文：梁將軍
來源：梁將軍（ID：liangjiangjunisme）
上次調查完優衣庫，跟你聊了聊「經濟下行，品牌自救的四個原則」。日本經濟大衰退時期，擁有同樣戰鬥力的還有 7-Eleven ，它在經濟下行狀態下，連續41年保持逆勢增長。
經濟不景氣時，商家都靠“打折清倉”渡過產品滯銷的難關，但7-Eleven 很硬核——“就不打折”。
7-Eleven 的創始人鈴木敏文覺得，打折救不了滯銷的產品，關鍵是要想辦法提升產品的“銷售力”。
“就不打折”的結果是，他們門店的單日平均營業額可以保持在67萬日元左右，比對手高出快20萬日元。這次，我以 7-Eleven 為核心樣本，跟你消化一個課題——經濟下行，如何提升產品的“銷售力”？
* 7-Eleven 在文章中分享會比較多，但不含廣告。
01
經濟下行期的購買心態：尋找“購物的合理性”
在受經濟下行影響嚴重的日本，年輕人正在走向“低欲消費” 。但低欲消費，不意味著低價消費。
走進 7-Eleven，你會看到年輕人工作日會來買便宜的便當和飯團，可一到周末，他們就會放棄“便宜貨”，把手伸向更貴的“7-Gold係列”食品。
人們之所以在周末“買點兒貴的”，是因為他們覺得“我已經努力工作一周了，周末必須吃點好的犒勞一下自己”。這種消費心態，可以叫它“自我獎勵式消費”。
“7-Gold”的熱賣，給了我們一個深刻的啟發：經(jing)濟(ji)下(xia)行(xing)時(shi)期(qi)，顧(gu)客(ke)並(bing)不(bu)是(shi)沒(mei)錢(qian)，隻(zhi)願(yuan)意(yi)買(mai)便(bian)宜(yi)貨(huo)。而(er)是(shi)在(zai)手(shou)頭(tou)比(bi)較(jiao)緊(jin)的(de)時(shi)候(hou)，大(da)家(jia)說(shuo)服(fu)不(bu)了(le)自(zi)己(ji)消(xiao)費(fei)。人(ren)們(men)最(zui)需(xu)要(yao)的(de)不(bu)是(shi)折(zhe)扣(kou)，而(er)是(shi)說(shuo)服(fu)自(zi)己(ji)購(gou)物(wu)的(de)理(li)由(you)。
經濟環境好的時候，大家心態上更加開放和喜歡冒險，可能會盲目崇拜潮流。但經濟衰退時，人們麵臨著公司倒閉、失業、股票跳水的風險，內心極度缺乏安全感。
在zai一yi個ge不bu確que定ding性xing的de環huan境jing，商shang家jia不bu是shi要yao琢zhuo磨mo怎zen麼me幫bang顧gu客ke省sheng錢qian，而er是shi要yao挪nuo開kai他ta們men捂wu著zhe錢qian包bao的de手shou。具ju體ti的de方fang法fa就jiu是shi，研yan究jiu他ta們men在zai這zhe個ge時shi期qi的de心xin理li狀zhuang態tai，幫bang顧gu客ke找zhao到dao購gou物wu的de理li由you。
比如，幫助用戶重拾生活的信念。知識付費產品，在經濟下行時依然紅火，就是因為它們幫人們樹立了一種生活信念——當我們無力改變現實的時候，讓自己變得更好，未來一定會更好。
再比如，有部分用戶在生存的高壓下，會渴望短暫地麻痹神經，忘記社會的毒打。類似香煙、啤酒這類“精神致幻劑”反而會賣得更好。
而像潮玩手辦，積木拚圖、YY小說這類產品，如果能正確經營，也能成為大家短暫避世的港灣。
在經濟下行時期，商家不要盲目地打折，要充分研究用戶的購買心理。隻有讓用戶的購買行為“正當化”，才能打開用戶的錢包。
如果你不能幫用戶合理化自身的消費行為，僅僅靠“打折”是沒用的。
經濟下行期，人們未必喜歡“占便宜”
1997年，日本政府為了緩解財政危機，出了個購物要交消費稅的政策，人們一看買個東西還要交稅，紛紛捂緊了錢包。伊藤洋華堂為了挽回人們的消費欲，直接給產品打了八折。
盡管他們在降價上給出了足夠的誠意，但依舊沒讓低迷的消費市場回暖。
當時，鈴木敏文還在伊藤洋華堂工作，他不顧所有人反對，把降價改成了“返還5%消費稅”！大家一看，這“返還5%”比八折還貴了15%，肯定不成啊。
但結果卻讓人大吃一驚，那年的營業額暴漲了60%！而且，賣得最好的還都是幾萬塊的高價產品。
2008年金融風暴以後，全球經濟再一次陷入冰點，伊藤洋華堂又玩了一把“返現”遊戲：消費者每消費5000日元，就可以用一件舊衣服抵扣1000日元。
這個“返現”遊戲依然比打折有用，伊藤洋華堂又迎來一波消費潮。“打折”和“返現”，消費者在價格上得到的讓利其實是一樣的，但在體感上完全不同。
打折”給人的感覺是：你把不屬於我的東西，打個折扣塞給我。而“返現”給人的感覺是：你把我原本有的東西還給我。
相比於占便宜，人們天生更怕“吃虧”，這種怕吃虧的心理，專業術語叫“損失規避”。我用一個例子，解釋一下什麼叫“損失規避”。
一yi到dao下xia雨yu天tian，紐niu約yue晚wan上shang就jiu很hen難nan打da到dao車che。因yin為wei司si機ji在zai每mei天tian開kai工gong前qian，會hui算suan自zi己ji今jin天tian要yao賺zhuan夠gou多duo少shao錢qian，隻zhi要yao達da到dao預yu期qi就jiu會hui收shou工gong。而er下xia雨yu天tian，打da車che的de人ren多duo了le，司si機ji很hen快kuai就jiu賺zhuan夠gou了le當dang天tian的de數shu額e，往wang往wang就jiu提ti早zao收shou工gong。
不bu下xia雨yu的de時shi候hou，隻zhi要yao沒mei賺zhuan夠gou那na個ge數shu，司si機ji們men就jiu會hui堅jian持chi長chang時shi間jian地di工gong作zuo。因yin為wei在zai司si機ji看kan來lai，達da不bu到dao目mu標biao就jiu意yi味wei著zhe今jin天tian虧kui了le，所suo以yi寧ning願yuan多duo幹gan一yi會hui兒er。
如果你是一個“聰明”的司機，你的做法應該恰恰相反。下雨天活好，你應該盡量多拉人，因為這個時候你的“單位產出收益”更高，更容易賺到錢。
而司機們往往隻看到車損、油費這些看得見摸得著的“成本損失”，看不到雨天提早收工的“機會損失”。
“返現”就是利用了人們更在意“成本損失”的心理。所以，在經濟下行期，高明的商家不是要幫用戶省錢，而要幫用戶止損。
僅僅靠“打折促銷”，你會陷入更大的惡性循環。
02
不能賣“慘”，要賣“信心”
經濟下行，商家也常常因為規避“成本損失”，丟掉更多賣貨機會。比如，很多商家為了避免產品滯銷會減少備貨量，可一旦你這麼做，產品可能會更不好賣。
假如我們去麵包店，如果看到麵包架上還剩倆麵包，原價20元，打5折，我們是不會買的。不買的原因不是因為5折還不夠便宜，而是我們覺得這麵包是賣剩下的，肯定不新鮮了。
你越打折越賣不掉貨，越賣不掉貨越不敢多備貨，顧客越覺得這家店總賣剩麵包，從此陷入惡性循環。
當商家營造出“淒涼”的景象，讓用戶覺得你很慘時，顧客不會仁慈地體諒你，他們的心態是：“我千萬別當接盤俠”。所以，越是困難你越不能賣“慘”，而是要給他們足夠的“購買信心”。
經濟走下坡路的時候，伊藤洋華堂反而會擴大產品的陳列麵積。
比bi如ru，別bie人ren的de蘋ping果guo都dou是shi用yong一yi排pai貨huo架jia陳chen列lie，但dan他ta們men會hui用yong兩liang三san排pai貨huo架jia。他ta們men把ba煎jian魚yu的de陳chen列lie麵mian積ji都dou擴kuo大da了le好hao幾ji倍bei。小xiao麵mian積ji陳chen列lie時shi，煎jian魚yu一yi天tian隻zhi能neng賣mai不bu到dao100份，但擴大陳列麵積後輕輕鬆鬆就能賣出500份。
因為顧客看到擺滿商品的貨架，就會下意識地覺得，他們的產品很充足，品質一定不錯。
鈴木敏文特別擅長向消費者“傳遞信心”，他的具體方法就是上麵的“大麵積陳列”和“密集型布局”。
Seven ATM 推向市場的頭兩年一直在賠錢，別人都說他們不行了，但鈴木敏文堅持給所有門店都裝上機器。當每個店裏都裝上了ATM機之後，他們的業績開始爆發式增長，很快實現了三年內盈利的目標。
伊藤洋華堂和 7-Eleven 在經濟下行時依然做大麵積陳列和密集產品布局，其實就是在向消費者一種“產品很好，放心買”的信念。消費者感受到他們的這份自信，不用打折，他們也會主動來買。
記住，越是經濟下行，你越不能賣慘，你要賣信心。你越是賣慘，用戶就會覺得你越“不行”，他們就越沒信心買你。賣信心，才能讓顧客心甘情願為你氪金。
你可能會質疑，大麵積陳列和密集型布局，其實都會造成浪費。但是我們說過，比起“成本損失”，普通人常常看不到“機會損失”。
03
永遠抓顧客明天的需求
7-Eleven 有(you)個(ge)傳(chuan)統(tong)，店(dian)員(yuan)每(mei)天(tian)要(yao)在(zai)進(jin)貨(huo)之(zhi)前(qian)，腦(nao)補(bu)顧(gu)客(ke)第(di)二(er)天(tian)有(you)什(shen)麼(me)需(xu)求(qiu)。假(jia)如(ru)這(zhe)是(shi)一(yi)家(jia)開(kai)在(zai)海(hai)邊(bian)釣(diao)魚(yu)碼(ma)頭(tou)的(de)便(bian)利(li)店(dian)，第(di)二(er)天(tian)是(shi)周(zhou)末(mo)，天(tian)氣(qi)很(hen)好(hao)。
tamendedianyuanjiuhuituicediertiandiaoyuderenhuibianduo，zhexierendoushiyizuoyizhengtian，suoyitamenhuitiqianlaimaizhongwufan。danzhongwuqiwenhuizenggao，nameburongyibianzhi，youdingbaodemeiganfantuanyinggaihaomai，dianyuanjiuhuizaiqianyitianjinhenduofantuan。
每天都做這樣的需求假設，是因為鈴木敏文認為永遠抓顧客明天的需求，才能讓產保持暢銷。而抓住明天需求的關鍵是：你不能隻盯著眼前的數據，你要大膽地預測顧客潛在的需求。
春chun季ji黃huang金jin周zhou，日ri本ben的de年nian輕qing人ren都dou出chu去qu旅lv行xing了le，但dan家jia庭ting旅lv遊you，不bu一yi定ding是shi全quan家jia出chu動dong，店dian員yuan就jiu會hui假jia設she，爸ba爸ba有you可ke能neng會hui居ju家jia留liu守shou，他ta們men很hen可ke能neng懶lan得de做zuo飯fan，增zeng加jia即ji時shi咖ka喱li的de訂ding貨huo量liang剛gang剛gang好hao。
冬天雖然整日氣溫低，但偶爾天氣回暖的時候，用戶可能會感覺比較燥熱，他們就會主推中華冷麵。
還有一次，7-Eleven 的店長發現，一到周末，利樂小包裝的果汁飲料就會賣得很好。他觀察了周末的用戶，發現大家都是在出去玩的時候，買給孩子喝的。
果汁飲料健康，盒裝有吸管，孩子坐車的 時候喝，也不會灑出來弄髒汽車。第二周，店長就在周末增加了利樂包裝果汁的采購量，並把產品放到顯眼的位置。
這種“不斷假設顧客明天的需求，再用產品和服務驗證”的方法，就是7-Eleven成功的秘訣之一。
之所以非要這麼“冒險”，是因為當下的產品生命周期比以往大大縮短了。產品的生命周期，大約經曆了三個階段，我用三種波型來表達一下：
最早是賣方型市場，這種市場的特點是：產品隻要投入市場，產品銷量增長會持續很長一段時間，市場波型好像一座富士山。
後來，市場變成了“茶葉罐型”。產品進入市場後，很快進入巔峰，過不久就會被市場淘汰。而現在市場變成了“鉛筆型”，產品在爆火後，馬上就會進入下跌期。
在“鉛筆型”市場裏，當你看到機會再跟進就晚了。顧客需求瞬息萬變，你要在產品巔峰期時，就開始籌備下一款爆品。
7-Eleven 曾經推出一款黃金麵包，比普通麵包貴50% ，但4個月賣出去1500萬個。當時，日本經濟連續下跌，做到這個銷量是很驚人的。但鈴木敏文卻在產品最火的時候，下達了“立刻開始研發新一代產品”的指示。
在“鉛筆型”市場環境中，追隨機會永遠抓不住機會，不斷引領需求才能讓機會主動靠攏。
如何持續用產品和服務捕捉新機會？
04
站在外行立場，不斷打破“前定和諧”
7-Eleven 在一款產品暢銷時，馬上研發下一代產品，因為鈴木敏文堅信一個道理：絕對不能把顧客昨日追求的東西提供給明天的顧客。
7-Eleven 主打的優勢是近距離便利，一開始他們的運營策略是 24小時營業，方便人們隨時買。
後來，他們把水電煤繳費業務遷進來，成為社會的基礎設施；看到用戶取錢很麻煩，他們安裝了ATM，便利店又成了一個“微型銀行”；如今日本人口老齡化更加嚴重，為了讓老年人足不出戶感受到便利，他們增加了上門送貨服務。
7-Eleven 的蝶變非常頻繁，這種變化是非常驚人的。因為它不是產品和服務的升級，而是更接近跨物種的進化。
在鈴木敏文的認知中，A和A+即使存在差異，在顧客眼中依然是同一個A。隻有不斷打破“前定和諧”，擁有把A改頭換麵成B或者C的決心，才能讓顧客保持新鮮感。
所謂“前定和諧”，zhidejiushirenmenduiyigedongxiyuedingchengsuderenzhi。biruwomendouzhidaoboniaosuanshimozailianshangdehufupin。ruguonishengchanchuyikuanmozaijiaoshangdeboniaosuan，zaigukeyanlimeishenmebutong，yinweinimeiyoutiaochutamenderenzhiquan。
但dan你ni做zuo出chu可ke以yi喝he的de玻bo尿niao酸suan，事shi情qing就jiu變bian得de不bu一yi樣yang了le，因yin為wei你ni打da破po了le前qian定ding和he諧xie，顧gu客ke會hui覺jiao得de眼yan前qian一yi亮liang。如ru果guo你ni能neng持chi續xu打da破po顧gu客ke預yu期qi，人ren們men才cai會hui對dui你ni產chan生sheng“哎呀，下一次會有什麼新驚喜”的期待感。
打破前定和諧的前提，是你跳出專業認知，把自己當“外行”。保持外行立場的好處是可以站在普通人立場感受他們的不滿，從中得到啟發，建立真正能滿足顧客需求的假設。
上個世紀80年代，旭山動物園陷入了倒閉危機。
園yuan長chang把ba自zi己ji帶dai入ru遊you客ke視shi角jiao後hou發fa現xian，飼si養yang員yuan都dou從cong動dong物wu園yuan內nei部bu出chu來lai給gei動dong物wu喂wei食shi，動dong物wu追zhui著zhe食shi物wu跑pao，就jiu會hui背bei對dui著zhe遊you客ke。遊you客ke天tian天tian看kan到dao的de，都dou是shi動dong物wu的de屁pi股gu和he背bei影ying。
於(yu)是(shi)，旭(xu)山(shan)動(dong)物(wu)園(yuan)改(gai)造(zao)了(le)動(dong)物(wu)園(yuan)結(jie)構(gou)，比(bi)如(ru)把(ba)企(qi)鵝(e)館(guan)做(zuo)成(cheng)透(tou)明(ming)的(de)海(hai)底(di)世(shi)界(jie)，泳(yong)客(ke)走(zou)來(lai)走(zou)去(qu)的(de)時(shi)候(hou)，就(jiu)會(hui)激(ji)發(fa)企(qi)鵝(e)追(zhui)逐(zhu)魚(yu)類(lei)的(de)習(xi)性(xing)。做(zuo)完(wan)這(zhe)些(xie)改(gai)造(zao)，旭(xu)山(shan)動(dong)物(wu)園(yuan)人(ren)氣(qi)大(da)漲(zhang)，成(cheng)了(le)日(ri)本(ben)人(ren)氣(qi)最(zui)旺(wang)的(de)動(dong)物(wu)園(yuan)。
企業裏從不缺“專業視角”，缺的恰恰是“普通人視角”。同tong樣yang的de產chan品pin，站zhan在zai不bu同tong的de立li場chang看kan，觀guan感gan是shi完wan全quan不bu同tong的de。站zhan在zai專zhuan業ye視shi角jiao，你ni會hui被bei經jing驗yan束shu縛fu住zhu。站zhan在zai顧gu客ke立li場chang思si考kao，你ni才cai能neng體ti察cha到dao他ta們men的de真zhen實shi需xu要yao。
biru，zairibenrenderenzhizhong，yinxingshigehengaodashangdedifang，tamenquyinxingdeshihoudouhuichuandaidefeichangzhengshi。danshijishang，zhexierenkenengzhishixuyaoqugeqianeryi。zhanzaigukelichangshangsikao，chuanzhengzhuangquyinxingqishihenbufangbian。
7-Eleven 把ATM裝進便利店，讓人們穿著拖鞋就能進。就是站在顧客立場上，打破了前定和諧，創造了全新的市場機會。
想要持續用產品和服務捕捉新機會，你就記住一個法則，永遠站在外行立場，並不斷打破“前定和諧”。
05
結語
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