文：黃小芳

來源：新莓daybreak（ID：new-daybreak）

最新消息是，「盒馬鄰裏」撤出杭州、南京，僅在上海大本營保留該業務形態。

去年7月
，該業務正式推出時，被寄予眾望。侯毅稱其為未來十年最重要的戰略項目，上線3個月，開店超400家。還專門為該業務成立了盒馬事業群的第三個事業部：NB（Neighbor Business）事業部。然而不過一年多時間

，便戰略性撤回。

盒馬鄰裏的擴張和收縮隻是盒馬不斷「迭代」的一個樣本。

成立至今，盒馬先後推出盒馬鮮生標準店、盒馬 F2、盒馬菜場
、Pick’n Go、盒馬 X 會員店等數十種商業業態。僅麵向下沉市場就包括盒馬mini、盒馬鄰裏
，以及去年10月推出的盒馬奧萊。

遺憾的是

，這些業態約一半已消失不見。截至10月11日，據盒馬官網顯示
，其在全國總共擁有各類門店數量約326家。

快速迭代曾是侯毅引以自豪的一點，他表示，盒馬最大的能力就是可以不斷地迭代，「同行有做得好的，我們可以學過來。」這也是互聯網行業的一大特征，即通過迅速試錯
、迭代
，尋找出最優的商業模式。但這是創業公司初期的狀態，而不應該是互聯網常態。

時至今日
，盒馬依然在摸索可盈利且可規模化的業態。內外壓力不斷襲來。

對內，這些年

，盒馬和阿裏的關係微妙
，從最初的內部「1號工程」到如今若即若離的「獨立公司」。隨著阿裏推行經營責任製
，盒馬開始自負盈虧。

對外
，盒馬眾多業態也沒能帶給投資者信心。據媒體報道
，盒馬的估值也從年初的100億美元下降到7月的60億美元。

像(xiang)一(yi)個(ge)陷(xian)入(ru)迷(mi)宮(gong)的(de)玩(wan)家(jia)，盒(he)馬(ma)無(wu)法(fa)判(pan)斷(duan)哪(na)張(zhang)牌(pai)具(ju)有(you)最(zui)優(you)價(jia)值(zhi)，隻(zhi)能(neng)一(yi)路(lu)走(zou)一(yi)路(lu)丟(diu)。關(guan)店(dian)隻(zhi)是(shi)表(biao)象(xiang)
，擺(bai)在(zai)盒(he)馬(ma)麵(mian)前(qian)更(geng)急(ji)迫(po)的(de)難(nan)題(ti)是(shi)，尋(xun)找(zhao)能(neng)夠(gou)通(tong)關(guan)的(de)那(na)張(zhang)牌(pai)。

01

張勇的「新零售作業」 

盒馬最初是由阿裏CEO張勇親自孵化的。

2015年初，張勇約見從京東離職的侯毅，談話主題正是在零售領域融合線上和線下
，侯毅提出可以做生鮮電商＋超市
，這個提議不到5分鍾就被采納。侯毅稱張勇為自己的「伯樂」，並將二者的相遇戲稱為「一見鍾情」。

大約1年後，第一家盒馬鮮生在上海金橋廣場開業
，盒馬APP也同步上線。傳聞當時的租金是上海商業物業的2倍多，這奠定了盒馬中高端路線的基調，此後的盒馬鮮生選址也都在人流稠密的商業街區或高檔社區附近。

那時的媒體經常用「四不像」來形容盒馬鮮生
，後者融合了餐飲和超市，亦有外賣的便捷。

同樣沒有人能說清楚的還有馬雲提出的新零售，這個概念在2016年10月的雲棲大會上被提出後
，成為此後兩年阿裏發力重點。

侯(hou)毅(yi)曾(zeng)對(dui)外(wai)透(tou)露(lu)
，盒(he)馬(ma)鮮(xian)生(sheng)單(dan)店(dian)開(kai)店(dian)成(cheng)本(ben)在(zai)幾(ji)千(qian)萬(wan)不(bu)等(deng)。這(zhe)樣(yang)的(de)重(zhong)投(tou)入(ru)卻(que)並(bing)不(bu)以(yi)下(xia)線(xian)營(ying)收(shou)為(wei)主(zhu)，誕(dan)生(sheng)之(zhi)初(chu)，張(zhang)勇(yong)就(jiu)為(wei)盒(he)馬(ma)製(zhi)定(ding)了(le)線(xian)上(shang)交(jiao)易(yi)要(yao)大(da)於(yu)線(xian)下(xia)的(de)剛(gang)性(xing)標(biao)準(zhun)。意(yi)圖(tu)明(ming)顯(xian)，即(ji)要(yao)將(jiang)盒(he)馬(ma)打(da)造(zao)成(cheng)新(xin)零(ling)售(shou)的(de)標(biao)杆(gan)。某(mou)種(zhong)程(cheng)度(du)上(shang)，這(zhe)也(ye)是(shi)張(zhang)勇(yong)交(jiao)給(gei)馬(ma)雲(yun)的(de)一(yi)份(fen)「新零售作業」。

馬雲親臨盒馬的2017年，也是盒馬的高光時刻，房地產開發商甚至打出「盒區房」的概念。張勇對於盒馬的支持也是不予餘力
，並多次給侯毅吃定心丸：「你大膽嚐試
，錢的問題我來解決。」

對侯毅而言，張勇的這句話猶如戰場上的衝鋒號。

2018年，侯毅給盒馬提出的口號是「舍命狂奔」

，開店規劃是2018年100家，2019年500家。很多問題也在粗放發展中暴露，2018年下半年，盒馬鮮生多次被爆出食品安全問題和管理漏洞。

2019年初，在全集團核心管理團隊500多人的大會上
，張勇點名將代表客戶服務不到位的「爛草莓獎」頒給侯毅，「我堅持這個獎要給盒馬，這是一個態度。」

更嚴重的是，盒馬的重投入和虧損也連累了阿裏的營收。盒馬於2018年加入阿裏核心業務中國零售商業中，在它加入的季度，阿裏核心商業的利潤率就下跌約20%。近幾年阿裏核心商業的利潤率一直在下跌，雖然不全是因為盒馬，但盒馬燒錢也是事實。

2019年1月
，盒馬被定下盈利指標

，這年4月，開店3年的盒馬首次關店。關閉不盈利的店鋪，本是降本增效的普通手段，但由於前期的高調，首次關店的盒馬被輿論評價為「跌下神壇」。

這年3月，張勇出現在盒馬的月度經營會上，將「盒馬出問題了」的現實擺在明麵。

長達4000多字的發言中
，張勇指出盒馬缺乏組織和文化建設，並給出具體的建議。比如管理要簡單
、透明

，在盒馬不準叫老板和老大
，隻能叫化名和本名。要「視人為人
，成就個人」，注重人才培養等。

這些細節表明，盒馬是阿裏零售棋局中的一環，服務於阿裏核心戰略，很難獨立存在。

02

尋找和變動 

2019年是個分水嶺，侯毅開始執著於，尋找能盈利且可規模化的商業形態。

彼時，盒馬嚐試的新業態包括麵積更小的盒馬mini
、主打白領餐飲的盒馬F2、便利店早餐模式的Pick'n Go、前置倉模式的盒馬小站、開在郊區的盒馬菜市等。

結論是
，侯毅認定盒馬mini是生鮮電商的最終模式。

相比標準店，這種店鋪麵積更小
，SKU也更少，開店成本更低，隻需要大概200萬元。侯毅一錘定音，「盒馬mini是第二代新零售模式」
，他還說

，盒馬mini就是跑通下沉市場的商業模型。

自信源於數據。2020年初
，已有的6家盒馬mini表現良好
，坪效是普通社區超市的3到4倍。自認找對模式的侯毅，準備大幹一場
，他對外宣稱要開放3萬崗位，盒馬mini開店數至少要達100家。

然而就在關鍵時刻，侯毅在阿裏的處境發生了變化。他比以往更需要證明自己。

自盒馬成立以來，侯毅一直直接向張勇彙報
，但在2019年12月，隨著阿裏組織架構的調整

，侯毅改向B2B 事業群總裁戴珊彙報，盒馬也從獨立事業群降級為事業群的子業務部門。業內人士分析，這會直接影響盒馬在阿裏內部權重和影響力。

此時，距離盒馬升級為獨立事業群僅僅過去6個月，短時間內二次調整
，集團對盒馬的態度已經發生變化。

但顯然
，阿裏低估了外部形勢的風向轉換。2020年
，社區團購成為巨頭們爭搶的賽道，滴滴的橙心優選
、美團的美團優選，拚多多的多多買菜等相繼上線。生鮮賽道像被烤紅的鐵板，阿裏在本地生活本就不占優勢
，這下更陷入被動局麵。

9月，阿裏宣布成立盒馬優選事業部
，由侯毅直接負責，向戴珊彙報。三個月後，盒馬優選改名為盒馬集市。

實際上，作為零售老將
，侯毅很早就關注到社區團購模式，但他並不看好。早在2019年1月，他就對外表示，「這個項目我們一直不認為未來能跑出來，所以我們現在也沒有動
，一直在看。雖然我們在嚐試，隻是作為營銷工具而已。」這在某種程度上造成了阿裏最晚入局。

從阿裏後來的動作看，社區團購這條賽道，阿裏也沒有把雞蛋都放在盒馬一個籃子裏。

2021年3月，阿裏就拉來新的班子來做社區團購，盒馬優選被並入成立MMC事業群，由戴珊擔任總裁
，侯毅不再負責盒馬集市業務。據晚點LatePost報道，戴珊在內部會議上表示，對社區團購的投入不設上限。侯毅對變動表達了不滿：「我覺得盒馬集市已經做得很好，但集團沒給我們足夠的資源和時間。」

6個月後，MMC事業群宣布整合盒馬集市和淘寶買菜，升級為新的品牌「淘菜菜」。

在MMC事業群後期
，侯毅已經開始籌備新的類社區團購的業態，那就是盒馬鄰裏。2021年7月，這個新產品被高調推出，和其他社區團購一樣


，盒馬鄰裏也是次日達；不同的是
，盒馬不依賴團長，而是自設服務站，投入更重。

和一年多前盛讚盒馬mini一樣
，侯毅對盒馬鄰裏也給予了高度肯定，「它將是盒馬未來十年最重要的戰略。」並為此成立盒馬事業群的第三個事業部—— NB（Neighbor Business）事業部。他在行動上也更激進
，盒馬鄰裏上線3個月

，就進入全國10個城市，門店數量突破400家。

盡管如此
，侯毅也並非All in盒馬鄰裏
，他依然在尋找。

這年10月，主打品質折扣的盒馬生鮮奧萊店上線。顧名思義，這裏賣的都是打折商品，日期和品相都不是最佳，主要貨源來自盒馬鮮生、盒馬x會員店等門店的臨期商品，以及運輸中產生損耗的產品。

盒馬官方對外表示，「盒馬奧萊店的開設和推廣可以幫助盒馬大幅度減少加工中心與門店庫存的損耗和浪費。」換言之，盒馬奧萊的任務是消滅高損耗的生鮮庫存。

當一個主打中高端的生鮮品牌
，開始自循環處理臨期，並賣「1元購」產品
，多少有點自我矛盾。

近兩年，同樣承壓的還有盒馬背後的阿裏。

自2020年11月螞蟻集團IPO終止，阿裏股價相比最高峰值，已蒸發超6000億美元

，截至10月17日，總市值已不到2000億美元。去年
，阿裏還因為壟斷行為被罰182.28億元。

麵對挑戰

，張勇覺得以往「大中台，小前台」的組織戰略反應太慢，開始強調組織的「敏捷性」。期間，板塊化治理、經營責任製成為阿裏變革的方向。2021年7月

，張勇在內部信裏強調，「我們必須麵向客戶需求和產業特質，形成各業務單元經營責任製基礎上的板塊治理模式。」

在去年頻繁的變軌中，盒馬從阿裏的「內核公司」變成「環路公司」。

目前，淘寶、天貓、螞蟻金服等被劃分為內核公司，俞永福負責的本地生活、阿裏影業等也是環路公司，後者的特征是需要自負盈虧，類似於一家獨立的公司。

在此背景下
，2021年8月，作為創始人的侯毅再次成為盒馬事業群的掌控者，重新直接向張勇彙報。

權力重新回收，也意味著責任被加碼。相比2019年，盈利成為盒馬更迫切的KPI。今年1月份的內部信裏，侯毅將盒馬2022年的目標設為從單店盈利提升為全麵盈利。

但要實現全麵盈利，侯毅還必須直麵以往沒有解決的兩個問題：要線上還是線下？以及還要繼續下沉嗎？

侯毅在內部信裏的態度是，線上線下共同發展，努力將線下訂單占比從30%提升到50%。對於以往執迷於線上訂單的盒馬，這樣的改變並不容易。

畢竟線上要大於線下，且線上每天的單店訂單量要做到5000單以上
，是張勇最初就定下的規定，也是突顯新零售的一大特點。盒馬以往飽受消費者詬病的要下載APP才能支付的行為也源於此。

實際上
，早在2019年探索盒馬mini業務時，侯毅就發現線下訂單高於線上的現象，但直到今年1月才正式調整戰略。那麼，以後的盒馬是否要線下訂單超越線上？

此外，今年9月份，侯毅重新梳理盒馬現有的業務線，成立三大事業部，分別是包含盒馬鮮生、盒馬mini的盒馬鮮生事業部、盒馬X會員店的盒馬MAX事業部，以及包含盒馬鄰裏和和盒馬奧萊的盒馬NB事業部。

侯毅本人兼任盒馬NB事業部CEO，此舉被外界解讀為盒馬對下沉市場的看重。可惜的是，盒馬過往的下沉並不順利

，無論是盒馬mini還是盒馬鄰裏都沒有完成任務，盒馬鄰裏更是在最近連關兩城，退回上海大本營。

不斷折騰，試錯的盒馬開始被趕超，據Quest Mobile數據顯示，截至今年6月
，國內生鮮電商月活前三的分別是叮咚買菜（3736萬）、盒馬（2721萬）、和多點（1578萬）。據了解，早在2021年初，叮咚的月活就已超過盒馬，如今二者月活相差更是超1000萬。

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2019年時
，集團給侯毅的任務是走出一線城市，並將未來10年的發展目標定為：進入200個一百萬人口以上的城市、打造成一個超過萬億交易額的零售品牌。

麵對現實，是退回一線還是堅持下沉？依然是侯毅必須要做的選擇題。