和重視空間打造的星巴克不同

，Manner門店小而精致（約2平米），不提供社交空間
，顧客即買即走，將咖啡生意做成了純粹的“咖啡買賣”
，並且

，如果你在上海工作生活的話，你會觀察到：Manner咖啡店前，經常出現顧客大排長龍的場景。

Manner創立於2015年，是上海本土的連鎖咖啡品牌
，某種意義上，它開創了國內精品小館coffee的先河，主打產品有拿鐵咖啡、濃縮咖啡、意式咖啡等。根據新眸統計
，過去6年裏，Manner已經完成了三輪融資，估值超過13億美金，典型的獨角獸玩家。

Manner有著明顯的區域性特征，在全國擁有100多家門店

，多集中於上海地區。有趣的是，投資方給到Manner的平均單店價值，卻高達1200萬美金，超過了星巴克單店水平
，這種看好情緒的背後，除了Manner自身表現亮眼外，也在一定程度上驗證了本土咖啡市場的潛力。

前有星巴克，後有瑞幸，Manner崛起是一個值得研究的商業現象，為此

，這篇文章我們將主要探討：

咖啡界的另類物種，Manner究竟做對了什麼？

距離走向全國
，Manner還差幾步？

01

做給“剛需者”的咖啡

讓咖啡成為生活的一部分，這是Manner的願景，也是很多咖啡玩家想做卻沒有做到的事。

作(zuo)為(wei)一(yi)個(ge)舶(bo)來(lai)品(pin)，咖(ka)啡(fei)在(zai)很(hen)長(chang)一(yi)段(duan)時(shi)間(jian)裏(li)被(bei)貼(tie)著(zhe)高(gao)端(duan)小(xiao)眾(zhong)的(de)標(biao)簽(qian)，咖(ka)啡(fei)行(xing)業(ye)也(ye)大(da)都(dou)推(tui)崇(chong)國(guo)外(wai)品(pin)牌(pai)，即(ji)便(bian)國(guo)內(nei)雲(yun)南(nan)等(deng)地(di)出(chu)產(chan)的(de)咖(ka)啡(fei)豆(dou)品(pin)質(zhi)已(yi)經(jing)追(zhui)趕(gan)上(shang)國(guo)際(ji)頂(ding)尖(jian)標(biao)準(zhun)
，卻(que)依(yi)然(ran)不(bu)被(bei)國(guo)內(nei)消(xiao)費(fei)者(zhe)認(ren)可(ke)
，如(ru)果(guo)說(shuo)速(su)溶(rong)咖(ka)啡(fei)的(de)出(chu)現(xian)讓(rang)咖(ka)啡(fei)成(cheng)為(wei)了(le)日(ri)常(chang)消(xiao)費(fei)品(pin)，那(na)Manner的出現開始讓國產咖啡豆成為主流。

極致的性價比，是不少人選擇Manner的原因。

新眸了解到，Manner咖啡一杯單價15—25元

，並且

，如果你自帶杯子去買他們的咖啡
，價格會立減5元
，買咖啡豆自帶罐子立減18元，值得一提的是，即便Manner咖啡價格相對偏低，但它的毛利並不低
，甚至高達50%。

秘密就藏在它的杯子裏：Manner的咖啡杯設計十分簡潔

，避免了過度包裝而帶來的額外成本，除此之外，和星巴克
、瑞幸等普遍是中杯360ml、大杯480ml 不同
，它的小杯容量僅為240ml，大杯是360ml。

這樣一來，一杯Manner咖啡在牛奶等配料上就會相對節約
，但這並不意味著Manner的咖啡質量差於同行，這裏也有一個小竅門
，Manner會將咖啡粉含量提高，高濃度給產品帶來了獨特風味，這使得Manner兼具兩個優勢：口味和價格。

Manner之所以能堅持高性價比路線，關鍵在於它最大程度地降低了店麵成本。

出於打造剛需型的產品路線

，Manner要滿足的消費群體和星巴克有著明顯不同，它選擇性地削弱了咖啡在社交空間中的延伸
，門店采用直營方式
，門店麵積小，多數僅為2—3平米
，通過小而精的店鋪，讓Manner能把更多的精力放在產品上。

值得一提的是，Manner不做外賣。

yuanyinhenjiandan，weilezuidachengdushangbaozhengkafeikouweibuhuiyinyunshuersangshi
，tongshiyebimianlehenaichayinpinzaiwaimaishangdejingzheng。buguo
，zheyeduidianpudexuanzhitichulexindetiaozhan
，suoyiwomennengkandao：Manner的門店位置多為商業街寫字樓下
、人流量較大的沿街商鋪以及年輕白領人士聚集的商圈或購物中心，所以Manner的主要客戶是經過門店的自然客流和被門店吸引的到店客流。

這也造就了Manner開kai店dian的de一yi個ge特te點dian，旁pang邊bian大da概gai率lv會hui有you一yi家jia星xing巴ba克ke，方fang便bian鎖suo定ding消xiao費fei人ren群qun
，來lai星xing巴ba克ke買mai咖ka啡fei的de顧gu客ke
，看kan到dao旁pang邊bian排pai隊dui的de咖ka啡fei小xiao店dian難nan免mian會hui好hao奇qi
，最zui終zhong憑ping借jie口kou味wei和he性xing價jia比bi差cha異yi
，Manner將這些被吸引來的客流，慢慢轉化為自己的忠實粉絲。

依靠這樣的經營模式，Manner雖然定位精品咖啡，但卻也具有了快咖啡的所有特性：小巧、外帶

、實惠。

02

現製咖啡出圈始末

即便每個商城都會有星巴克

，瑞幸
、Manner等門店也遍布各大寫字樓，但真實情況是

，人們的咖啡消費水平其實並不高。

圖：2020年人均咖啡消費量（來源：USDA，平安證券研究所）

現製咖啡在國內的消費曆史很短暫。如果說1989年，雀巢在中國推出速溶咖啡
，標誌著我國進入速溶咖啡消費時代，那麼直到20世紀末，陸續有台係、歐美係、韓係咖啡店品牌進入國內市場，人們才開始接觸到現磨咖啡。這也意味著
，對於國內咖啡市場來說，由於現製咖啡市場發展時間較短，所以仍處於市場規模快速增長期。

mouzhongchengdushang，kafeixiaofeixuqiuyujingjifazhanshuipinghexiaofeiguannianzhijieguagou，guorendekafeixiaofeixiguanzhengzaizhujianbeipeiyang。jugejiandandelizi，zaikuaijiezoudegongzuoshenghuochangjingli，tongguoyinyongkafeitishenxingnao

、提升工作效率已成為辦公族的日常
，甚至有的群體將咖啡消費視作品質生活的象征，和速溶咖啡相比，高品質的現製咖啡
，顯然更能滿足這些需求場景。

隨著咖啡文化的普及和滲透
，國內咖啡消費市場開始走向大眾化、日常化
，這意味著基礎款咖啡勢必會具有低價趨勢

，這也為Manner的定價，提供了市場依據
，上海作為國內咖啡館最多的城市，咖啡消費普及廣，能力強
，所以才捧紅了Manner這樣的小店。

現製咖啡需求端的火熱，也在改變供給。

國產咖啡品牌的崛起，帶動了國產咖啡豆產業鏈的縱深發展。以Manner為例，為保障供應鏈穩定和降低采購成本，Manner采購地多來自中國雲南，除了通過收豆點從咖農手中拿豆
，Manner咖啡還和莊園聯社等團體達成合作，由後者提供部分生豆。

在後製加工環節，Manner咖啡則通過“實驗中心+合作代工”模式來完成
，和其他品牌僅依靠尋豆師在咖啡產地尋找好品種的做法不同，Manner在供給端投入了更多的研發成本
，以期收獲更適合自身產品的原材料。

需求端和供給端的發展，都在暗示著咖啡行業在國內市場的大有可為，但國內消費市場現存的主要矛盾是
，有“長期主義價值”的本土知名品牌缺失
，這也讓投資者們更期待咖啡賽道能出現一家與星巴克平分市場的國產咖啡品牌，所以

，資本看重Manner也就不足為奇。

03

慢速擴張的Manner

遺憾的是，雖然估值不斷跳漲，但Manner的開店速度卻沒有跟著加快。

根據新眸不完全統計，截至目前
，Manner門店剛剛突破200家，其中85%分布在上海，剩下的部分門店
，大都分布在北京、蘇州
、成都等一線
、新一線城市，就全國範圍內來看

，Manner的布局並不算廣闊，在擴張速度上
，和創立之初就一年開店500家的瑞幸更是相差甚遠。

值得注意的是：除了上海以外，其它城市的Manner門店並未重現排隊場景。

在走向全國市場這件事上，Manner和長沙的文和友一樣，它會因為受地區文化的紅利，走上神壇
，也會在其它城市“水土不服”。ruguobunengkuaisuzouxiangquanguoshichangshixianguimohua
，nametayouhuixiangchayanyueseyiyang，mianlinyouyumendianguoyujizhongzaochengxianghujingzheng，daozhizaibendidaliangguandiandejieju，jishitasuomianxiangdexiaofeizheyinxiguanwentifugoulvjiaogao，danxianranzhexiedoubunengyouxiaochengzaitadegaoguzhi。

規模化並不意味著砸錢就能實現，而是高度依賴有力的產品力支撐。

Manner自身的品牌亮點有很多：堅持環保
、堅持使用雲南咖啡豆等

，這些與其它過度包裝和宣揚國外進口咖啡的本土“洋品牌”形成了強烈對比，更像是一款真正的中國人的咖啡。但是這些特點沒能有效轉化成為營銷賣點
，這也解釋了為什麼Manner品牌沒能走進大眾視野
，造成即便有人知道在上海有這樣一家咖啡店受人追捧，但其實被記住的可能不是品牌
，而是現象。

Manner難以實現品牌效應，也許是沒有形成特定社交符號的問題。換句話說
，Manner的簡潔精美是特點但也是它的痛點
，為品牌大眾傳播造成了一定阻礙。這就意味著，如何將品牌故事講好吸引更多消費者的關注，是Manner接下來需要解決的難題。

Manner的獨特口味，是留住顧客的主要秘籍，但目前Manner缺少一款爆款原創產品吸引新用戶嚐試，形成品牌壁壘。一味地在星巴克旁“蹭”客流吸引關注，顯然是不夠的。如果想在咖啡領域把品牌做大
，難免要和星巴克正麵扳手腕，差異化的產品才是取勝關鍵。

眾所周知
，想要餐飲業快速實現規模化還有一個必要條件

，就是保證口味的統一。

但你一定想不到，阻礙Manner的

，是它的咖啡機
，過去的幾年裏
，Manner一直在用一種慢方法賣咖啡。與星巴克

、瑞幸等使用全自動咖啡機不同，Manner的咖啡機一直以來都是用半自動咖啡機，機器的日常維護交給咖啡師
，其它諸如淨水器濾芯
、磨豆機刀盤則通過付費委托特定的服務公司完成。

由於精品化策略，Manner的多款產品需要拉花，高度依賴咖啡師完成
，又因Manner重視口味，將咖啡粉量提高，但咖啡粉的高用量也導致全自動咖啡機不能完全勝任，半自動咖啡機的使用也對Manner雇傭的咖啡師提出了更高要求，所以，Manner的咖啡師一般都是業內最高檔工資水準，培訓十分嚴格。

咖啡機和咖啡師水平的不確定性，都為Manner的規模化提出了不小的考驗，同時也暴露了一個問題，當熱衷於規模效應的資本遇到走小而精的現製咖啡
，Manner還能繼續慢慢做一杯好咖啡嗎？這個問題的答案，可能藏在未來的每一杯Manner咖啡裏。