在疫情刺激了居家消費和線上訂單的增長後

，全球飲料巨頭可口可樂也有了一些新想法。

小食代留意到

，日前，可口可樂公司董事長兼首席執行官詹鯤傑（James Quincey）出席了伯恩斯坦聯盟第37屆年度戰略決策會議，花了很大的篇幅詳細闡述了可口可樂對於電商業務的整體思路，還提到了對於發展能量飲料和COSTA咖啡等新業務的看法。

可口可樂公司董事長兼首席執行官詹鯤傑（James Quincey）

我們一起來了解下。

飲料電商的“天然挑戰”

“由於飲料產品本身較重，您認為
，這是否意味著飲料品類的電商滲透率會一直比其他消費品品類要相對滯後？”小食代留意到，會上，詹鯤傑被問到了這一飲料品牌們在電商業務發展上集體麵臨的“難題”。

“讓我將電商業務分解為4個部分。”他說，第一
，是可樂係統麵向客戶（即零售商）的電商；其次
，整個雜貨渠道的電商
；第三，一般而言
，是指滿足食品和飲料即時消費的外賣。第四
，是公司直接麵向消費者的銷售渠道。

他表示，每一種電商細分業態都有各自的發展動態和未來。“我先說說最後一種，即直接麵向消費者的（線上銷售）
，我們有一整套東西，比如在美國我們有一個叫myCoke的APP，你可以訂購產品，還可以訂購一些特別版包裝的飲料。”

myCoke

“但現實情況是，這是一個僅限可樂的APP，其中所有新訂單都是可樂
，這不太可能成為我們（電商）業務的主要部分。”他說，“原因很明顯——大家不會在周日早上醒來的時候

，分別去各個網站逐一訂購生活中需要的每個品類的產品。”

因(yin)此(ci)，詹(zhan)鯤(kun)傑(jie)表(biao)示(shi)，最(zui)終(zhong)

，普(pu)遍(bian)來(lai)講(jiang)
，飲(yin)料(liao)這(zhe)一(yi)品(pin)類(lei)麵(mian)臨(lin)的(de)挑(tiao)戰(zhan)是(shi)
，因(yin)為(wei)它(ta)的(de)訂(ding)單(dan)價(jia)值(zhi)總(zong)是(shi)很(hen)小(xiao)，再(zai)加(jia)上(shang)很(hen)多(duo)時(shi)候(hou)產(chan)品(pin)也(ye)很(hen)重(zhong)
，所(suo)以(yi)僅(jin)銷(xiao)售(shou)自(zi)身(shen)產(chan)品(pin)的(de)話(hua)
，它(ta)往(wang)往(wang)不(bu)是(shi)那(na)麼(me)適(shi)合(he)運(yun)送(song)給(gei)消(xiao)費(fei)者(zhe)。

增加餐飲外賣中飲料的銷售

再來看餐飲外賣。

“顯(xian)然(ran)
，在(zai)疫(yi)情(qing)期(qi)間(jian)，這(zhe)種(zhong)消(xiao)費(fei)已(yi)經(jing)激(ji)增(zeng)了(le)。我(wo)們(men)的(de)當(dang)務(wu)之(zhi)急(ji)是(shi)幫(bang)助(zhu)這(zhe)些(xie)第(di)三(san)方(fang)外(wai)賣(mai)平(ping)台(tai)增(zeng)加(jia)訂(ding)單(dan)中(zhong)飲(yin)料(liao)的(de)訂(ding)購(gou)率(lv)，實(shi)際(ji)上(shang)這(zhe)在(zai)某(mou)種(zhong)程(cheng)度(du)上(shang)對(dui)他(ta)們(men)提(ti)高(gao)利(li)潤(run)率(lv)也(ye)很(hen)有(you)好(hao)處(chu)，因(yin)為(wei)無(wu)論(lun)如(ru)何(he)食(shi)物(wu)都(dou)要(yao)送(song)的(de)（已經有固定成本）
，你可以再附上飲料。”詹鯤傑說。

可口可樂中國旗下部分產品

不過，他又指出
，與在餐廳消費飲品的情況相比
，送到家裏的食品外賣訂單中包含飲料的概率往往較低。“顯然，這很有可能是消費者家裏已經有佐餐飲料了。”他說。

詹鯤傑表示，疫情顯然促進了外賣業務的發展，但值得注意的是，“大多數第三方外賣平台是不賺錢的，因此我認為該行業還在經曆震蕩”。

“但是從我們的角度來看，我們確實看到會有越來越多的食物外送，我們的目標是推動這一（餐飲外賣中飲料）業務發展。”他說
，事實上
，得益於可口可樂擁有很高的市場份額和強大的與餐飲客戶的關係
，該公司在這一塊業務上“相對來說做得不錯”。

“這裏的關鍵在於幫助餐飲客戶獲得額外（來自可口可樂飲品的）銷售額
，無論他們是直接向消費者銷售還是通過第三方外賣平台進行銷售。”詹鯤傑說。

不會很快發展得跟美妝一樣

然後來看雜貨渠道的電商業務。

詹鯤傑表示
，在這方麵
，零售商已經有不少嚐試
，比如送到消費者家中，或者線上下單、線下自提，或者提供其他形式。“他們的電商業務已經取得了進步
，而且我認為，這項業務開放了一些新的增長點。但正如剛剛提到的，為消費者運送（飲品）在經濟效益上有壓力。”

“當然，有些人能夠下量足夠大的訂單，獲得免費送貨，或者有些人樂於支付送貨費用，全球有一些市場人們還會投資於補貼整個（外送）係統。但對於一般的雜貨零售商來說，它仍然會攤薄利潤。”他說。

基於上述所說到的多種原因，詹鯤傑認為

，在電商上
，食品和飲料不會很快就發展得跟音樂、電影
、美妝個護等品類一樣，這些其他品類也許產品是完全數字化的，或者商品價值相對於運送成本來說要高得多。

但他仍然認為，食品飲料在電商領域會繼續增長，“在這方麵我們一直在與客戶合作”。

最zui後hou，說shuo到dao對dui零ling售shou商shang的de銷xiao售shou，詹zhan鯤kun傑jie表biao示shi
，在zai可ke口kou可ke樂le與yu零ling售shou商shang的de合he作zuo方fang式shi數shu字zi化hua上shang，還hai存cun在zai著zhe巨ju大da的de機ji會hui點dian，可ke以yi在zai銷xiao售shou和he分fen銷xiao效xiao率lv等deng方fang麵mian做zuo得de更geng好hao。他ta認ren為wei，就jiu像xiang大da型xing零ling售shou商shang那na樣yang，未wei來lai獨du立li客ke戶hu也ye會hui主zhu要yao使shi用yonge-B2B的方式來訂貨，“人工訂單會是少數”。

都是滿足“充電”需求

小食代留意到
，會上
，詹鯤傑還被問到了對於發展可口可樂能量飲料和COSTA咖啡業務的最新規劃。

“飲料行業有兩個最大的增長驅動力

，在某種程度上是截然相反的。”他表示，一方麵
，瞄準消費者對能量、恢複狀態和“充電”的需求
，有一係列的飲料品類和品牌正在成長。“當消費者想充電的時候
，他們會知道所選的這些飲品裏麵會含有卡路裏、咖啡因，或者其他成分，來幫助他們恢複能量。”

可口可樂旗下運動飲料品牌Bodyarmor

另一類需求則是想要享受飲料。“但我想要它沒有卡路裏，我想要它在好喝的同時盡可能少地加入配料，就像在美國市場的調味蘇打水。”詹鯤傑說，這兩個大趨勢仍在繼續，“它們在疫情期間持續，並且將在疫情之後持續。”

為此，可口可樂采取了一係列行動。

詹鯤傑提到，針對“恢複能量”的消費需求，可口可樂品牌進入了能量飲料領域，可口可樂與魔爪（Monster）的合作也繼續表現良好，其他品類也表現不錯，包括運動飲料品牌Bodyarmor等。

有意思的是
，可口可樂也將咖啡視為能夠滿足“充電”需求的飲料品類。

“dangwomenxiangdaokafeideshihou，zuozaikafeiguanlihekafeiguranshiyizhongxiaofeichangjing，danhaiyoudaliangdekafeixiaofei
，baokuojiyinkafei，shiweiraochongdianxuqiude。jiuzhedianlaishuo
，（咖啡）和其他可能補充能量的飲料品類沒有太大的不同。這對我們來說存在很多機會。”他說。

COSTA今年4月在中國推出的即飲咖啡新品

不過
，詹鯤傑又指出，培養新品類業務是需要時間的。

他說
，雖然被叫做“快速消費品行業”，但“快速”是跟門店商品周轉和消費者消耗較快有關，但如果用來描述產業結構，那就大錯特錯了。“全球產業結構總體變化相對緩慢。新的大品牌需要時間來建立，也需要時間從小規模
，發展到中型

、到大型，再到領導地位。”

他表示，任何品牌都是如此，Costa業務在英國以外也會成長，但需要時間。“拿另一個英國冷藏果昔品牌Innocent來說
，當我們在2009年投資它時
，它的規模是歐洲領先的冷藏果汁生產商的20%，而在10年後，已經成為了無可置疑的領導者。但這經曆了10年時間。”

“因此，我們需要繼續推進市場營銷，繼續創新
，以隨著時間的推移穩步建立起這些品牌。”詹鯤傑說
，這是可口可樂在疫情前就在做的工作，“那時候我們在收入增長區間的高位（5%到6%），每年都在穩步增加市場份額。隨著我們強化產品組合
，我們可以重新回到這一軌道上。”