求的品類和品牌
，獲得長期成長的動力。

02

對標美日：中國還有哪些有潛力的品類？

縱(zong)觀(guan)曆(li)史(shi)之(zhi)後(hou)，我(wo)們(men)可(ke)以(yi)從(cong)數(shu)據(ju)的(de)角(jiao)度(du)去(qu)分(fen)析(xi)品(pin)類(lei)機(ji)會(hui)。下(xia)麵(mian)我(wo)們(men)將(jiang)中(zhong)國(guo)跟(gen)美(mei)國(guo)和(he)日(ri)本(ben)，進(jin)行(xing)品(pin)類(lei)人(ren)均(jun)支(zhi)出(chu)和(he)市(shi)場(chang)集(ji)中(zhong)度(du)的(de)對(dui)標(biao)，篩(shai)選(xuan)了(le)一(yi)些(xie)我(wo)們(men)認(ren)為(wei)有(you)高(gao)增(zeng)長(chang)潛(qian)力(li)，和(he)高(gao)市(shi)場(chang)集(ji)中(zhong)度(du)的(de)品(pin)類(lei)。

zhezhangtudehengzhoushiribenchengzhennianjunrenjunzhichujine，yuzhongguochengzhennianjunrenjunzhichujinedebili，zuizuobianbiaoshizhegepinleizhongguorengenribenrennianzhichujihuxiangdeng；最(zui)右(you)邊(bian)表(biao)示(shi)日(ri)本(ben)城(cheng)鎮(zhen)人(ren)均(jun)大(da)概(gai)是(shi)中(zhong)國(guo)城(cheng)鎮(zhen)人(ren)均(jun)的(de)一(yi)百(bai)倍(bei)。縱(zong)軸(zhou)是(shi)美(mei)國(guo)和(he)中(zhong)國(guo)的(de)比(bi)例(li)

，這(zhe)個(ge)數(shu)的(de)比(bi)例(li)越(yue)大(da)，說(shuo)明(ming)中(zhong)國(guo)人(ren)在(zai)這(zhe)個(ge)品(pin)類(lei)支(zhi)出(chu)越(yue)少(shao)。

簡單來說，美國和日本除以中國人均支出比例較高的品類，大概率接下來會有滲透率的紅利和潛在增長機會（但也要考慮不同國家消費行為的差異）。

舉個例子，比如像速溶咖啡和即飲咖啡，中國人均消費量跟美國、日本相比都較低，我們也看到了三頓半、永璞、Manner這樣的新公司，在咖啡賽道抓住了未被充分滿足的需求。

同理可推至穀物麥片、隱形眼鏡、保健食品等品類，2020年這些品類中的確有很多創業公司脫穎而出，正是因為整個市場有較大的滲透率的紅利，使其能夠吸引新用戶。

三頓半、永璞和Manner的產品展示

當品類有新用戶紅利時
，是比較有利於品牌增長的，因為這時候你是第一個和消費者接觸
、溝通的品牌，第一個去占據消費者的心智，此時做轉化效率也會更高。

接(jie)下(xia)來(lai)我(wo)們(men)從(cong)品(pin)類(lei)市(shi)場(chang)集(ji)中(zhong)度(du)的(de)維(wei)度(du)再(zai)做(zuo)一(yi)下(xia)分(fen)析(xi)。這(zhe)張(zhang)圖(tu)裏(li)
，橫(heng)坐(zuo)標(biao)是(shi)中(zhong)國(guo)每(mei)個(ge)品(pin)類(lei)前(qian)三(san)名(ming)品(pin)牌(pai)的(de)市(shi)場(chang)份(fen)額(e)總(zong)和(he)，縱(zong)坐(zuo)標(biao)是(shi)美(mei)國(guo)每(mei)個(ge)品(pin)類(lei)裏(li)前(qian)三(san)名(ming)公(gong)司(si)市(shi)場(chang)規(gui)模(mo)的(de)總(zong)和(he)。

四個象限中


，左下角象限的品類在美國和中國都比較分散，大概率表示，這個行業的特征就是比較分散；反之，右上角象限則說明這個品類的特征可能就是集中型的。

比如功能飲料
，在美國主要是紅牛和Monster，zaizhongguoyouhongniuhedongpengteyin。gongnengyinliaoshiyongchangjingxiangduidanyi，gaoduyilaixiaofeizherenzhi，qiehuanchengbengao，zhongxinzhanlingxiaofeixinzhihuibijiaoman，zheshidaozhizhegexingyedejizhongdugaodeyuanyinzhiyi。

左上角的象限表示
，這個行業在美國比較集中
，在中國沒那麼集中
，我們認為這些品類有利於現有的頭部企業去整合這個市場。

比如內衣，在美國前三名的集中度接近50%，中國這邊市場集中度有可能5%都不到，說明中國內衣這個行業過於分散
，是個不合理的狀態
，這其實就給了中國新一代的內衣企業整合市場的機會。

大眾彩妝也是同樣的道理，在美國前三名有超過40%的市場份額，但是在中國隻有10%左右
，所以也為完美日記這種公司提供了較好的機會。

youxiajiaodexiangxianbiaoshi，zhegexingyemeiguoshichangdezhenghedumeinamegao，danxiangduieryanzhongguoshichangzhenghedujiaogao
，womenjiaodehuiyouyixiezhongguobentudexinpinpaizhongxinjinruzhegeshichangdejihui。

以碳酸飲料為例，在美國的市場集中度是30%左右，但是在中國卻有60%的市場集中度。

meiguoshifazhanbijiaochengshudeyigeguojia
，suoyiqishichangjiegoushixiangduiwendingde。congzhegejiaodulaikan，zhongguoshibushijiuyouyigexindezuotansuanyinliaodepinpainengjinruzhegeshichang，dapo60%的市場格局？元氣森林的氣泡水，做的就是無糖升級版的碳酸飲料，進入這個市場之後
，殺出了一條差異化的道路。

包括洗發、護發、運動鞋服，與美國相比，中國市場集中度相對過高
，從而導致中國的新品牌是有機會進入市場的。

我們認為，上述市場集中度過高或高低的行業
，對於新一代的有較強的戰略能力、數字化能力和組織能力的品牌公司


，存在著很好的打破已有市場格局的機會。

03

品牌如何更好地構築壁壘？

接下來
，想跟大家聊聊對於品牌的核心問題之一——如何更好地構築壁壘。

現在中國的供應鏈非常成熟，你有一個好的想法
，要做出這個產品，可以找代工廠；要做營銷，可以去抖音、小紅書
、微博
、B站等平台
；要賣貨
，可以去天貓
、京東、拚多多。

整體來說
，從生產端
、營銷端、渠道端，中國都是一個效率非常高
，基礎設施非常完善的國家，給新品牌誕生打下了堅實基礎。

相較之下
，美國的新品牌崛起機會不多，本質上也是因為美國電商沒有中國那麼發達，從某些角度來講，社媒也沒有中國發達
；因此一些大品牌可以通過傳統的媒體和零售渠道的大規模投放，占據一定資源性的壟斷。

所以在基礎設施更完善的中國，新品牌從0到1會輕鬆很多。而從1到10、從1到100
，這裏麵的壁壘是什麼
？

1、壟斷型資源

在zai高gao度du分fen工gong的de工gong業ye化hua時shi代dai
，在zai產chan業ye鏈lian核he心xin節jie點dian獲huo取qu壟long斷duan型xing資zi源yuan
，讓rang消xiao費fei者zhe有you了le品pin類lei需xu求qiu之zhi後hou馬ma上shang就jiu能neng聯lian想xiang到dao這zhe個ge品pin牌pai，想xiang買mai的de時shi候hou，立li即ji就jiu能neng買mai到dao（mental and physical availability），是消費品最大的壁壘之一。

以瓶裝飲料為例，因為即時消費的品類特性，瓶裝飲料80%以上的銷量在線下，渠道分散且貨架空間有限，那麼大的飲料集團在渠道端是有接近壟斷型的優勢的。

再(zai)舉(ju)個(ge)例(li)子(zi)，中(zhong)國(guo)的(de)體(ti)育(yu)鞋(xie)服(fu)這(zhe)個(ge)品(pin)類(lei)集(ji)中(zhong)度(du)比(bi)較(jiao)高(gao)
，為(wei)什(shen)麼(me)一(yi)直(zhi)沒(mei)有(you)新(xin)的(de)品(pin)牌(pai)出(chu)來(lai)？因(yin)為(wei)運(yun)動(dong)品(pin)牌(pai)這(zhe)個(ge)行(xing)業(ye)
，核(he)心(xin)的(de)壟(long)斷(duan)性(xing)資(zi)源(yuan)是(shi)體(ti)育(yu)明(ming)星(xing)資(zi)源(yuan)。

而(er)世(shi)界(jie)比(bi)較(jiao)主(zhu)流(liu)的(de)運(yun)動(dong)種(zhong)類(lei)和(he)相(xiang)關(guan)明(ming)星(xing)
，基(ji)本(ben)還(hai)是(shi)在(zai)歐(ou)美(mei)發(fa)達(da)國(guo)家(jia)，明(ming)星(xing)資(zi)源(yuan)大(da)部(bu)分(fen)都(dou)會(hui)被(bei)國(guo)外(wai)大(da)的(de)品(pin)牌(pai)占(zhan)據(ju)。這(zhe)就(jiu)會(hui)給(gei)很(hen)多(duo)想(xiang)要(yao)入(ru)場(chang)的(de)新(xin)品(pin)牌(pai)增(zeng)加(jia)難(nan)度(du)，像(xiang)李(li)寧(ning)和(he)安(an)踏(ta)等(deng)我(wo)們(men)比(bi)較(jiao)自(zi)豪(hao)的(de)一(yi)些(xie)國(guo)貨(huo)品(pin)牌(pai)，采(cai)取(qu)的(de)就(jiu)是(shi)避(bi)免(mian)和(he)巨(ju)頭(tou)正(zheng)麵(mian)競(jing)爭(zheng)的(de)策(ce)略(lve)，從(cong)運(yun)動(dong)休(xiu)閑(xian)的(de)角(jiao)度(du)破(po)局(ju)。

因此，如何找到自己產業鏈的某一個節點裏的壟斷性資源
，把這些資源牢牢抓在自己的手裏？這是每個品牌都需要思考的問題。

2
、生存規模
、競爭規模
、優勢規模

規模也是消費品品牌的壁壘之一。更大的規模意味著更多的生態資源、更多的資金、以及對人才更大的吸引力。基於對十餘個消費品品類、上百個品牌的研究，我們這裏總結出了三個規模：生存規模、競爭規模

、優勢規模。

生存規模：達到這個規模之後
，這個公司已經具備了一個關鍵成功要素
，有了一批相對忠實的用戶，即使降低投放，也不太會死，但尚未破圈；

競爭規模：dadaozhegeguimozhihou，zhegegongsiyijingjubeiledaduoshudeguanjianchenggongyaosu，yijingchenggongpoquan，jubeileyidingdejingzhengyoushi

，youjihuichengweizhegexingyelidetoubuqiye；

優勢規模：已(yi)經(jing)達(da)到(dao)了(le)較(jiao)大(da)的(de)規(gui)模(mo)
，在(zai)產(chan)業(ye)鏈(lian)的(de)某(mou)些(xie)節(jie)點(dian)可(ke)以(yi)獲(huo)得(de)一(yi)些(xie)壟(long)斷(duan)性(xing)的(de)資(zi)源(yuan)，從(cong)而(er)能(neng)夠(gou)比(bi)較(jiao)穩(wen)固(gu)地(di)保(bao)持(chi)自(zi)己(ji)頭(tou)部(bu)企(qi)業(ye)的(de)份(fen)額(e)，同(tong)時(shi)整(zheng)合(he)市(shi)場(chang)。

對於不同的品類，這三個規模會呈現不同的數字指標。

比如我們之前研究瓶裝飲料，發現中國曆史上所有瓶裝飲料的品牌
，隻要零售額超過50億，就相當於到了平流層，很難掉下去
；但是當它的零售額沒有到50億，處於對流層的時候，有可能剛做到30億就掉下去了

，這是很不穩定的。所以在瓶裝飲料這個行業裏，50億就是相對來說的優勢規模。

護膚品又不一樣，一般達到20億就具有優勢規模，大概超過10yijiujuyoujingzhengguimo。meiyoutebiekexuedesuanfalaijisuangegepinleideguimoshuzifenbieshiduoshao
，gengduoshitongguowomenduimeigexifenpinleilishishangsuoyoupinpaiqiqifufudeyanjiuzongjiedechudeshuju。

3、數字化能力

數字化能力是區分新一代品牌公司和傳統公司的關鍵能力。這裏的數字化能力包括了：用戶的數字化、商品的數字化、生產的數字化、產品開發的數字化
、門店的數字化，服務的數字化、管理的數字化等等。

擁有數字化能力的品牌公司，可以通過全渠道的觸點與用戶實現深度連接，借助大數據和算法，反向影響供應鏈
、產品設計、門店設計和服務流程的設計。公司在實現了數字化之後
，每一個業務動作都可量化、可執行、可評估
，讓基層員工知道怎麼去做

，提升運營效率。

xuduodechuantongpinpaidoushicaiyongxianxiadefenxiaomoshi，hexiaofeizhezhijiandelianjieshiduande，zaizuoshuzihuadeguochengzhongyeshiyiqudaosiweizaizuo，xianxiaxianshangshiliangtaoyonghuheliangtaojiage。

這也給了新一代的DTC品牌機會，通過全渠道數據的獲取和打通、數據使用效率的提升，更好地抓住用戶的新需求

，敏捷反應，牢牢抓住用戶的心智和錢包份額。

4
、團隊和組織

在基礎設施空前發達的消費品創業的黃金時代，創始人也是品牌的核心壁壘之一。

創(chuang)始(shi)人(ren)對(dui)於(yu)品(pin)牌(pai)的(de)追(zhui)求(qiu)和(he)理(li)解(jie)，向(xiang)外(wai)傳(chuan)遞(di)是(shi)品(pin)牌(pai)的(de)文(wen)化(hua)，向(xiang)內(nei)傳(chuan)遞(di)則(ze)是(shi)企(qi)業(ye)的(de)文(wen)化(hua)。曆(li)史(shi)上(shang)很(hen)多(duo)的(de)消(xiao)費(fei)品(pin)公(gong)司(si)，都(dou)有(you)創(chuang)始(shi)人(ren)出(chu)走(zou)後(hou)這(zhe)個(ge)公(gong)司(si)難(nan)以(yi)維(wei)持(chi)，然(ran)後(hou)創(chuang)始(shi)人(ren)王(wang)者(zhe)歸(gui)來(lai)的(de)先(xian)例(li)，這(zhe)恰(qia)恰(qia)說(shuo)明(ming)了(le)創(chuang)始(shi)人(ren)對(dui)於(yu)品(pin)牌(pai)的(de)重(zhong)要(yao)性(xing)。

從創始人而言，我們會看重四方麵的能力：心力（驅動力
、使命感
、毅力等等）、腦力、執行力，以及對人的影響力。在這四力之中，心力，也可以稱作“企業家精神”，往往是區分一個偉大的和平庸的企業家的標尺。

我們也非常認同阿裏內部的一個說法，那就是：業務問題都是人的問題

，人的問題都是組織的問題。從組織而言


，我們會看重組織的文化（思維方式
、意識形態等）

、能力（人才、團隊等）、治理（結構、機製
、協同等）
，以及創始人的組織意識和意識進化。

04

品牌在不同傳播階段的關鍵成功要素有哪些
？

這張圖出自《跨越鴻溝》，最早描述的是新技術應用在不同類型用戶中的傳播順序。我覺得這對於消費品也是同樣適用的。

新xin品pin牌pai在zai需xu求qiu端duan捕bu捉zhuo了le新xin的de價jia值zhi點dian

，在zai產chan品pin端duan有you了le一yi定ding的de創chuang新xin，獲huo取qu了le一yi批pi早zao期qi的de粉fen絲si，然ran後hou通tong過guo社she媒mei進jin行xing傳chuan播bo，逐zhu步bu出chu圈quan，並bing在zai傳chuan播bo的de過guo程cheng中zhong逐zhu步bu補bu足zu短duan板ban，最zui終zhong成cheng功gong出chu圈quan。

不同品牌在不同的發展階段，要做的事情需要分先後順序
，要有所謂的節奏感。

起qi步bu階jie段duan，任ren何he品pin牌pai的de成cheng功gong都dou是shi始shi於yu產chan品pin。產chan品pin是shi否fou在zai場chang景jing和he功gong能neng上shang有you創chuang新xin，產chan品pin的de顏yan值zhi是shi否fou足zu夠gou高gao
，足zu夠gou有you調tiao性xing
，能neng吸xi引yin消xiao費fei者zhe首shou次ci冰bing蓋gai，並bing願yuan意yi在zai社she交jiao媒mei體ti上shang分fen享xiang？

初期品牌方一定要首先把產品打磨好，這也是投資方看消費品公司的基本要求
，創始團隊裏必須要有一些對產品
、對美的追求非常極致的成員，要具備持續做產品創新的能力。

產品足夠好，就能吸引到第一波的用戶，並心甘情願地為品牌進行傳播
，例如早期的喜茶。同時在產品端需要注意兩點：

a.)上(shang)圖(tu)從(cong)最(zui)左(zuo)側(ce)的(de)早(zao)期(qi)用(yong)戶(hu)
，能(neng)夠(gou)持(chi)續(xu)傳(chuan)播(bo)到(dao)右(you)邊(bian)的(de)主(zhu)流(liu)用(yong)戶(hu)
，需(xu)要(yao)產(chan)品(pin)的(de)價(jia)值(zhi)點(dian)和(he)購(gou)買(mai)理(li)由(you)具(ju)備(bei)較(jiao)強(qiang)的(de)普(pu)適(shi)性(xing)，否(fou)則(ze)就(jiu)會(hui)陷(xian)入(ru)小(xiao)而(er)美(mei)的(de)困(kun)局(ju)；

b.)產品不光要有誘人的首次購買理由，也要有可持續的複購理由，否則就會很容易遇到天花板。

第di二er步bu，是shi在zai社she交jiao媒mei體ti上shang的de持chi續xu發fa酵jiao
，不bu斷duan通tong過guo各ge種zhong方fang式shi增zeng厚hou自zi己ji的de品pin牌pai資zi產chan，與yu用yong戶hu產chan生sheng情qing感gan。我wo們men常chang說shuo
，公gong司si的de價jia值zhi等deng於yu所suo有you用yong戶hu情qing感gan價jia值zhi的de總zong和he。

從傳播技巧角度來講
，品牌傳播需要一個媒介，比如說大部分的護膚爆款單品都有一個昵稱（例如：小黑瓶
、小棕瓶），核心配方/技術也都有一個簡稱（例如：SKII的Pitera）
，言簡意賅的品牌形象和購買理由有助於傳播和破圈。

最後


，才是觸達圖上最右邊那部分50%的消費者，對於同等價位段的奶茶，他們喝A品牌還是B品(pin)牌(pai)無(wu)所(suo)謂(wei)，這(zhe)時(shi)候(hou)你(ni)的(de)奶(nai)茶(cha)店(dian)開(kai)到(dao)他(ta)家(jia)門(men)口(kou)，十(shi)分(fen)鍾(zhong)之(zhi)內(nei)能(neng)送(song)到(dao)
，他(ta)就(jiu)會(hui)選(xuan)擇(ze)這(zhe)個(ge)品(pin)牌(pai)。對(dui)他(ta)來(lai)說(shuo)，這(zhe)時(shi)候(hou)購(gou)買(mai)便(bian)利(li)性(xing)是(shi)最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)事(shi)情(qing)。

zongjiexialai，pinpaishiyuchanpinli，jueshengyupinpaishinenghewuchubuzaidexiaoshouwangluo。qizhong
，pinpaishinenghexiaoshouwangluochuyushuangluoxuanshangshengdezhuangtai，pinpaishinengshicunqiandedongzuo，xiaoshouwangluoshiquqiandedongzuo
，xuyaobaochipinpaishinengdefazhanshizhonggaoyuxiaoshouwangluodefazhan，baozhengpinpaijiankangdechengchang。

05

消費品品牌要避開的5個坑

我們在過去一年多時間裏，調研了上百家消費品公司，也持續追蹤了一些我們感興趣的公司
，總結了以下五個做品牌比較容易踩的坑：

1、缺乏mission&vision

很多企業會給自己定一些目標，比如年收入超過10yi
，biruyaochengweimouxifensaidaodiyiming。jiashezhegemubiaowanchengle，zhihoune？womenjiandaoguoyixieqiyejia
，zaidadaolexiaomubiaozhihou，jiukaishihuandehuanshi，gaiall in的時候不敢all in
，該聚焦的時候不夠聚焦。

所以我們比較喜歡看到公司創始人清晰地知道自己的mission到底是什麼
，長期要持續創造的價值是什麼，我們認為這不是做到10億、20億就能滿足的，這往往是沒有終點的。

2、概念不夠持久

在現在這個新品迭出不窮
、全民種草的時代，年輕消費者對於新產品的嚐試意願非常高，所以產品隻要能夠打到他們的一些點，不管是功效、場景
、還是顏值，都能夠賣得不錯。

但是要能持續打動消費者
、持續地推出新品
，需要持續的消費者洞察和product market fit。

有些品牌的產品在概念、yanzhiheshiyongchangjingshangyouzugoudechuangxin
，youfeichangqiangdeshoucigoumailiyou，danyouyuchanpinzhilianghetiyanbugouhao



，rongyishenmeipilao，quefachongfendezhongfugoumailiyou，daozhizaiyibolaxinzhihou，yejizaoyupingjing，tongshiyouquefaxitongdedazaobaopindefangfalun
，zengjingdebaopinzhishitanhuayixian。zheyeshiwomenkandaohenduogongsimianlindekunjing。

3、缺乏全域營銷的能力

當代的年輕人對於社交媒體能夠應用自如，並有目的性地使用不同平台。麵對這樣的用戶，品牌方很難在單一平台完成所有的AIPL功能，所以必須線上線下、公域私域
，全域營銷。

我們看到過一些品牌，過於依賴某些單一渠道的營銷，可能會導致徒有注意力和GMV
，但無法維係用戶對品牌的興趣度和忠誠度。

tebieshixianshanggongyuliuliangchengbenriyipanshengdebeijingxia，ruhezaixianxiahesiyuxiangduidichengbendihuoquliuliang
，bingtongguogongsideshujuhuazhongtai
，datongquanqudaodeyonghu，shidabufenpinpaigongsixuyaomianduideketi。

4
、缺乏體係化品牌的打造能力

品牌的起點是銳的，為消費者提供了非常明確的價值點，比如星巴克的第三空間、海底撈的優質服務。品牌的終點是一係列價值觀的集合
，經過時間的沉澱成為了品牌的理念。

我們常說，當品牌對消費者理性，消費者對品牌也理性；當dang品pin牌pai對dui消xiao費fei者zhe感gan性xing
，消xiao費fei者zhe對dui品pin牌pai也ye感gan性xing。所suo以yi好hao的de品pin牌pai理li念nian不bu是shi理li性xing的de，甚shen至zhi還hai有you一yi些xie神shen秘mi感gan。消xiao費fei者zhe說shuo不bu出chu這zhe個ge品pin牌pai具ju體ti哪na點dian好hao，但dan對dui品pin牌pai有you愛ai有you恨hen。

從銳到鈍的這個過程，需要品牌持續地圍繞著其核心的價值主張來講一個故事，打動消費者底層的情感和人格訴求。

5、組織進化跟不上業務的發展速度

組織上的問題，我主要給兩點建議，一是共同看見，二是組織保障。相信每家公司每年都會開戰略會、策略拆解會和KPI拆解會。在我們經曆過的公司中，上述兩點往往是他們在組織端所忽略的。

「共同看見」是指公司的高層、中層和基層看到的公司的問題是否是一致的。當公司業務大了
，CEO無法進到每個具體的業務單元
，對其中的問題的判斷不一定是對的，前線的基層員工也不一定認可。

當大家沒有共同看見的時候
，大家會以為一致看到了公司的業績情況（收入、利潤如何）；但是對於這個業績背後的成功或失敗的原因
、碰到的問題是什麼，大概率大家看到的東西是不一樣的。如果這一點不聊透，大家看完業績就製定戰略，那麼這個戰略大概率會失敗。

所suo以yi，在zai製zhi定ding戰zhan略lve之zhi前qian，一yi定ding要yao保bao證zheng大da家jia能neng夠gou有you共gong同tong看kan見jian的de這zhe個ge環huan節jie，公gong司si的de組zu織zhi各ge層ceng級ji的de同tong事shi，包bao括kuo外wai部bu的de合he作zuo夥huo伴ban，要yao能neng共gong同tong看kan見jian公gong司si做zuo得de好hao和he不bu好hao的de地di方fang，再zai決jue定ding該gai製zhi定ding怎zen樣yang的de戰zhan略lve。

「組織保障」則是在戰略和策略製定完成之後，需要從組織角度要完成的一係列動作，從而確保新的戰略和策略可以順利執行。

例如：新xin業ye務wu的de流liu程cheng和he激ji勵li機ji製zhi跟gen原yuan來lai有you什shen麼me改gai變bian？跨kua部bu門men之zhi間jian的de業ye務wu如ru何he協xie作zuo？如ru何he能neng夠gou以yi項xiang目mu小xiao組zu的de形xing式shi保bao障zhang一yi些xie新xin的de業ye務wu上shang的de變bian動dong
，並bing且qie順shun利li地di實shi施shi？