文：姚贇  

來源：中國企業家雜誌（ID：iceo-com-cn）

跌落神壇之前
，張勇選擇主動跳了下來。

3月1日晚，海底撈發布了管理層人事任命公告。海底撈創始人
、董事會主席兼前首席執行官張勇宣布卸任CEO職務
，由有“最牛服務員”之稱的副首席執行官兼首席運營官楊利娟接任。

自1994年，張勇在四川簡陽成立第一家海底撈開始，他已率領海底撈走過了28年。如今這個節點退出，對張勇，對海底撈或許都是一個不錯的選擇。

9天前，海底撈剛發布了盈利警告
，公告稱，2021年度公司轉虧，淨虧損38億元至45億元。巨虧消息發布後
，在發布2021年年報之前，張勇選擇了退出。

預虧背後，也是近兩年海底撈門店加速擴張又緊急刹車的苦果。海底撈往年財報數據顯示，其門店在2018年在上市期間是466家
，在2020年頂著肆虐的疫情猛擴544家，2021年上半年新增了299家
，截至2021年6月30日
，門店數量達到了1597家。

但到了2021年下半年，海底撈緊急刹車，宣布關店300家。

攝影：肖麗

對此，張勇曾在內部對擴張戰略做了反思：“2020年6月我進一步作出擴店的計劃，現在看確實是盲目自信。目前的苦果，隻能由我們自己一口一口咽下去。”

如今，吞下苦果的張勇選擇激流勇退，將CEO職務讓給了曾在海底撈任職超27年，帶領海底撈走向全國市場的關鍵人物楊利娟。

對張勇個人來說
，一個曾站在聚光燈下的人，如今體麵地完成謝幕
，算是為自己的這段創業人生畫上了一個得體的句號；對海底撈來說，過去圍繞張勇個人的管理方式，已經不適應如今龐大的組織體係
，新的組織風格需要破釜沉舟。

“一鍋一鍋賣、一店一店開”的起家，張勇與海底撈擅長的管理方式是言傳身教。而規模的快速擴張，勢必讓管理半徑幾何倍增加，管理難度可想而知。今年2月，海底撈因私下給顧客打標簽
、食品安全問題等問題頻頻衝上熱搜。

但dan張zhang勇yong並bing沒mei有you退tui出chu海hai底di撈lao
，他ta將jiang繼ji續xu擔dan任ren董dong事shi會hui主zhu席xi及ji執zhi行xing董dong事shi。現xian在zai
，張zhang勇yong要yao做zuo的de，就jiu是shi在zai傳chuan統tong的de師shi徒tu製zhi與yu標biao準zhun化hua流liu程cheng之zhi間jian找zhao到dao平ping衡heng，在zai個ge人ren管guan理li風feng格ge和he組zu織zhi風feng格ge變bian革ge之zhi間jian實shi現xian順shun暢chang切qie換huan。

01

激進的海底撈設立錯了目標

張勇是個明白人，明白人懂人性
，也懂自己。

“dongcharenxinghennanjiang
，biruxiaofeizheshuohaidilaobuhaochi，qishikenengshixianjiagegui。wolaoposhuowohuijiawan
，kenengshiwoduitaguanxinbugou。ruguowoxinwolaopodehua，meitiandouzaijiadaizhe，woxiangxinwolaopohuigengtaoyanwo。”2021年6月15日
，麵對連月下跌的股價和業績大幅下滑，張勇在投資者交流會上如是說。

在該交流會中，張勇出圈的爆款金句頻出。如“任何企業都不會持續增長。企業是組織

，和人一樣有生命力。今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好”；“為什麼之前網上炒作海底撈製度很牛逼？因為被業績給掩蓋了。而且我每次說有問題
，大家都說我是謙虛”。

張勇的耿直發言如今看來
，更像是預防針。

2021年11月，海底撈公告稱年底前將逐步關停300家左右經營未達預期門店。閉店數量占總店數近20%，而此舉導致處置的長期資產一次性損失

、減值損失等合計約33億元至39億元。同時還表示將“適時收縮業務擴張計劃”：若平均翻台率低於4次/天，原則上不會規模化開設新的海底撈餐廳。

這是擴張策略糾偏所需要付的學費。

海底撈意識到，它的基本盤不是不斷增加的門店數量，而是過去一直引以為傲的翻台率。設立錯了目標，就是在動搖自己的基本盤。

據了解，此次海底撈的業務調整主要圍繞關閉經營不善門店、優化組織架構兩個方向展開。近2年
，在快速擴張的渠道策略導向下，門店總數接近翻倍，但新開門店受選址失誤、優秀店經理數量不足
、疫(yi)情(qing)反(fan)複(fu)等(deng)影(ying)響(xiang)，導(dao)致(zhi)翻(fan)台(tai)率(lv)不(bu)佳(jia)
，拉(la)低(di)了(le)整(zheng)體(ti)公(gong)司(si)經(jing)營(ying)業(ye)績(ji)。另(ling)外(wai)
，公(gong)司(si)將(jiang)重(zhong)建(jian)並(bing)強(qiang)化(hua)部(bu)分(fen)職(zhi)能(neng)部(bu)門(men)，恢(hui)複(fu)大(da)區(qu)管(guan)理(li)體(ti)係(xi)
，優(you)化(hua)考(kao)核(he)製(zhi)度(du)，重(zhong)視(shi)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)及(ji)海(hai)底(di)撈(lao)大(da)學(xue)的(de)建(jian)設(she)。

當年北京大學光華管理學院訪問教授黃鐵鷹問張勇的話猶在耳邊：“這年頭很多人就想圈錢
，你為什麼不要
？”張勇坦白地告訴他
，“如(ru)果(guo)用(yong)了(le)投(tou)資(zi)銀(yin)行(xing)的(de)錢(qian)，就(jiu)要(yao)按(an)人(ren)家(jia)的(de)計(ji)劃(hua)開(kai)店(dian)。可(ke)是(shi)我(wo)覺(jiao)得(de)生(sheng)意(yi)跟(gen)人(ren)一(yi)樣(yang)，該(gai)幹(gan)活(huo)就(jiu)要(yao)幹(gan)活(huo)，該(gai)吃(chi)飯(fan)就(jiu)要(yao)吃(chi)飯(fan)，該(gai)睡(shui)覺(jiao)就(jiu)睡(shui)覺(jiao)。不(bu)是(shi)每(mei)年(nian)你(ni)想(xiang)開(kai)幾(ji)個(ge)店(dian)就(jiu)能(neng)開(kai)幾(ji)個(ge)店(dian)的(de)。”

道理都懂，但在決策中，怎麼做減法比如何做加法更難，如何“退”也比如何“進”更難。關停300家門店
，給海底撈找到快速擴張時，混入的蛀蟲，是“啄木鳥計劃”的重要目的。昨晚的人事任命公告也稱，楊利娟將繼續負責“啄木鳥計劃”的落實與推進，此次委任也是強化公司治理架構的重要舉措。

到了2021年11月12日，海底撈發布公告，計劃以每股20.43港元配售1.15億股股份，擬募資20億元“自救”。

02

師徒製過渡到新組織文化

對於曾是海底撈唯一的副總經理楊利娟來說，張勇是老板，是師傅
，更像大哥。

“他基本上大的戰略沒有失敗過。”楊利娟是張勇的決策堅定執行者，在提及張勇時，經常用非常絕對的字眼。

某(mou)次(ci)，張(zhang)勇(yong)與(yu)高(gao)管(guan)團(tuan)隊(dui)去(qu)四(si)川(chuan)某(mou)高(gao)原(yuan)旅(lv)遊(you)。氛(fen)圍(wei)正(zheng)好(hao)


，大(da)家(jia)邊(bian)走(zou)邊(bian)唱(chang)時(shi)，楊(yang)利(li)娟(juan)隨(sui)手(shou)摘(zhai)了(le)路(lu)邊(bian)的(de)一(yi)束(shu)野(ye)花(hua)。看(kan)到(dao)這(zhe)一(yi)行(xing)為(wei)的(de)張(zhang)勇(yong)，一(yi)下(xia)子(zi)就(jiu)變(bian)臉(lian)了(le)。

他高聲責備楊利娟：這麼寒冷
，海拔這樣高的地方，長一束花容易嗎？你怎麼可以隨手就毀掉一個生命？你的素質怎麼這麼低！

《海底撈你學不會》一書中完整描述了這一場景。在後來的整個旅途中，張勇依舊喋喋不休，當著所有幹部的麵，把楊利娟“罵”哭了。

並非張勇不分場合或者情緒化，他內心中隱藏著家長意識

，往往在老板的角色上有些出戲。

這種接近師徒製的管理方式，在團隊不大、組織相對簡單時是適用的
，因為有足夠時間、空間去磨合。包括如今海底撈的薪酬體係，也依舊沿襲了師徒製，如店長的薪酬與其徒弟掛鉤。

顯然這樣的管理效率
，跟不上海底撈組織規模的膨脹速度。

“客人是一桌一桌抓”這句話曾是張勇一直掛在嘴邊的話。海底撈的商業模式非常簡單，就是一鍋一鍋賣
、一店一店開。

從1994年的兩家門店
，到2004年的6家門店，海底撈用了10年；從2015年的146家門店，到2018年的466家

，翻了近3.2倍，用了3年時間
；而從466家到1597家門店，兩年多的時間就增長千餘家門店
，平均每天就要開一家新店。而與此同時，餐廳翻台率一路下滑，2021年以來翻台率一直在盈虧警戒線3上下波動。

這樣的速度
，需要新的管理方式，這樣龐大的組織體係需要新的組織文化。

今年才52歲的張勇選擇退出
，在外界看來頗為意外。但在海底撈的內部人士看來，這屬於公司正常的新老交接。

據他透露，此前公司的決策與實際執行更多由張勇總負責，這次人事調整主要是為了實現董事會與CEO的職權分離。調整後，決策層與實際運營層麵將實現權責分離。未來公司運營端將形成以楊總為中心

，李
、王通力協作的格局。

根據昨晚的公告
，李瑜將出任海底撈中國大陸地區首席運營官
；王金平委任為港澳台及海外首席運營官。

李瑜自2007年加入公司，先後擔任門店經理、大區經理（台灣地區、泰國、韓國、日本），王金平自2008年加入公司，先後擔任門店經理
、大區經理（新加坡
、馬來西亞、澳洲以及新西蘭）。在新運營架構下，二者未來將協助楊利娟落實運營戰略。

據《北京青年報》報道：新獲任命的兩位首席運營官，是海底撈在2021年8月新增七位年輕執行董事後，實現管理團隊年輕化的又一舉動。隻有36歲的李瑜和38歲的王金平
，作為“80後”新一代力量的代表
，將協助楊利娟提升集團不同地區的運營效率，加強對公司管理及執行的監督和實施。

“我最煩別人一見我，就向我請教海底撈的管理之道。”張勇曾對《中國企業家》說。如果上天讓張勇再選擇一次
，如果有別的掙錢門道
，張勇說他肯定不幹餐飲，太累。如今卸任CEO職務後，要是能天天陪陪老婆孩子、打打高爾夫、玩玩牌，就真的是張勇更美好的人生嗎？