文：曉陽

來源：一刻商業（ID：yikecaijing）

在疫情持續
、經濟下行的社會環境下
，閉店潮不斷湧現，海倫司則因為小酒館風口
，成為逆勢開店的一員。

作為連鎖小酒館龍頭，海倫司的規模化程度在同行中一騎絕塵。

自2018年以來，海倫司希望以高速拓店進一步搶占市場份額。盡管遭遇疫情
，也不願回撤
，仍然堅定逆勢拓店。2020年疫情之下
，酒館行業的市場規模因為疫情影響而呈現較大幅度的下滑
，海倫司依然逆勢拓店105家。2021年疫情影響持續
，海倫司開店數量增至431家，也超過了海倫司預期開店數量。

但海倫司高速擴張的野心，還是無奈折服於現實。與上半年圈地狂奔極具反差的是

，虧損、關店成為海倫司2022年下半年的關鍵詞。

海倫司優化調整了百餘家酒館、關停了69家jia門men店dian，迎ying來lai了le關guan店dian潮chao，少shao量liang新xin開kai門men店dian則ze從cong直zhi營ying模mo式shi轉zhuan變bian為wei加jia盟meng模mo式shi。更geng早zao之zhi前qian，內nei部bu管guan理li上shang，海hai倫lun司si開kai始shi從cong人ren力li成cheng本ben等deng方fang麵mian著zhe手shou，進jin行xing降jiang本ben增zeng效xiao。

不盡如人意的是
，擴張帶來的虧損在持續擴大。近期海倫司發布的2022年中期業績公告顯示，2022年上半年
，海倫司營業收入8.74億元，同比增長0.64%；經調整淨虧損1.00億元，去年同期經調整淨利潤為0.81億元。 

無(wu)論(lun)是(shi)開(kai)源(yuan)還(hai)是(shi)節(jie)流(liu)

，海(hai)倫(lun)司(si)都(dou)麵(mian)臨(lin)著(zhe)重(zhong)重(zhong)挑(tiao)戰(zhan)。盡(jin)管(guan)如(ru)今(jin)已(yi)暫(zan)緩(huan)整(zheng)體(ti)開(kai)店(dian)速(su)度(du)，但(dan)在(zai)下(xia)沉(chen)市(shi)場(chang)其(qi)以(yi)輕(qing)資(zi)產(chan)模(mo)式(shi)加(jia)大(da)了(le)布(bu)局(ju)力(li)度(du)，這(zhe)也(ye)是(shi)未(wei)來(lai)行(xing)業(ye)的(de)發(fa)展(zhan)方(fang)向(xiang)。

在持續高增長的國內酒館市場，海倫司是規模化程度最高的玩家之一，但它仍需繼續證明自己優質單店模型可複製、規模化程度可提升的能力。

01

從大賺到虧損

，海倫司還能重新找回高毛利嗎
？

低價又盈利，一直是海倫司的優勢所在。

海hai倫lun司si盈ying利li能neng力li在zai餐can飲yin同tong行xing中zhong表biao現xian優you異yi

，這zhe源yuan於yu其qi顛dian覆fu了le酒jiu館guan市shi場chang的de傳chuan統tong模mo式shi，走zou低di價jia差cha異yi化hua路lu線xian
，提ti供gong低di價jia且qie高gao毛mao利li產chan品pin。同tong時shi，選xuan址zhi在zai盡jin量liang保bao證zheng流liu量liang的de同tong時shi，不bu強qiang調tiao核he心xin地di段duan，降jiang低di租zu金jin的de同tong時shi
，又you精jing簡jian人ren力li。

但加速擴張的海倫司，卻隨著門店數量的上升，失去了持續盈利能力。2018年至2020年，海倫司營收分別為人民幣1.15億元、5.65億元、8.18億元，對應的淨利潤為970萬元、7900萬元
、7000萬元。

2020年海倫斯營收大幅提升，卻出現利潤下滑。2021年，海倫司首次由盈轉虧
，年度虧損達到2.3億元。直到當下，海倫司的虧損情況並沒有改善。

高速擴張之後，又批量關店，再開起新的店鋪，對海倫司而言無疑是一種消耗。

最直接的影響體驗在財報中，“疫情期間
，基於門店優化迭代的戰略考慮，對百餘家門店進行調整
，由此產生1個億的一次性損失，包括關停產生的處置資產損失、預計關停產生減值損失等。”其中，海倫司為了吸引消費者到店消費，加大了營銷力度
，隨著閉店潮的來臨
，這些營銷成本也可能付諸東流。

海倫司的困境在於，賭錯了時機
，在疫情持續的環境下，沒有占到太多市場份額，卻導致財報的基本麵出現問題。

圖/海倫司公眾號

疫情帶來的經營成本上升，便是海倫司的壓力所在。2022年上半年海倫司原材料成本約為2.97億元，同比增長9.19%
；人工成本為3.80億元，同比增長22.19%
；門店租賃開支及使用權資產折舊約為1.98億元，同比增長69.23%。

原材料

、人工成本、租賃費用等開支都有所上升
，而這些直營門店經營的剛性支出
，占據了海倫司總收入的絕大部分。這也讓海倫司變得很難節流。

不過，人力成本或許有下降空間。海倫司從去年11月開始將一部分工齡未滿一年的員工轉為外包崗位，並縮減了單店人員配置，從13人/店縮減至大概9人/店dian
，但dan這zhe一yi係xi列lie舉ju動dong，最zui終zhong對dui降jiang低di成cheng本ben的de幫bang助zhu還hai有you待dai觀guan察cha
，也ye為wei未wei來lai運yun營ying管guan理li增zeng加jia了le風feng險xian，未wei為wei部bu分fen員yuan工gong繳jiao納na社she保bao的de行xing為wei
，可ke能neng麵mian臨lin輿yu論lun譴qian責ze和he罰fa款kuan處chu罰fa。

虧損，也許並不僅僅是擴張
、疫情帶來的問題，疫情影響了整個酒館市場
，但也放大了海倫司低價路線的缺陷。

海倫司的主要客群是大學生
、低線市場的小鎮青年，屬於價格敏感型用戶，海倫司想要提價變得束手束腳。

從(cong)盈(ying)利(li)能(neng)力(li)來(lai)看(kan)
，加(jia)大(da)自(zi)有(you)產(chan)品(pin)占(zhan)比(bi)是(shi)海(hai)倫(lun)司(si)的(de)希(xi)望(wang)所(suo)在(zai)。自(zi)有(you)酒(jiu)飲(yin)產(chan)品(pin)是(shi)由(you)海(hai)倫(lun)司(si)自(zi)行(xing)研(yan)發(fa)研(yan)製(zhi)，由(you)代(dai)工(gong)方(fang)定(ding)製(zhi)量(liang)產(chan)，自(zi)有(you)產(chan)品(pin)供(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)打(da)造(zao)
，讓(rang)海(hai)倫(lun)司(si)避(bi)開(kai)了(le)中(zhong)間(jian)分(fen)銷(xiao)商(shang)，降(jiang)低(di)了(le)成(cheng)本(ben)
，提(ti)高(gao)了(le)毛(mao)利(li)率(lv)。

圖/海倫司公眾號

2022年上半年自有酒飲和第三方酒飲的毛利率也難掩下滑趨勢，分別為78.7%和48.5%
，分別下滑近3%、5%。同(tong)時(shi)，自(zi)有(you)酒(jiu)飲(yin)產(chan)品(pin)帶(dai)來(lai)的(de)規(gui)模(mo)效(xiao)益(yi)提(ti)升(sheng)
，暫(zan)時(shi)觸(chu)摸(mo)到(dao)天(tian)花(hua)板(ban)，品(pin)質(zhi)和(he)品(pin)牌(pai)都(dou)是(shi)海(hai)倫(lun)司(si)的(de)短(duan)板(ban)，海(hai)倫(lun)司(si)很(hen)難(nan)進(jin)一(yi)步(bu)提(ti)升(sheng)自(zi)有(you)酒(jiu)飲(yin)的(de)營(ying)收(shou)占(zhan)比(bi)。

lingwai
，jiuguanshichangyixiangfantailvjiaodi，hailunsiyexuyaotongguotigaoxiaofeizhedancixiaofeichanpinshuliang，mibulefantailvjiaodidebuzu
，laitishengyinglinengli。suiranhailunsi“低價格+高毛利”的產品矩陣，能通過低價降低決策門檻
，讓消費者可以不用擔心價格，提升客單價
，但海倫司人均客單價依然停留在約70-80元的區間。

未來，如何由虧轉盈、實現長期盈利，並重新找回高毛利，將是海倫司努力的方向。

02

押注下沉市場，能解海倫司的燃眉之急
？

不再高歌猛進的海倫司，將目光轉向了下沉市場，選擇謹慎開店
、平衡風險。

海倫司的門店遍布全國，二線城市一直是主要的擴店區域。相比二線城市
，一線城市競爭激烈、市場飽和
，客群消費能力較強，願意為酒飲質量
、門店地段環境支付溢價。對於走性價比路線的海倫司
，一線城市沒有支撐發展的土壤。另一邊
，三線及以下的低線城市雖然酒館市場增長強勁
，但單量、銷售額等都不敵二線城市。

國元證券報告顯示，2022年上半年，海倫司在一/二/三線及以下城市的酒館日均銷售額分別為7.3/6.6/7.9千元，較2021年同期分別下降26%/46%/36%。

海倫司在一/二/三(san)線(xian)及(ji)以(yi)下(xia)城(cheng)市(shi)的(de)日(ri)均(jun)銷(xiao)售(shou)額(e)都(dou)下(xia)滑(hua)明(ming)顯(xian)
，但(dan)疫(yi)情(qing)反(fan)複(fu)對(dui)二(er)線(xian)城(cheng)市(shi)酒(jiu)館(guan)的(de)經(jing)營(ying)造(zao)成(cheng)的(de)衝(chong)擊(ji)最(zui)為(wei)明(ming)顯(xian)，主(zhu)要(yao)由(you)於(yu)海(hai)倫(lun)司(si)門(men)店(dian)大(da)多(duo)分(fen)布(bu)於(yu)大(da)學(xue)附(fu)近(jin)，受(shou)疫(yi)情(qing)管(guan)控(kong)導(dao)致(zhi)學(xue)生(sheng)客(ke)流(liu)減(jian)少(shao)。

三線及以下城市受疫情衝擊影響小，8月26日
，海倫司在湖北省利川縣、監利縣開設了兩家全新模式的新店——“酒館+大排檔”的新店型“海倫司·越”。海倫司也對四川
、重慶
、湖南、湖北等省份的縣城地區的20多家門店進行小型改造。同時，在2022年上半年新開的133家門店中有64家分布在三線及以下城市，占新店的48%。

圖/海倫司公眾號

這似乎是一種短期蟄伏的路徑
，通過重構開店模式，減少擴店帶來的風險。“公司所聚焦的低線城市受疫情影響相對輕
，輕資產新模式門店初步得到驗證
，我們對公司複蘇彈性仍保持期待。”海倫司在公告中提到。

低線市場較低的租金和人工，能讓海倫司在疫情期間降低成本。在新店型中，海倫司白天出售咖啡
、奶茶和披薩等下午茶餐食，晚上提供酒水、燒烤

、鹵菜等食物
，也能增加經營時段，提高門店坪效。在夜間經濟中

，燒烤也是客單價較高的消費品類。

不過
，提供更多樣的服務，也意味著裝修、運營等都要更為複雜

，需要更高的開店成本。

新店型的另一大特點是采用加盟模式。自2018年海倫司進入擴張發力期
，其也從加盟轉型直營模式
，相比加盟模式
，直營模式對品牌、產品和運營環節有更好地把控
，更能保證門店標準化。

對於當下的海倫司而言，加盟模式無疑是一種更平衡風險的選擇
，能節省租金和運營成本。

圖/海倫司公眾號

下沉市場似乎能解海倫司的燃眉之急，緩解成本壓力和虧損情況。但海倫司的“酒館+大排檔”模式
，能否與當地小店競爭，還要打上一個問號。

低線城市的大排檔、燒烤市場競爭激烈，擁有龐大數量的當地夫妻店或是具有地方特色的小店。

海倫司的性價比優勢能在一二線城市顯現，到了低線城市就失去了競爭力。相比海倫司70元-80元yuan的de價jia格ge區qu間jian
，當dang地di小xiao店dian的de客ke單dan價jia更geng低di。不bu過guo，以yi輕qing資zi產chan運yun營ying的de新xin店dian型xing，也ye減jian少shao了le人ren力li配pei置zhi，海hai倫lun司si或huo許xu可ke以yi通tong過guo主zhu要yao鋪pu設she低di價jia產chan品pin的de方fang式shi贏ying取qu生sheng存cun空kong間jian。

麵對還未完全被開墾的低線城市，海倫司需要重新從零開始培養消費習慣
、從頭開始滲透市場。

03

規模擴張的陷阱，海倫司能避開嗎
？

千店規模，是線下零售品牌共同麵臨的一座高山。在餐飲、新式茶飲等較為成熟的細分賽道中
，不少頭部玩家依然徘徊在千店邊緣。而擴張的道路上，還有虧損、資金短缺、運營質量下滑等無數陷阱等待著玩家們。

海倫司的門店數量在最高峰時期達到了879家，似乎離千店規模隻有一步之遙。隨著閉店潮，海倫司的千店計劃也就此止步。

但在當下的酒館市場中，它依然是最有希望連鎖化
、規模化的玩家。酒館市場還有很大的發展空間。根據弗若斯特沙利文
，預計2025年酒館行業規模將達到1893億元
，2020年-2025年複合增速為18.8%

，其中一線
、二線、三線及以下城市年複合增長率分別為15.4%、17.5%、26.7%。

千店規模
，往往建立在優質單店模型可複製、受眾人群廣的基礎上。

海倫司的單店模型已經較為成熟，運營管理上也走向標準化
，但複製難題依然困擾著海倫司。

jinqihailunsizongjinglileixingbiantidao
，qunianxiabanniangongsijiasukaidian
，duanlianlenengli
，danqueyouyibufenxuanzhibugoujingxidaozhileshiwu。hailunsizijiceshilerongliangyangben
，jielunshiyixiemendiancunzaiguodujiamiqingkuang，zijiamendianjian“內卷”了。顯然，海倫西需要進一步提升選址、運營等綜合實力。

海倫司仍在試圖優化已有門店效率。在上半年關閉的百餘家門店中，除了因疫情影響客流
、營收下滑而被迫關店
，也包含了因升級迭代而關店的老舊小門店、由於選址不當爬坡期較久的門店。

雖然隨著此前的門店擴張，目前海倫司在中大型酒館中規模效應較強
，但其規模程度

，還不足以應對成本上漲的壓力，無法推動其保持持續增長。

受眾人群也具有進一步提升的空間。相對於吸引關注酒水品質、飲酒文化和調性的精品酒館，海倫司中低價格段、麵向廣大年輕消費者的定位，更可能走向連鎖化。

但海倫司想要拓展客群

，不可能一直做學生生意。目前海倫司布局的低線市場高校數量較少，其在利川、監利的兩家門店周邊無高校，也非核心商業區。

此前，海倫司走向低線市場時，便提出“從流量依附轉向流量創造”。海倫司希望通過營銷
、口碑“自帶流量”。近些年也在微信、抖音
、小紅書等社交平台或新興流量平台進行數字化營銷
，也通過高頻詞的優惠活動吸引消費者，提升客戶留存率。

自2018年開始，海倫司便聚焦發展連鎖，希望測試市場天花板，如今
，疫情讓開店計劃被暫緩
、被擱置。

如果忽略疫情影響
，海倫司的拓店計劃依然會麵臨各種阻礙。現有的客群還不夠多樣、龐大，品牌勢能和顧客口碑也未完全建立，同時海倫司還處於規模化探索階段，複製能力有待驗證。

海倫司麵臨的問題是，如何在規模與利潤之間尋找平衡。當麵臨利潤被稀釋、收(shou)入(ru)下(xia)滑(hua)時(shi)，海(hai)倫(lun)司(si)需(xu)要(yao)證(zheng)明(ming)擁(yong)有(you)優(you)質(zhi)單(dan)店(dian)模(mo)型(xing)，並(bing)具(ju)有(you)高(gao)標(biao)準(zhun)化(hua)運(yun)營(ying)能(neng)力(li)。而(er)目(mu)前(qian)為(wei)止(zhi)
，中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)裏(li)還(hai)沒(mei)有(you)能(neng)做(zuo)到(dao)這(zhe)一(yi)點(dian)的(de)酒(jiu)館(guan)玩(wan)家(jia)
，海(hai)倫(lun)司(si)仍(reng)然(ran)有(you)機(ji)會(hui)。