文：紛享銷客

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

“算法並不是基礎。”元氣森林CIO黃曉楓直言。

如果說數字化的基礎不是算法，那會是什麼？

“想要做好數字化，就要做好基礎建設運營，以數據為入口

，以指標為骨架，從而結合業務流程形成可迭代的策略。”黃曉楓給出了自己的答案。

“很多公司還是腦袋驅動決策。”紛享銷客創始人兼CEO羅旭坦言，相比之下
，元氣森林的數據驅動決策理念似乎更加理性。

在一個被可口可樂、百事可樂、農夫山泉等老牌飲料廠家包裹的快消品行業，憑空殺出的元氣森林一度被稱為飲料行業的最強黑馬。

被模仿、被研究
、被對比
，似乎是每個時代新寵必須經曆的情節。

談到元氣森林與傳統公司最大區別時
，黃曉楓表示：“某種意義上講，做新產品是最容易的，但識別新產品的成功與失敗，快速地退出是最難的。”

“元氣森林更傾向於用市場而不是理論，來判斷某個產品的退出或留存，使其對退出的判斷和標準，甚至是決策，會比傳統公司更快。”

作為中國新消費品牌代表，元氣森林的成功出圈
，離不開自身積累的數字化轉型方法論。可以說，元氣森林是第一波吃到數字化紅利的企業，數據驅動測試
、建中台
、數字化運營等等
，元氣森林的數字化方法論及發展路徑，可為後來者和整個行業提供一個值得研究的樣本。

本期由紛享銷客和網易科技《數字星球》聯合打造的《智見》高端訪談節目，由紛享銷客創始人兼CEO羅旭先生擔綱主持，邀請元氣森林CIO黃曉楓共同探討關於數字化增長的過往經驗和未來思考。 

在羅旭和黃曉楓的這場對話中
，最讓人印象深刻的或許並不是元氣森林對於數字化的理解
，而是這家看似很年輕、很稚嫩的公司
，對於其業務創新底層邏輯、新老業務的取舍、堅持互聯網和回歸傳統公司的深刻思考。

在做數字化過程中，元氣森林關於進與退之間的權衡，無不體現著這家企業對於數據的認知和敬畏。

01

進入和退出：用數據驅動決策替代腦袋決策

羅旭：如何解讀元氣森林“互聯網創新飲品品牌公司”的定位？

黃曉楓：創新是元氣森林生存和發展的本質。

元氣森林之所以能從傳統的快銷行業中脫穎而出，與產品和運營創新不無關係。比如，我們針對白領把傳統3塊錢的氣泡水做到5塊錢這個價位

，就是一種創新。

另外，互聯網更強調數字驅動、快速迭代，這是元氣森林區別於傳統公司最大的點，所以我們經常會把“創新+互聯網”放在對元氣森林本身的特性定位上。

羅旭：創新和互聯網
，這兩個詞跟今天的主題也十分相關，你們如何用數據來驅動產品創新？

黃曉楓：對比傳統企業，元氣森林最強的點不在於某個技術
、某個口味，而在於形成了一整套創新係統和體係。

某種意義上講，做新產品是最容易的

，但識別新產品的成功與失敗
，快速地退出卻是最難的。傳(chuan)統(tong)企(qi)業(ye)會(hui)花(hua)一(yi)年(nian)的(de)時(shi)間(jian)，去(qu)研(yan)發(fa)幾(ji)十(shi)種(zhong)產(chan)品(pin)，最(zui)終(zhong)孕(yun)育(yu)出(chu)一(yi)個(ge)成(cheng)形(xing)產(chan)品(pin)。決(jue)策(ce)比(bi)傳(chuan)統(tong)公(gong)司(si)更(geng)快(kuai)，是(shi)因(yin)為(wei)我(wo)們(men)更(geng)傾(qing)向(xiang)於(yu)用(yong)市(shi)場(chang)而(er)不(bu)是(shi)理(li)論(lun)來(lai)判(pan)斷(duan)一(yi)個(ge)產(chan)品(pin)的(de)退(tui)出(chu)或(huo)留(liu)存(cun)。

羅旭：我們經常說，隻有以客戶為中心，了解
、感(gan)知(zhi)和(he)連(lian)接(jie)客(ke)戶(hu)，才(cai)能(neng)做(zuo)出(chu)客(ke)戶(hu)喜(xi)歡(huan)的(de)產(chan)品(pin)。龐(pang)大(da)的(de)快(kuai)銷(xiao)品(pin)人(ren)群(qun)，偏(pian)好(hao)轉(zhuan)移(yi)非(fei)常(chang)快(kuai)，但(dan)元(yuan)氣(qi)森(sen)林(lin)卻(que)形(xing)成(cheng)了(le)非(fei)常(chang)敏(min)捷(jie)的(de)反(fan)射(she)弧(hu)，是(shi)如(ru)何(he)做(zuo)到(dao)的(de)？

黃曉楓：第一是觸點
，也就是測試的工具和場所；第二是機製
，我覺得兩者都不可或缺。

首先從測試場景來說，傳統公司更多用兩種方式來做：第一是鋪設KAhuopushezhongke，tongguoxiaoshoubaosongceshixinxi。danzhezhongfangshi，renlichengbenhuihengao
，suoyigongsizhinengyilaiyuchouyang，shenzhibuxiquniersenzheleigongsi，huoquxinpindedongxiaoshujuhexiaofeizhefankui


，zheshiyidaleiduixianxiade。

第二大類對線上的，很多公司分外企跟民企，但無論怎樣，他們都會在KPI考核上有很多製約。這些公司在測試時，更多考慮的是對應的KPI。

尤其當產品經理負責某個產品的時候，讓他下決心把這個產品退出很難。即便線上或線下數據不好
，他都會寄希望於天氣
、渠道和時間等各種原因。所以，當機製是由一個產品經理在做完整判斷的時候，就特別難做出決策。

元yuan氣qi森sen林lin有you兩liang個ge特te征zheng，第di一yi我wo們men當dang然ran也ye會hui線xian上shang線xian下xia，線xian上shang可ke能neng更geng多duo。公gong司si有you一yi批pi做zuo線xian上shang的de同tong事shi本ben來lai就jiu是shi電dian商shang或huo互hu聯lian網wang出chu身shen的de
，他ta們men更geng多duo是shi用yong互hu聯lian網wang思si維wei在zai做zuo消xiao費fei者zhe洞dong察cha。

xianxiachuangxinzuidadedianjiushiyuanqisenlindezhinengbinggui，congjishudejiaodushangjiang，yuchuantongbingguizuidaqubiezaiyu，womendebingguikeyitongguoshibiecongbingguizhongnaqu，haishinachulaiyihouyoufanghuizhexiedongzuo，laipanduanzhegechanpinshifoulikailebinggui
，jinertuiduanchutadexiaoliang。它不僅是賣貨的觸點
，也是測試的觸點。

從機製的角度上講
，元氣森林並不是由產品單方麵來決定去留，而是綜合雙方銷售
、供應鏈以及產品，共同基於數據討論出來的結果。

羅旭：數據OK不OK的問題
，數據不OK就不能投。

黃曉楓：對。

羅旭：其實你提了一個非常好的概念，叫數據驅動決策
，很多公司還是腦袋驅動決策。

放棄與堅持：敢於放棄
，同時也要抱有堅持

羅旭：元氣在整個數字驅動的過程中，曾經走過最大的坑是什麼
？

黃曉楓：整個項目的建設，我們叫RTM（Route to Market，深度分銷）數字化建設
，一定是業務驅動而非技術驅動。最大的教訓就是
，我們曾經離業務是如此之遠。

因此
，我們做了一個最痛苦的決定：把研發了很久的巡店2.0係(xi)統(tong)完(wan)全(quan)作(zuo)廢(fei)，然(ran)後(hou)拆(chai)成(cheng)我(wo)們(men)自(zi)研(yan)的(de)跟(gen)經(jing)銷(xiao)商(shang)對(dui)接(jie)的(de)平(ping)台(tai)和(he)直(zhi)接(jie)用(yong)紛(fen)享(xiang)銷(xiao)客(ke)的(de)一(yi)部(bu)分(fen)功(gong)能(neng)。根(gen)據(ju)我(wo)們(men)的(de)需(xu)求(qiu)做(zuo)了(le)二(er)開(kai)，來(lai)解(jie)決(jue)真(zhen)實(shi)的(de)業(ye)務(wu)場(chang)景(jing)和(he)業(ye)務(wu)問(wen)題(ti)
，真(zhen)實(shi)回(hui)歸(gui)到(dao)業(ye)務(wu)本(ben)質(zhi)之(zhi)後(hou)，就(jiu)可(ke)以(yi)超(chao)越(yue)它(ta)。

羅旭：元氣森林在做整個業務的數字化建設過程中，整體思路和框架是什麼？我認為您是一個業務團隊，我不認為您是一個IT團隊。

黃曉楓：元(yuan)氣(qi)森(sen)林(lin)推(tui)動(dong)數(shu)字(zi)化(hua)的(de)底(di)層(ceng)邏(luo)輯(ji)是(shi)，我(wo)們(men)一(yi)直(zhi)叫(jiao)數(shu)字(zi)化(hua)運(yun)營(ying)，而(er)不(bu)會(hui)把(ba)自(zi)己(ji)稱(cheng)為(wei)數(shu)字(zi)化(hua)部(bu)門(men)，或(huo)者(zhe)數(shu)字(zi)化(hua)團(tuan)隊(dui)。所(suo)以(yi)回(hui)到(dao)組(zu)織(zhi)架(jia)構(gou)來(lai)說(shuo)，我(wo)們(men)會(hui)有(you)銷(xiao)售(shou)運(yun)營(ying)、供應鏈運營、業財運營，這是整個供應鏈觸碰的三大運營部。

IT以及開發構成了我們的工業數控，可以理解為整體的數字化運營部門。200多人裏，可能60%是產品開發，40%是運營同事，他們都是偏業務的。我們把產品一分為二，一種是技術產品，一種是業務產品。業務產品人員更多考慮BPM（Business Process Management，業務流程管理），他們背的是運營指標。

所以數字化運營不是背NPS（Net Promoter Score
，淨推薦值），服務滿意度會背一部分，但更多背的是業務結果。我想以終為始，這是元氣森林和傳統公司最大的區別。

羅旭：這是一個說起來很簡單
，但其實是一個非常深刻的道理，我們究竟是為結果負責，還是為形式負責，其實很多企業的IT部門是為形式負責，不為結果負責。

黃曉楓：對。所以說做數字化，什麼是基礎？我一直都說算法不是基礎

，算法有誰算得過百度
？

想要做好數字化
，就要做好基礎建設運營，以數據為入口，以指標為骨架，從而結合業務流程形成可迭代的策略。

羅旭：怎麼去評估哪些係統應該堅持自研
？哪些係統應該引入第三方產品？

黃曉楓：所有的係統，其實就做了兩件事：把數據怎麼吃進來，然後怎麼吐出去。誰能最準確得幫我吃到數
、吐出數，就先考慮用什麼樣的產品。

我(wo)們(men)內(nei)部(bu)有(you)一(yi)個(ge)原(yuan)則(ze)，看(kan)整(zheng)個(ge)自(zi)研(yan)的(de)性(xing)價(jia)比(bi)，如(ru)果(guo)是(shi)一(yi)個(ge)藍(lan)海(hai)，那(na)麼(me)我(wo)就(jiu)去(qu)。如(ru)果(guo)是(shi)一(yi)個(ge)紅(hong)海(hai)

，為(wei)什(shen)麼(me)要(yao)去(qu)？這(zhe)種(zhong)情(qing)況(kuang)下(xia)，就(jiu)更(geng)適(shi)合(he)再(zai)找(zhao)一(yi)個(ge)市(shi)麵(mian)上(shang)相(xiang)對(dui)改(gai)動(dong)小(xiao)、上得快

、運維高的產品
，我們的精力就能永遠放在藍海上麵。

羅旭：所以外采和自研，隻是一個渠道選擇而已，最終目的還是要保證把數據高效取進來
、整合好，從而能指導運營、驅動業務，這是核心。

黃曉楓：對。

03

回歸與憧憬：智能化的盡頭
，是數據的可覆蓋度

羅旭：唐總（唐彬森）提出一個口號說2022年
，元氣森林要回歸傳統公司，我覺得很奇怪，為什麼提出這個說法呢？

黃曉楓：真zhen正zheng的de好hao公gong司si
，要yao結jie合he數shu據ju和he指zhi標biao
，形xing成cheng指zhi標biao策ce略lve，用yong指zhi標biao去qu管guan理li。大da的de傳chuan統tong公gong司si在zai指zhi標biao精jing細xi化hua上shang做zuo的de是shi最zui強qiang的de。以yi前qian我wo們men更geng多duo在zai互hu聯lian網wang層ceng麵mian講jiang數shu據ju快kuai，但dan現xian在zai要yao同tong時shi加jia上shang指zhi標biao邏luo輯ji
，需xu要yao考kao慮lv運yun營ying策ce略lve的de時shi候hou，就jiu是shi一yi個ge傳chuan統tong公gong司si。

當然我們不會拋掉互聯網
，因為運營和落地策略時，最好用技術的方式去做。舉一個例子，我最看不上的就是傳統企業的BI，因為沒有一家公司的實際運營人員，靠一個掛在牆上的大屏，或放在手機裏的小屏
，來決定當天工作。BI很炫，但都是麵子工程，真正做運營的人
，不會天天盯著BI。

羅旭：在生產領域裏，你們自建了工廠。數據對工廠的驅動，元氣森林有什麼特色？

黃曉楓：我(wo)們(men)會(hui)比(bi)較(jiao)慎(shen)重(zhong)地(di)去(qu)做(zuo)整(zheng)個(ge)工(gong)廠(chang)數(shu)字(zi)化(hua)的(de)係(xi)統(tong)布(bu)局(ju)。數(shu)字(zi)化(hua)工(gong)廠(chang)分(fen)成(cheng)兩(liang)部(bu)分(fen)，一(yi)個(ge)是(shi)工(gong)業(ye)互(hu)聯(lian)網(wang)部(bu)分(fen)
，是(shi)取(qu)數(shu)的(de)部(bu)分(fen)

，這(zhe)部(bu)分(fen)數(shu)據(ju)可(ke)以(yi)進(jin)入(ru)數(shu)倉(cang)來(lai)進(jin)行(xing)指(zhi)標(biao)管(guan)理(li)。

還有一部分涉及到整個工廠的管理，所以我們現在對上MES(Manufacturing Execution System, 製造執行係統）本身是比較謹慎，不是不上
，而是說我們要磨出最佳實踐再來上。

數字化孿生也好，精細化運營也好，本質不是係統本身
，係統本身是錦上添花的東西。成功的係統
，往往來自於最佳實踐。

羅旭：傳統的快銷品公司要邁向數字化運營，要克服哪些認知上的障礙和選擇上的慣性？

黃曉楓：首先是團隊定位，對數字化團隊的考核、人才構成
、組織搭建。團隊未來走向的是數字化形成共享、形成運營？還是隻是提供數字化工具的服務？

如果企業做數字化的團隊隻定位於提供數字化服務的工具
，而不做運營的完整轉化，我覺得會受到很大的製約。

羅旭：您對元氣這樣一個敏捷性的創新型公司，五年後數字驅動的憧憬是什麼？

黃曉楓：站在快銷行業來說，我認為最終的智能化，在於數據的可覆蓋度。誰能夠在CRM這個係統裏實現渠道數據化

，才能夠建立行業互聯網。

換(huan)句(ju)話(hua)來(lai)說(shuo)，隻(zhi)有(you)服(fu)務(wu)於(yu)能(neng)夠(gou)提(ti)供(gong)被(bei)行(xing)業(ye)互(hu)聯(lian)網(wang)的(de)產(chan)品(pin)，才(cai)可(ke)能(neng)真(zhen)正(zheng)地(di)改(gai)變(bian)這(zhe)個(ge)行(xing)業(ye)的(de)數(shu)字(zi)化(hua)。比(bi)如(ru)，在(zai)快(kuai)銷(xiao)行(xing)業(ye)，隨(sui)著(zhe)品(pin)牌(pai)的(de)逐(zhu)漸(jian)擴(kuo)大(da)，渠(qu)道(dao)會(hui)變(bian)多(duo)、變雜，此時渠道數字化成剛需。

作為CRM要解決的就是：客戶在哪裏，渠道在哪裏。比如提供快銷公司這種服務：在某一個特定城市
，哪個客戶賣過農夫、可樂
，同時也想賣元氣森林。這就意味著，快銷企業通過CRM，用數字化的方式呈現出客戶和渠道的來源。本質上講，這改變了一個企業運作的方式。

會不會發生
？我已經看到在逐步發生。什麼時候發生？五年我覺得也許有可能。