文：Gawaine

來源：滿意公司（ID：mygsok）

一個問題，是先盈利了再連鎖
，還是先連鎖了再盈利
？

很hen常chang見jian的de情qing況kuang是shi，某mou些xie品pin牌pai自zi己ji的de直zhi營ying門men店dian明ming明ming挺ting賺zhuan錢qian的de，於yu是shi順shun理li成cheng章zhang開kai始shi做zuo招zhao商shang加jia盟meng，結jie果guo加jia盟meng店dian做zuo得de一yi塌ta糊hu塗tu。本ben來lai好hao好hao的de品pin牌pai，硬ying是shi被bei拉la低di了le口kou碑bei，最zui後hou沒mei人ren願yuan意yi加jia盟meng了le。

mouxiepinpaizijidezhiyingdianmeiyouduoshaoyingli，danwaimianderenganjiaokanshangqubucuo

，yexiyinleyipijiamengshangxiangyaojiameng。zheshihoulaobanyoukaishiyouyu，zijidouzuobuleduoshaoyingli，haikaifangzuojiameng，yaoshibazhaopaigaozalezenmeban？yushimendianshuliangzengchangyechangqishouzu。

這兩種方式的離不開同一個核心：標準化的單店盈利模型。

開1家門店、10家門店和100家門店之間最重要的區別是什麼。

1家門店也許尚無模型可言
，10家門店已經具備了連鎖經營必須的單店模型，而100家門店的單店模型絕對更為準確。

什麼是單店盈利模型
？

通過單店經營將盈利模式不斷打磨，形成一套可以跑通大眾市場的，並可低成本實現複製的單店模型。

以yi上shang的de兩liang種zhong常chang見jian情qing況kuang，實shi際ji上shang都dou是shi單dan店dian盈ying利li模mo型xing尚shang未wei打da磨mo好hao。第di一yi種zhong門men店dian已yi經jing實shi現xian了le單dan店dian盈ying利li，但dan加jia盟meng商shang卻que無wu法fa照zhao搬ban
，問wen題ti出chu在zai無wu法fa實shi現xian準zhun確que複fu製zhi。第di二er種zhong門men店dian在zai複fu製zhi上shang更geng為wei容rong易yi，但dan本ben身shen盈ying利li能neng力li沒mei有you提ti上shang去qu。

良好的連鎖擴張應當是既準又穩的。

準：可以準確複製。如何更精準
，唯有標準化，梳理一套可盈利可複製的門店標準模型，並輸出給加盟商。

很多老板經常搞錯了著重點，招商的時候總是致力於像加盟商描述自己的店有多賺錢，以此吸引對方加盟。

其qi實shi對dui於yu加jia盟meng商shang來lai說shuo最zui重zhong要yao的de並bing不bu是shi你ni的de門men店dian如ru何he如ru何he，而er是shi他ta能neng不bu能neng把ba你ni的de門men店dian成cheng功gong複fu製zhi到dao他ta自zi己ji手shou裏li，除chu非fei你ni隻zhi想xiang賺zhuan完wan加jia盟meng費fei就jiu跑pao路lu。否fou則ze你ni的de門men店dian再zai賺zhuan錢qian，加jia盟meng商shang賺zhuan不bu到dao，品pin牌pai的de擴kuo張zhang也ye是shi失shi敗bai的de。就jiu像xiang之zhi前qian火huo過guo的de生sheng鮮xian加jia盟meng“呆蘿卜”，其前置倉的模式複製成本很高
，導致加盟商輪番倒台。

輸出一套易複製的單店模型給你的加盟商，告訴他如何幫他運營門店一起賺錢
，他的加盟意願一定比隻看你賺錢更高。

穩：穩定的盈利模式。直營、加盟、聯營、托管
、員工合夥等
，選擇一種最適合自己且是能夠實現盈利的。

單店盈利是連鎖企業能夠擴張的基礎性建設，目前很多連鎖企業都普遍麵臨的問題是怎麼樣進行單店盈利的提升。

因(yin)為(wei)讓(rang)你(ni)的(de)加(jia)盟(meng)商(shang)穩(wen)定(ding)盈(ying)利(li)
，是(shi)保(bao)護(hu)品(pin)牌(pai)形(xing)象(xiang)的(de)最(zui)有(you)力(li)手(shou)段(duan)。火(huo)鍋(guo)品(pin)牌(pai)某(mou)合(he)莊(zhuang)，為(wei)什(shen)麼(me)現(xian)在(zai)人(ren)人(ren)嗤(chi)之(zhi)以(yi)鼻(bi)？明(ming)明(ming)不(bu)怎(zen)麼(me)賺(zhuan)錢(qian)，靠(kao)著(zhe)資(zi)本(ben)的(de)包(bao)裝(zhuang)把(ba)直(zhi)營(ying)門(men)店(dian)打(da)造(zao)成(cheng)財(cai)富(fu)密(mi)碼(ma)，哄(hong)得(de)一(yi)眾(zhong)加(jia)盟(meng)商(shang)蜂(feng)擁(yong)而(er)入(ru)。而(er)這(zhe)些(xie)加(jia)盟(meng)商(shang)中(zhong)

，不(bu)乏(fa)有(you)人(ren)一(yi)年(nian)就(jiu)虧(kui)400萬。

所以這些連鎖品牌都必然失敗。梳理出合理的單店盈利模型，才是良性發展的基礎。

首先了解一下門店盈利公式：淨利潤=交易客數量×平均客單價×毛利率-成本費用

這很簡單，我們要做的就是將影響門店淨利潤的四大因素：交易數量
、平均客單價、綜合毛利率、成本分別拆分，再來考慮它們都會受到什麼影響。

交易客數量會跟什麼有關

？

對線下門店來說自然跟入店人數有關
，入店客戶不一定全部買單，所以又跟成交率有關，最後再細分到更小的影響因子。

例如
，顧客為什麼會進店消費，也許是店址方便
，裝修吸引甚至單純產品好。如何提升我的門店進客數量？

重慶一位開火鍋店的老板，給自己的店想了一個辦法

，每天飯點安排一個師傅在店門口現炒火鍋紅油，因為底料炒太久容易糊。

danqishizhegehongyouyijingshichengpinbuxuyaozaijiagongle
，zheweilaobanzheyangzuodemudebushiweilezhanshishenmeshougongchaoliao，erqieweilerangreguomengchaodehongyouweidaopiaosanchuqu，xiyinwendaoxiangweideshikejindianxiaofei。

也有開烘焙店的老板修了一個明檔廚房
，開一個大窗
，讓產品烘焙時的香氣直接飄滿整條街，然後在門口豎一個大牌“別再找了，香氣就是從這裏飄出來的！”。

事實證明這招是有效的
，這位老板的火鍋店，每到飯點都座無虛席
，而那家烘焙店也日日售罄。

直接被產品所吸引的顧客，其進店率和成交率是最高的。

平均客單價會跟什麼有關？

消費單價和購買數量。所以要密切關注：門店的產品定價是否合理、產品線範圍是否豐富等等。有一家連鎖飾品品牌叫ACC超級飾，會員製是其拉攏顧客的核心手段。在ACC門店內，隻要消費達到99元
，就能成為會員享受半價。幾副耳環標價99元，購買的同時就成了ACC的門店會員，商品結算時便隻需要了49.9元。

對於消費者來說
，半價優惠總比本身實惠更能刺激瞬時的消費欲。而99元相對ACC來說，比起作為滿減門檻，更多是用來吸引用戶加入會員從而實現重複購買的一種方式。

設計合理的消費方式，是提升客單價的良策，而非單純提價。

綜合毛利率會跟什麼有關？

商品結構。例如可以規劃產品線

，哪些是引流產品（爆品但不賺錢，如山姆超市39.9的烤雞）、利潤產品（主要利潤來源）、粘性產品（高複購）、湊單產品（顧客一般不會太計較實用性與價格）等。

成本費用呢？

其由固定成本和可變成本組成。固定成本例如房租
、基本工資
、稅費、水電費、員yuan工gong銷xiao售shou提ti成cheng等deng等deng。可ke變bian成cheng本ben則ze存cun在zai於yu供gong應ying鏈lian上shang麵mian
，但dan切qie記ji，請qing勿wu輕qing易yi壓ya縮suo成cheng本ben，因yin為wei成cheng本ben降jiang低di所suo導dao致zhi的de產chan品pin變bian化hua，可ke能neng直zhi接jie導dao致zhi交jiao易yi客ke數shu量liang的de大da幅fu降jiang低di。

當門店可以盈利之後，合適的組織結構是第二個發展關鍵。

根據連鎖企業的生命周期特征
，一般有三種。

第一種：職能型組織結構

簡jian單dan來lai說shuo就jiu是shi從cong上shang到dao下xia的de管guan理li架jia構gou，按an經jing營ying管guan理li職zhi能neng劃hua分fen部bu門men，並bing由you最zui高gao經jing營ying者zhe直zhi接jie指zhi揮hui各ge職zhi能neng部bu門men的de體ti製zhi。譬pi如ru一yi間jian小xiao公gong司si
，從cong老lao板ban到dao管guan理li者zhe再zai到dao普pu通tong員yuan工gong
，指zhi揮hui由you最zui高gao領ling導dao層ceng層ceng往wang下xia執zhi行xing。大da多duo數shu小xiao微wei企qi業ye都dou是shi這zhe樣yang的de結jie構gou。

優點：

它快速、靈活
、維持成本低且責任清晰。直線-職能型組織結構比直線型組織結構具有優越性。它既保持了直線型結構集中統一指揮的優點，又吸收了職能型結構分工細密、注重專業化管理的長處，從而有助於提高管理工作的效率。

缺點：

屬於典型的“集權式”結構，權力集中於最高管理層，下級缺乏必要的自主權
；

各職能部門之間的橫向聯係較差
，容易產生脫節和矛盾；

職能型組織結構建立在高度的“職權分裂”基礎上，各職能部門與直線部門之間如果目標不統一，則容易產生矛盾。特別是對於需要多部門合作的事項
，往往難以確定責任的歸屬；

信息傳遞路線較長，反饋較慢
，一旦客觀條件變化
，一切又要等待上級重新安排。

第二種：跨區域組織結構

當dang經jing營ying步bu入ru正zheng軌gui，例li如ru該gai企qi業ye在zai某mou個ge城cheng市shi已yi經jing成cheng為wei區qu域yu強qiang勢shi品pin牌pai，具ju有you一yi定ding的de影ying響xiang力li，準zhun備bei往wang外wai地di擴kuo張zhang或huo加jia盟meng，總zong之zhi需xu要yao進jin行xing門men店dian複fu製zhi時shi，職zhi能neng型xing的de組zu織zhi架jia構gou就jiu鞭bian長chang莫mo及ji了le。

此時的架構需要轉變為跨區域組織結構。

譬如企業想在湖南拓展市場，就需要在湖南地區設立運營分部和授權給當地負責人，然後想辦法把成功經驗複製到湖南地區。

這(zhe)時(shi)要(yao)考(kao)慮(lv)的(de)就(jiu)是(shi)總(zong)部(bu)如(ru)何(he)進(jin)行(xing)賦(fu)能(neng)給(gei)門(men)店(dian)，例(li)如(ru)選(xuan)址(zhi)如(ru)何(he)標(biao)準(zhun)化(hua)，建(jian)店(dian)的(de)流(liu)程(cheng)如(ru)何(he)規(gui)範(fan)，開(kai)店(dian)前(qian)的(de)準(zhun)備(bei)工(gong)作(zuo)和(he)開(kai)業(ye)後(hou)的(de)運(yun)營(ying)標(biao)準(zhun)
，以(yi)及(ji)門(men)店(dian)的(de)關(guan)鍵(jian)崗(gang)位(wei)如(ru)何(he)標(biao)準(zhun)化(hua)複(fu)製(zhi)和(he)單(dan)店(dian)投(tou)資(zi)回(hui)報(bao)分(fen)析(xi)預(yu)測(ce)等(deng)等(deng)。

因(yin)此(ci)需(xu)要(yao)強(qiang)化(hua)總(zong)部(bu)職(zhi)能(neng)
，完(wan)善(shan)總(zong)部(bu)架(jia)構(gou)，例(li)如(ru)這(zhe)時(shi)候(hou)需(xu)要(yao)設(she)立(li)訓(xun)練(lian)部(bu)門(men)，負(fu)責(ze)培(pei)養(yang)和(he)選(xuan)拔(ba)人(ren)才(cai)，以(yi)及(ji)人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)完(wan)善(shan)公(gong)司(si)章(zhang)程(cheng)和(he)製(zhi)度(du)，門(men)店(dian)一(yi)多(duo)管(guan)控(kong)起(qi)來(lai)不(bu)好(hao)操(cao)作(zuo)，就(jiu)需(xu)要(yao)組(zu)建(jian)督(du)導(dao)部(bu)門(men)。

家樂福在中國采取的正是這種模式：

優點：

決策權下放；

職能部門之間高效地進行協調；

部門容易適應地區及客戶方麵的各種變化
；

適應不穩定客觀條件中的變動
；

缺點：

各個業務單元隻關注本地區市場
，很難形成區域聯合；

資源分享不夠及獨立業務的規模經濟導致高成本
；

第三種：混合型組織結構

即管理層采取職能型架構而各執行層采用跨區域架構
，類似711便利店的模式。

優點：

總部統一指導

，授權區域分部管理運營；

注重外部問題可以保證服務更滿足客戶需要
；

對市場形勢的變化作出更快的反應,如有需要,能夠傳遞和分享資源
；

能夠使用靈活的、針對性強的方案來進行市場開發；

缺點：

可能會重複建立一些職能部門；

影響規模經濟效應
；

區域分部協調難度高；

總部管控力度弱；

一般來說
，啟動期的連鎖企業
，0-20家門店大多是職能型組織結構
，樣板打造
，簡單高效。擴張期的連鎖企業
，20-100家門店大多是跨區域組織結構，明確方向，適當放權。

變革期的連鎖企業，100家門店以上大多是混合型組織結構
，強修內功，模式創新。

這三種組織結構，基本就是連鎖企業從一家門店到全國連鎖的組織演變過程。