在社區團購領域
，曾經攪動風雲的資本團埋頭於降本增效，反而是一些區域性地方團存活下來，開始煥發出新的活力。

知花知果2014年成立於長沙，嚐試過傳統市場批發、水果實體店和同城水果配送等業務，並在2016年正式向社區團購平台轉型。目前
，平台共擁有340萬用戶
，累計合作團長超30000人，累計入駐商家超6500家。業務覆蓋湖南、湖北、江西等省份。日均單量約10萬單，年GMV近6億元
，月均GMV近6000萬元。

長沙是社區團購業務的發源地，被譽為社區團購「宇宙中心」，受全國同行矚目，競爭也尤為激烈。這裏不僅孕育了興盛優選這樣的全國性社區團購品牌，也是阿裏
、美團、拚多多等互聯網企業的兵家必爭之地。最多時
，整個社區團購市場曾有300-500家企業同時存在。

近幾年
，社區團購行業曆經多輪洗牌。在2017-18nianchangshashequtuangoupingtaidejingzhengzhong
，zhihuazhiguojileileyidingpingtaiguimoheyonghuzhanxing。mouzhongchengdushang，qianqidejingyingjichuweiyingzhanhouqizibenjutoudijiabutiezuolezhunbeigongzuo。

2020年起
，行業遭遇了美團優選、多(duo)多(duo)買(mai)菜(cai)等(deng)資(zi)本(ben)巨(ju)頭(tou)的(de)強(qiang)力(li)衝(chong)擊(ji)，不(bu)少(shao)社(she)區(qu)團(tuan)購(gou)平(ping)台(tai)就(jiu)此(ci)沉(chen)寂(ji)。知(zhi)花(hua)知(zhi)果(guo)總(zong)結(jie)行(xing)業(ye)經(jing)驗(yan)，在(zai)激(ji)烈(lie)的(de)行(xing)業(ye)競(jing)爭(zheng)中(zhong)存(cun)活(huo)至(zhi)今(jin)，實(shi)現(xian)總(zong)部(bu)盈(ying)利(li)，並(bing)有(you)進(jin)一(yi)步(bu)擴(kuo)張(zhang)的(de)計(ji)劃(hua)。

除了前期的經營基礎，對消費者足夠的重視也是知花知果守住陣地的一大因素。知花知果擁有「中高端計劃性」的明確消費定位，銷售商品以水果、海鮮、鮮花等生鮮品類為主，與其他社區團購平台和美團優選、多多買菜等巨頭形成差異化運營，避免了直接價格對壘。

同時
，知花知果反對盲目擴張sku品類
，將sku數控製在數百個
，旨在更好地分配采購精力，在「多」和「好」的消費體驗中選擇「好」，穩固了客源。

此ci外wai，知zhi花hua知zhi果guo還hai十shi分fen重zhong視shi團tuan長chang培pei養yang和he供gong應ying鏈lian的de優you化hua，重zhong視shi團tuan隊dui穩wen定ding高gao效xiao，並bing積ji極ji開kai辟pi上shang遊you精jing品pin渠qu道dao。這zhe使shi得de知zhi花hua知zhi果guo進jin一yi步bu形xing成cheng自zi身shen競jing爭zheng壁bi壘lei。

目前，知花知果把目光放在了打造能夠快速複製的市場拓展模型上，為全國性的擴張做方法論儲備。據了解，今
、明兩年知花知果會將業務重心放在華中區域。2024年
，公司計劃向全國市場拓展。

早在2017-18年，第一波資本湧入社區團購領域，長沙的幾百家平台陷入商戰，此時社區團購這一模式尚在起步階段，sku規模有限，各平台的競爭往往集聚在幾個單品上，形成一種激烈競爭的氛圍。

2020年後
，資本巨頭開始下場做平台時，知花知果創始人蔡世龍表示

，隨著幾年來行業的發展，各平台的sku數增加、每天上架500到1000個，單品競爭的強度已經被顯著分散
，平台感受到的壓力反而沒有太大。

在這一時期，知花知果一個明顯的感受是流量的短時間下降。起初
，消費者會被美團優選

、多多買菜等資本團的低價吸引，小程序訪問量有所下降；但由於知花知果中高端定位下的消費者更重視商品質量，他們往往會回流。

同時
，資本團通過低價補貼策略
，吸引了許多新的消費者
，擴大了社區團購的消費者基數。因此
，整體而言
，知花知果的GMV並未明顯縮減。

第二個由資本團帶來的不穩定因素是團隊和團長的信心不足。為此
，知花知果在2020年內將原本一年一兩次的團長見麵會增加到20場，及時傳遞信息、相互溝通，以穩住軍心。

可以說
，在與資本團角力的過程中，知花知果成功保持住了用戶粘性和團隊穩定。

知花知果在布局團購業務時就明確了「滿足中高端家庭的計劃性消費」的定位。

關於中高端，蔡世龍介紹，創業之初
，知花知果以「找到更好吃的水果」為運營理念，後來，這一理念逐步演化為對中高端產品的追求。商品結構上，知花知果以水果、鮮花、海鮮等為主，生鮮品類占比達到60%。

在zai多duo數shu社she區qu團tuan購gou平ping台tai關guan注zhu的de品pin類lei中zhong，標biao準zhun化hua商shang品pin市shi場chang已yi經jing飽bao和he
，挖wa掘jue新xin競jing爭zheng優you勢shi的de難nan度du較jiao大da，且qie標biao準zhun化hua商shang品pin的de客ke單dan價jia較jiao低di，利li潤run空kong間jian有you限xian。所suo以yi，知zhi花hua知zhi果guo選xuan擇ze將jiang中zhong高gao端duan作zuo為wei選xuan品pin理li念nian。

關(guan)於(yu)計(ji)劃(hua)性(xing)
，在(zai)研(yan)究(jiu)了(le)整(zheng)個(ge)市(shi)場(chang)業(ye)態(tai)，與(yu)即(ji)時(shi)零(ling)售(shou)和(he)傳(chuan)統(tong)零(ling)售(shou)門(men)店(dian)模(mo)式(shi)對(dui)比(bi)後(hou)，知(zhi)花(hua)知(zhi)果(guo)決(jue)定(ding)通(tong)過(guo)強(qiang)調(tiao)計(ji)劃(hua)性(xing)屬(shu)性(xing)的(de)選(xuan)品(pin)策(ce)略(lve)，來(lai)更(geng)好(hao)地(di)緊(jin)扣(kou)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)需(xu)求(qiu)。在(zai)產(chan)品(pin)結(jie)構(gou)中(zhong)，最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)是(shi)剛(gang)需(xu)、高頻產品；其次是「人無我有」的新、奇、特產品，如零食等；第三種是用以引流的低價產品。

2019年
，知花知果的sku數達到了1000個，但考慮采購精力有限無法保證品控
，知花知果有意識地壓縮了sku數，一度將sku數壓縮至300個，保證了多快好省中的「好」。這一做法也使知花知果能更好地把握單品銷量，從而控製供應商的配送成本和平台的銷售成本，實現了多快好省中的「省」。

以上舉措使得知花知果與資本團巨頭形成了差異化定位，並收獲了更加穩定的用戶、客單價、產品質量
，在互聯網企業低價補貼帶來的衝擊中站住了腳。

02 

人與貨

知花知果對團長的培養十分重視。除了前文提到的召開團長見麵會穩定軍心，知花知果也有一套自己的團長管理方法，將團長看作「半個客戶+半個員工」，既關注團長的訴求，又對團長的工作提出要求。

目(mu)前(qian)，知(zhi)花(hua)知(zhi)果(guo)不(bu)再(zai)接(jie)受(shou)兼(jian)職(zhi)團(tuan)長(chang)，而(er)是(shi)著(zhe)眼(yan)於(yu)培(pei)養(yang)為(wei)平(ping)台(tai)獨(du)家(jia)服(fu)務(wu)的(de)全(quan)職(zhi)團(tuan)長(chang)
，並(bing)為(wei)此(ci)搭(da)建(jian)了(le)一(yi)套(tao)完(wan)整(zheng)的(de)培(pei)訓(xun)體(ti)係(xi)。對(dui)於(yu)團(tuan)長(chang)來(lai)說(shuo)，在(zai)知(zhi)花(hua)知(zhi)果(guo)全(quan)職(zhi)工(gong)作(zuo)，每(mei)月(yue)可(ke)以(yi)實(shi)現(xian)7000-8000元的收入
，銷售情況理想時
，甚至可以達到幾萬元，基本可以滿足團長的收入訴求。並且
，團長的工作時間相對自由，適合「寶媽」等靈活就業群體。

對於知花知果來說，蔡世龍認為，一家社區團購的競爭對手不僅在於其他社區團購平台，還包括社區超市、生鮮店、電商和大型商超等一係列零售形式，隻有團長全職參與，才有足夠的精力提供優質服務，提高在零售行業中的競爭水平。

此外，知花知果還通過向新加入的團長收取5千元費用的方式，提高了團隊準入門檻。之所以製定5千(qian)元(yuan)的(de)費(fei)用(yong)標(biao)準(zhun)，是(shi)為(wei)了(le)更(geng)吻(wen)合(he)團(tuan)長(chang)的(de)心(xin)理(li)基(ji)準(zhun)。過(guo)低(di)的(de)收(shou)費(fei)，起(qi)不(bu)到(dao)門(men)檻(kan)和(he)監(jian)督(du)效(xiao)果(guo)
，而(er)收(shou)費(fei)過(guo)高(gao)則(ze)會(hui)拔(ba)高(gao)團(tuan)長(chang)的(de)收(shou)入(ru)預(yu)期(qi)，由(you)一(yi)份(fen)單(dan)人(ren)工(gong)作(zuo)變(bian)成(cheng)全(quan)家(jia)工(gong)作(zuo)
，和(he)知(zhi)花(hua)知(zhi)果(guo)實(shi)際(ji)能(neng)給(gei)的(de)報(bao)酬(chou)不(bu)符(fu)。

除了「人」
，知花知果也十分重視對「貨」的把控，始終在不斷嚐試優化上遊供應鏈。

前期，知花知果就嚐試過打通上遊產地，2019年，知花知果曾選擇直接去水果產地承包果園。從今年開始，知花知果展開了「與基地合作進行訂單化生產」的(de)探(tan)索(suo)。即(ji)知(zhi)花(hua)知(zhi)果(guo)為(wei)農(nong)民(min)提(ti)供(gong)穩(wen)定(ding)的(de)銷(xiao)售(shou)渠(qu)道(dao)，承(cheng)擔(dan)價(jia)格(ge)波(bo)動(dong)和(he)保(bao)底(di)銷(xiao)量(liang)

，同(tong)時(shi)提(ti)出(chu)統(tong)一(yi)的(de)產(chan)品(pin)標(biao)準(zhun)，並(bing)與(yu)技(ji)術(shu)公(gong)司(si)合(he)作(zuo)
，對(dui)農(nong)戶(hu)進(jin)行(xing)農(nong)業(ye)技(ji)術(shu)方(fang)麵(mian)的(de)指(zhi)導(dao)，進(jin)而(er)獲(huo)得(de)品(pin)質(zhi)穩(wen)定(ding)的(de)產(chan)品(pin)。

caishilongjuli
，jinnianzhihuazhiguojianglanmeiputaozuoweishiyanxingchanpin，jinhouhaihuichangshiqitachanpin，tongguozhuanyezhidao，gaishanyinweinonghuzhongzhijishuerzaochengdechanpinkouganxiajiangwenti。

知花知果的擴張計劃並不是盲目複製，而是反思過往的失敗經曆後，意在從不確定的商業運行中，提煉出一種確定性的方法論。

2019年時，知花知果一度將收購當地團隊作為擴張方式
，但很快，團隊文化
、行為風格不一致等矛盾凸顯出來。知花知果意識到
，擴張需要更深的方法儲備和團隊磨練。

目前

，知花知果圍繞著倉配、商品、銷售三個業務板塊
，搭建了可以複製的團隊運營模型

，降低了倉配物流成本、wendingtishengtuanxiao
，congershixianwendingyingli。zaiweilai，zhihuazhiguojianghuiyunyongzhetaomoxing，zaixinbujuchengshidecangpeitixishangdazaoshangpinheshichangyewubankuaituandui，congerwanchengkuozhangmubiao。

明年，知花知果將繼續深耕湖南、湖北、江西等華中地區，確定模型能夠在湖北和江西運行成功後，在2024年邁開全國性擴張的步伐。

蔡世龍指出，部分資本團和創業公司在社區團購的運營中一味依賴低價補貼策略，在投資減少時便不得不收縮規模
，甚至一直“燒錢”直到運營不下去。而知花知果則更關注消費者
、團隊和產品本身，才得以守住陣地。