對話霸蠻：2023線下餐飲也不一定有好機會，不要追求“一口吃成胖子”| 玲聽
凡事都有極困極難時，打得通的，就是好漢。
2020年初，螺螄粉一戰成名，甚至比頂流明星還具備熱搜體質，緊接著南昌米粉、新疆米粉、湖南米粉、常德米粉等等各地米粉開始展露頭角。
緊接著資本愛上了“嗦粉”，據Foodaily每日食品不完全統計，2021-2022兩年間，米粉類品牌（包括預包裝和線下餐飲）接連融資，線下餐飲更是受歡迎，湖南米粉品牌「霸蠻」在2020年底和2021年初分別完成了過億元的B+和C輪融資；港式米線「肥汁米蘭」也完成了過億元的A輪融資......
同時中國飯店協會聯合美團發布的《2022米粉品類發展報告》顯示，截止2022年5月1日，美團平台上米粉品類餐飲門店總數達32.87萬家;門店數擴張到今年已逐步恢複增長，上半年基本保持在15%以上的水平。
總之，米粉市場還在持續走紅，但這既是機遇，也是挑戰，“粉是一個1500億的大品類且沒有領導者品牌。”那麼米粉市場的機會點在哪裏？誰能跑出來呢？
我們發現，成立於2014年的霸蠻湖南米粉，始終堅持聚焦湖南地方米粉，目前擁有近200家門店，不僅餐飲、lingshouliangshouzhua，zuoquanqudaoquanchangjingdemifenpinpai，gengshiyijingkaishidazaozijideziyougongyinglian。zaiyiqingxia，bamanyijingjubeilejiaoqiangdekangfengxiannengli，bujinlianxu3年占據天貓湖南米粉品類銷量第一，更是在2021年就已突破了十億元的營收。
俗話說得好，“天下米粉半湖湘”。用霸蠻米粉創始人張天一先生的話來說，作為整個米粉品類的中堅力量，湖南米粉未必就跑不出米粉行業的老大。chenglijiunian，zuoweihunanmifendedaibiaoxingpinpai，bamanxiangbiqitamifenpinpaiyouheguorenzhichu？chuangshirenzhangtianyixianshengduiyucanyinyushipindeguanxiyouyounaxieshenkedejianjie？benqi【玲聽】，我們邀請到了霸蠻米粉的創始人張天一先生來與大家分享，霸蠻是如何精準把握時代潮流，於餐飲“寒冬”大背景下實現突破和轉型的？
Q：王曉玲，Foodaily每日食品CEO&創始合夥人、新食品時代100人發起人01
餐飲是品牌認知陣地，
玲聽：從2014到2023，霸蠻成立已經九年了。這期間霸蠻經曆了哪些重要的節點，又是如何調整的？張天一：這九年時間，我們在做的事其實很簡單，就是做米粉。對於霸蠻來說，我覺得每三年可以劃分為一個階段。2014年到2017年，是創業的從0到1。當時以北京作為原點市場，從線下一家店開始，完成了品牌生存的問題，算是有了初步的發展。2017年到2020年，是發展期，這一階段還是以線下連鎖店為主，但發展已經開始起速，大約在2019年底，霸蠻就已經開出了七十多家線下門店。
2020年到2023年，可以說是探索期，業務麵麵臨一次比較大的轉型。2020年(nian)線(xian)下(xia)受(shou)到(dao)疫(yi)情(qing)影(ying)響(xiang)麵(mian)臨(lin)著(zhe)比(bi)較(jiao)大(da)的(de)挑(tiao)戰(zhan)，開(kai)始(shi)思(si)考(kao)餐(can)飲(yin)食(shi)品(pin)化(hua)，於(yu)是(shi)我(wo)們(men)開(kai)始(shi)花(hua)了(le)比(bi)較(jiao)大(da)的(de)精(jing)力(li)去(qu)做(zuo)食(shi)品(pin)業(ye)務(wu)，也(ye)就(jiu)是(shi)預(yu)包(bao)裝(zhuang)米(mi)粉(fen)。鋪(pu)線(xian)下(xia)終(zhong)端(duan)，在(zai)電(dian)商(shang)平(ping)台(tai)做(zuo)直(zhi)播(bo)，開(kai)連(lian)鎖(suo)店(dian)的(de)同(tong)時(shi)也(ye)做(zuo)食(shi)品(pin)，可(ke)以(yi)說(shuo)是(shi)兩(liang)手(shou)抓(zhua)，我(wo)們(men)認(ren)為(wei)這(zhe)叫(jiao)無界餐飲。
玲聽：疫情後，有了“無界餐飲”的改變，是被動的轉型，還是主動的轉型？疫情這三年中，線下餐飲的壓力應該也蠻大的，采取了哪些有效的行動？張天一：gengduoshizaipinpaigengdiefangmian。zaiyewumoxinggaibiandetongshi，jiyuyewudeyuandiansikaoyefashenglehenduobianhua。yikaishibamanshiliansuodianxingshi，danyiqinglaile，liansuodianyewumeibanfajixule，wocaizhenzhengyishidao，門店其實隻是一個渠道。這個場景沒有了，那還有沒有別的方式可以延展出來賣米粉呢？
我就在想，霸蠻到底是一個什麼樣的公司，霸蠻是賣米粉的，交付的產品是米粉，但做米粉也有很多形式，可以開餐飲店、可以做預包裝食品、可以鋪便利店。所以2020年業務的思考打開了，我們希望把米粉這個產品做全渠道全場景的交付，所有能想得到能賣米粉的地方，都應該去做。
於是我們花更多精力把食品這端做了起來，當時預包裝食品業務增長還挺快，2020年還拿到了一次融資。當時也有投資人建議把線下店都關了，幹脆直接全做速食。
但我不這麼看。在所有的業務裏麵，線下店是非常重要的，特別是實體餐飲門店。跟一個純做預包裝食品的品牌相比，霸蠻之所以有一定的品牌優勢，最大的差異就在於，霸蠻首先有業務底盤的，也就是做線下實體門店的能力。yinweixiaofeizhedexiangfahenjiandan，renweikandedaodedongxishipinpai，gouwuzhongxinbenshenjiushihendadeguanggaopai，canyinpinpaiyeshitongyangdedaoli，buxuyaofeihendajinjianlixiaofeizhexinzhi。
所以即使在疫情期間，從長線講，最有利的發展形態還是線下。我們想通過線下實體門店去構造消費者心智，也就是“霸蠻是什麼”的品牌認知。基於這個品牌認知，再衍生出預包裝食品業務，本質上可以說隻是品牌力的一個變現。
店要一家一家開，零售業務可以打破餐飲門店的半徑限製及業務局限。餐飲和零售兩輪驅動，形成了1+1＞2的合力，可以做到比線性增長更快。海底撈就是很好的例子，線下品牌足夠強，自熱火鍋速食做得也很大很好，本質上也是借用了“海底撈”這三個字的品牌力去做。
明白了這些事之後，再回到“被動還是主動”這個問題上來，我覺得疫情是個扳機，是個契機，是它讓我們開始思考“根”的問題。如果沒有疫情，可能就一帆風順地繼續去開店。
玲聽：感覺不管是被動還是主動，這一路上霸蠻都踩準了很多點，比如堅定地選擇了米粉這樣的細分賽道。在這其中您的心路曆程是怎樣的？張天一：我覺得就是樸素的情感，加上後期形成的商業直覺吧。我wo是shi湖hu南nan人ren，湖hu南nan是shi個ge吃chi粉fen的de大da省sheng，我wo從cong小xiao就jiu是shi吃chi粉fen長chang大da，但dan當dang時shi北bei京jing沒mei有you，我wo就jiu想xiang要yao不bu要yao自zi己ji開kai個ge店dian，這zhe是shi情qing懷huai，並bing沒mei有you太tai多duo商shang業ye的de認ren知zhi。
但做了一兩年後，我發現這個品類很有意思，粉並不是小品類，中國有6億人在吃粉，品類規模有1500億。食品方麵這兩年也很熱，比如螺螄粉的預包裝品類規模大概有100多億。
但粉的品牌化率還很低，主要是靠全中國四十三萬家個體戶、夫妻老婆店構成的。品牌化率不到1%，意味著四十三萬家店裏，可能品牌店就五六千家，剩下的都是小店，這就造成了大品類無品牌的情況。所(suo)以(yi)我(wo)到(dao)底(di)踩(cai)中(zhong)了(le)什(shen)麼(me)？第(di)一(yi)，過(guo)去(qu)的(de)幾(ji)年(nian)間(jian)，很(hen)多(duo)有(you)品(pin)類(lei)無(wu)品(pin)牌(pai)的(de)賽(sai)道(dao)都(dou)開(kai)始(shi)品(pin)牌(pai)化(hua)。第(di)二(er)，城(cheng)鎮(zhen)化(hua)所(suo)帶(dai)來(lai)的(de)消(xiao)費(fei)習(xi)慣(guan)的(de)改(gai)變(bian)讓(rang)不(bu)少(shao)賽(sai)道(dao)都(dou)開(kai)始(shi)了(le)高(gao)速(su)增(zeng)長(chang)，渠(qu)道(dao)的(de)紅(hong)利(li)由(you)此(ci)形(xing)成(cheng)。
新品類、有品牌、新渠道，這些要素合在一塊，是給了我們一些機會。我便更加篤定了，米粉不僅隻是一個情懷，開店也可以做成商業，也有可能做大做強。
玲聽：九年時間，組織也在不斷地壯大，您自己做了哪些方麵的調整嗎？
首先比較大的一個變化是我的決策定力在變強。剛創業那會，幾乎所有企業都在高速增長，他們每年的目標都定的很高，但很多傳統消費品牌、連鎖品牌可能每年複合增長隻有百分之十到二十，不會很高，但已經連續漲了二、三十年了。
消費是一個長坡厚雪的賽道，消費品是一個需要更多耐心的角色，不用太著急，它不在於三年、五年能夠發展成什麼樣，而在於持續地進步積累。同時，我們未必需要很多的決策，很多優秀的小品牌做到最後都是大單品，不斷在一個品上做深挖和精進，去拓展市場。所以想有成就，就該拿出十年、二十年甚至三十年去做經營，這樣才是符合賽道的發展方式。
其次，關於組織和人才方麵。過去九年我踩得比較多、反fan複fu在zai踩cai的de坑keng就jiu是shi人ren性xing。之zhi前qian每mei一yi輪lun融rong資zi後hou，我wo都dou會hui大da量liang去qu招zhao職zhi業ye經jing理li人ren，招zhao進jin來lai之zhi後hou，可ke能neng要yao花hua半ban年nian一yi年nian的de時shi間jian把ba職zhi業ye經jing理li人ren做zuo一yi次ci組zu織zhi調tiao整zheng。這zhe樣yang盲mang目mu把ba人ren才cai招zhao進jin來lai，最zui後hou呈cheng現xian出chu來lai的de結jie果guo，並bing不bu是shi把ba業ye務wu拉la快kuai了le，反fan而er是shi一yi種zhong折zhe騰teng。
消xiao費fei賽sai道dao長chang坡po厚hou雪xue，人ren才cai也ye是shi，不bu太tai可ke能neng短duan時shi間jian搞gao一yi大da幫bang子zi人ren才cai過guo來lai，根gen本ben消xiao化hua不bu了le。現xian在zai我wo更geng多duo會hui去qu認ren真zhen想xiang該gai怎zen麼me樣yang去qu培pei育yu中zhong層ceng和he高gao層ceng。
總(zong)而(er)言(yan)之(zhi)，創(chuang)始(shi)人(ren)在(zai)戰(zhan)略(lve)上(shang)需(xu)要(yao)有(you)更(geng)多(duo)定(ding)力(li)，定(ding)完(wan)戰(zhan)略(lve)再(zai)去(qu)培(pei)育(yu)組(zu)織(zhi)和(he)團(tuan)隊(dui)，基(ji)於(yu)原(yuan)有(you)組(zu)織(zhi)文(wen)化(hua)，想(xiang)清(qing)楚(chu)是(shi)充(chong)實(shi)人(ren)才(cai)還(hai)是(shi)提(ti)升(sheng)原(yuan)有(you)團(tuan)隊(dui)的(de)能(neng)力(li)，這(zhe)樣(yang)可(ke)能(neng)會(hui)比(bi)短(duan)時(shi)間(jian)空(kong)降(jiang)很(hen)多(duo)高(gao)管(guan)更(geng)穩(wen)健(jian)一(yi)點(dian)。
02
2023線下餐飲不一定有好機會，
玲聽：站在2023年初的時間節點，您回顧一下2022年霸蠻的戰略目標達到了嗎？張天一：沒有，2022年年初定的目標是很高的，但北京三四月就有疫情，五月是封禁，所以到後來也不怎麼提目標了，就因時而變。玲聽：現在霸蠻線下門店的分布、數量的情況是怎樣的？張天一：門(men)店(dian)的(de)分(fen)布(bu)方(fang)麵(mian)，北(bei)京(jing)算(suan)是(shi)我(wo)們(men)的(de)大(da)本(ben)營(ying)。現(xian)在(zai)霸(ba)蠻(man)有(you)差(cha)不(bu)多(duo)兩(liang)百(bai)家(jia)門(men)店(dian)，百(bai)分(fen)之(zhi)八(ba)十(shi)都(dou)在(zai)北(bei)京(jing)。當(dang)然(ran)我(wo)們(men)也(ye)在(zai)嚐(chang)試(shi)往(wang)外(wai)去(qu)做(zuo)一(yi)定(ding)的(de)拓(tuo)展(zhan)，比(bi)如(ru)山(shan)東(dong)、以及包括南京在內的華東等地區。
張天一：今年算是比較特殊，我們暫時還沒有起目標。我覺得還有很多不確定性，準備在三月份開始。
張天一：全(quan)世(shi)界(jie)能(neng)開(kai)到(dao)一(yi)萬(wan)家(jia)以(yi)上(shang)的(de)品(pin)牌(pai)其(qi)實(shi)是(shi)沒(mei)有(you)純(chun)直(zhi)營(ying)的(de)，管(guan)理(li)效(xiao)率(lv)是(shi)不(bu)斷(duan)衰(shuai)減(jian)的(de)。大(da)型(xing)連(lian)鎖(suo)都(dou)是(shi)在(zai)用(yong)特(te)許(xu)的(de)方(fang)式(shi)在(zai)做(zuo)。連(lian)鎖(suo)的(de)做(zuo)法(fa)跟(gen)發(fa)展(zhan)經(jing)銷(xiao)商(shang)一(yi)樣(yang)，本(ben)質(zhi)上(shang)在(zai)於(yu)利(li)用(yong)社(she)會(hui)資(zi)源(yuan)去(qu)拓(tuo)展(zhan)業(ye)務(wu)，企(qi)業(ye)更(geng)多(duo)做(zuo)的(de)是(shi)供(gong)應(ying)鏈(lian)和(he)運(yun)營(ying)的(de)支(zhi)持(chi)，做(zuo)中(zhong)後(hou)台(tai)的(de)事(shi)情(qing)。
但加盟一定是建立在有直營經營能力的基礎上。wojiaodeyingbiaozhunshi，diyi，pinpaichengxinzaiwunianyishang。dier，yijingkaichulezhishaowushijiazhiyingdian。zhelianggebiaozhunshuomingle，tadepinleijingguoleyigezhouqideshichangkaoyan，qieyijingdamoleyitaokeyiziwoguanlidetixi，cainenggeibierenfuneng。
霸蠻在2021年創客期的時候就已經做上加盟了，不過是比較偏管控型的加盟，當時開了將近有一百家的直營店。2022nianchuwomentichudemubiaoshicongbaidiandaokaidaoqiandian，yidangshideqingkuang，yongtexucaishisudugengkuaidefazhanfangshi。fanguolaishuo，womenyezaikan，zenmeyangcainenggougenghaodifuwujiamengshang。對企業自身，內功最大變化在於是由過去的管控變成了現在的服務，這是非常大的內部思維的變化。從cong消xiao費fei者zhe端duan來lai看kan，消xiao費fei者zhe隻zhi看kan產chan品pin和he服fu務wu的de競jing爭zheng力li，而er不bu會hui考kao慮lv品pin牌pai是shi何he種zhong組zu織zhi形xing式shi來lai做zuo這zhe件jian事shi情qing。做zuo特te許xu這zhe件jian事shi跟gen品pin類lei本ben身shen就jiu有you非fei常chang大da的de關guan係xi，像xiang霸ba蠻man或huo米mi粉fen這zhe樣yang的de小xiao餐can飲yin、輕餐飲、單品餐飲來說，模式簡單，不管是直營還是特許都可以基本上做到在消費者端的體驗差異不大，甚至基本保持一致。
張天一：我們在2021年之前全部都是直營模式。去年我們開始探索一部分的特許經營和聯營，未來我覺得聯營的比重會越來越大。
玲聽：這幾年很多企業都在談數字化。尤其是在餐飲上，數字化的體現會更加明顯。您怎麼看數字化？張天一：數字化是個大詞。總體來說，數字化一定是要落在實處，不能脫離業務“數”，整那些高大上的概念沒什麼用，核心還是在能不能降本、能不能增效、能不能增收。不能把“數字化”科幻化，核心還是服務業務，業務要求降本增效增收，至少也要達到其中的一個目標。我一直覺得，業務數字化的前提是要建立在標準化的基礎上。如果今天做的業務流程標準是固定的，那其實也不一定要用係統；如果用excel表格就可以梳理得很好，也沒必要一定開發個係統。所以標準化做得好，哪怕企業的知識留存就是幾張A4紙，但是流程寫得很清楚，大家都用這個流程，也不會有任何問題。
玲聽：步入到2023年，您怎麼看2023年的線下餐飲？
一方麵，全國餐飲店之前有930萬家，2022年經曆了負增長，到現在大概隻有800萬家。去年一年大概少了一百萬家的餐飲店，這毫無疑問是市場的空缺。2023年如果沒有疫情這樣的要素出現，意味著餐飲肯定會複蘇，大家都會跟著入場，這是個機會。但dan另ling一yi方fang麵mian，餐can飲yin跟gen消xiao費fei曆li史shi密mi切qie相xiang關guan，明ming年nian的de經jing濟ji環huan境jing和he經jing濟ji增zeng長chang中zhong依yi然ran會hui存cun在zai著zhe比bi較jiao大da的de挑tiao戰zhan和he不bu確que定ding，時shi代dai成cheng本ben在zai上shang漲zhang。在zai這zhe種zhong環huan境jing下xia，隻有真正內功好的或是脖子以上的企業，才能抓到一百萬家新開店的機會之一；腰部以下的企業或是本身經營質量沒那麼好的，可能2023年會比在2022年更難。玲聽：現在其實有蠻多的餐飲企業都在做預包裝產品，這是一個必行的趨勢嗎？張天一：我覺得不必行。商業是個性化的，不能說是“必行”，但預包裝確實是個趨勢。
本質上，企業做什麼事，還是得看消費者的消費習慣，看消費者的選擇。
我記得在2015、2016年，餐飲行業都在爭論“到底要不要做外賣”。外賣和堂食確實有口感差異，當時大家抵觸這件事，很多企業選擇不做。
事實上，整個中餐規模大約是在4.7萬億，現在外賣一年市場規模大概就有8000億。起碼在一二線城市，消費者吃的十頓飯裏大概有兩頓飯都是外賣。
同(tong)時(shi)疫(yi)情(qing)這(zhe)三(san)年(nian)的(de)時(shi)間(jian)，確(que)實(shi)會(hui)改(gai)變(bian)一(yi)些(xie)人(ren)的(de)行(xing)為(wei)習(xi)慣(guan)，讓(rang)消(xiao)費(fei)者(zhe)不(bu)得(de)不(bu)適(shi)當(dang)地(di)去(qu)減(jian)少(shao)堂(tang)食(shi)消(xiao)費(fei)的(de)頻(pin)次(ci)，並(bing)增(zeng)加(jia)了(le)一(yi)定(ding)的(de)在(zai)家(jia)做(zuo)飯(fan)或(huo)者(zhe)便(bian)捷(jie)做(zuo)飯(fan)的(de)頻(pin)次(ci)、場景和概率。雖然疫情過了，但消費習慣會留存。
那企業就又回到那個問題：“我是做七頓飯的生意、九頓飯的生意還是做十頓飯的生意？我能不能舍棄這一頓飯不做？”2022年(nian)上(shang)半(ban)年(nian)，餐(can)飲(yin)公(gong)司(si)大(da)多(duo)數(shu)營(ying)收(shou)都(dou)是(shi)下(xia)降(jiang)的(de)，甚(shen)至(zhi)是(shi)負(fu)的(de)。但(dan)我(wo)印(yin)象(xiang)很(hen)深(shen)的(de)是(shi)，廣(guang)州(zhou)酒(jiu)家(jia)營(ying)收(shou)並(bing)沒(mei)有(you)受(shou)到(dao)影(ying)響(xiang)，原(yuan)因(yin)在(zai)於(yu)它(ta)營(ying)收(shou)一(yi)半(ban)以(yi)上(shang)都(dou)不(bu)是(shi)來(lai)自(zi)酒(jiu)樓(lou)，而(er)是(shi)以(yi)月(yue)餅(bing)為(wei)首(shou)的(de)各(ge)種(zhong)點(dian)心(xin)、預製菜之類的產品。
suoyiyubaozhuangshipin，duiyixiecanyinqiyelaishuoqueshishiyigexindezengchangdian。xiaofeizhezaizhegelingyulidexiaofeixuqiushizaizengchangde，zhiyuqiyezhuabuzhuajiushigexinghuadewenti。
張天一：對我來說，最大的挑戰在於，餐飲賽道和食品賽道還是挺不一樣的，餐飲和食品，好比一個是水棲，一個是陸棲。我複盤起來就做對了一件事，就是完全用獨立團隊，兩個團隊在兩個地方辦公，不要互相幹擾。因為餐飲和食品DNA不一樣，做連鎖的要去搞食品，兩個都搞不好；另外，餐飲是不用看周轉和現金流的，而是看損益更多一點，零售是看周轉多一點。wojianguohenduoliansuoqiyexiangzuoshipin，yejianguohenduodexinxiaofeipinpaikaidiande，danzuihoudoumeiyouzuoxiaqu。wozongjieshibaideyuanyin，benzhishangshimeiyoubatazuoweiyigezhanlvequdingyi，gengduoshijiaodeshigejihui，jiuquchangshiqukaidian、去做食品，結果虧錢了或者做不出來就放棄了，這都不是一個戰略。
戰略，就是心中明確必須要水棲、陸棲，還是水陸兩棲。就“戰略”而言，你的容錯空間、投入的資源、力度、時間都會變得不同。對霸蠻而言，水陸兩棲就是戰略，這個適應的過程是個挑戰，也是需要花時間的。
玲聽：這跟您之前說的立體作戰和空中部隊的理念有什麼區別？張天一：是一樣的。我一直在說無界餐飲，其實就是覺得，食品和餐飲這兩件事，本質上都是吃，區別無非是餐飲更偏向於現做，食品更偏向於工業化，保質期不一樣，至於最終以何種形態來呈現，各有各的優劣。
對於米粉來說，既然它適合去做所有的保質期，那為什麼不做全保質期全場景的事，這就是我的底層邏輯。
這(zhe)樣(yang)做(zuo)有(you)優(you)勢(shi)，比(bi)如(ru)疫(yi)情(qing)期(qi)間(jian)，抗(kang)風(feng)險(xian)能(neng)力(li)就(jiu)比(bi)線(xian)下(xia)連(lian)鎖(suo)品(pin)牌(pai)要(yao)強(qiang)一(yi)點(dian)。當(dang)然(ran)問(wen)題(ti)也(ye)有(you)，比(bi)如(ru)幾(ji)條(tiao)線(xian)的(de)業(ye)務(wu)邏(luo)輯(ji)完(wan)全(quan)不(bu)一(yi)樣(yang)，分(fen)散(san)了(le)人(ren)力(li)和(he)精(jing)力(li)之(zhi)後(hou)，還(hai)能(neng)不(bu)能(neng)把(ba)做(zuo)一(yi)件(jian)事(shi)的(de)優(you)勢(shi)放(fang)得(de)更(geng)大(da)？沒(mei)有(you)結(jie)論(lun)。個(ge)人(ren)覺(jiao)得(de)就(jiu)是(shi)個(ge)選(xuan)擇(ze)問(wen)題(ti)。
張天一：大概四成。從2020年開始做，將近三年的時間。
玲聽：未來霸蠻食品業務的比例會比線下餐飲的更大一些嗎？
04
挑戰“有品類無品牌”，
第一，在粉這個品類上持續去做聚焦和專注。正如我剛才提到的，粉是一個1500億的大品類且沒有領導者品牌。
再zai花hua上shang十shi年nian甚shen至zhi十shi五wu年nian的de時shi間jian，讓rang霸ba蠻man成cheng為wei這zhe個ge第di一yi是shi我wo追zhui求qiu的de目mu標biao。所suo以yi霸ba蠻man還hai是shi會hui聚ju焦jiao在zai單dan品pin上shang，持chi續xu夯hang實shi產chan品pin。不bu管guan是shi在zai餐can飲yin還hai是shi在zai食shi品pin上shang，把ba滲shen透tou率lv做zuo得de更geng高gao。
第二，從一粒米到一碗粉，將整個鏈條去做縱向深挖。新消費大多都是從品牌作為切入點，抓住了某一個營銷渠道紅利、品牌調性，或是消費者的某個洞察，實現從零到一。但歸根到底，一個品牌能跑起來，實際上是品牌、供應鏈和渠道這三個輪複合的結果。渠道上，做得越大的品牌越沒有壁壘。對於霸蠻而言，自建渠道方式就是開店，所以要持續地開店，開更多的店，一個一個市場去拓展。供gong應ying鏈lian上shang，持chi續xu深shen挖wa供gong應ying鏈lian。源yuan頭tou上shang，去qu年nian我wo們men建jian了le個ge五wu千qian畝mu的de水shui稻dao基ji地di，在zai湖hu南nan還hai建jian了le一yi個ge五wu萬wan噸dun的de米mi粉fen生sheng產chan製zhi造zao基ji地di。在zai一yi個ge沒mei有you品pin牌pai的de品pin類lei上shang，消xiao費fei者zhe最zui大da的de擔dan心xin還hai是shi食shi品pin安an全quan。作zuo為wei品pin牌pai，霸ba蠻man想xiang要yao告gao訴su給gei消xiao費fei者zhe的de是shi，“我是專業的”，至少讓消費者吃到的粉是真正放心的。
從一粒米到一碗粉，從源頭開始把控做一個鏈條，五年都是快的，所以說實話，未來三五年我們的規劃比較簡單，動作不會特別多。
玲聽：按照最初我們的理解，包括看到過往的一些報道，霸蠻可能是湖南米粉的代名詞。但我們近期也看到，霸蠻也在出螺螄粉、江西米粉之類的產品。您希望大家在未來會怎麼去看它呢？張天一：霸蠻就是湖南米粉。就像蘭州拉麵是一個城市的麵，別看它是按照地域命名，但是並不影響蘭州拉麵有可能會成為麵這個品類的領導者品牌。所以湖南米粉也有機會成為米粉的老大。用戶並不會因為地域去消費特定的產品，他們愛吃的是這個品類。但(dan)我(wo)們(men)也(ye)一(yi)直(zhi)在(zai)做(zuo)產(chan)品(pin)創(chuang)新(xin)，畢(bi)竟(jing)服(fu)務(wu)的(de)是(shi)全(quan)國(guo)各(ge)地(di)的(de)人(ren)。比(bi)如(ru)螺(luo)螄(si)粉(fen)，螺(luo)螄(si)粉(fen)本(ben)身(shen)是(shi)個(ge)潮(chao)流(liu)品(pin)，霸(ba)蠻(man)要(yao)做(zuo)的(de)是(shi)疊(die)加(jia)，做(zuo)臭(chou)豆(dou)腐(fu)酸(suan)湯(tang)螺(luo)螄(si)粉(fen)，湯(tang)底(di)是(shi)湘(xiang)西(xi)的(de)苗(miao)家(jia)酸(suan)湯(tang)，臭(chou)豆(dou)腐(fu)是(shi)湖(hu)南(nan)的(de)。a是品類根基裏能找到的一些傳統元素，b可能是潮流元素，那a和b合起來可能就是霸蠻想要的版本。
2023年還是有很多不確定性，但在這些不確定中也有一些確定性，比如競爭環境、越來越激烈的布局，我們所要麵臨的挑戰越來越大，但就算是這樣，把產品做好，把供應鏈效率提到最高，這是我們隨時都可以做的。
把夯實基礎的前提下，如果環境好，油門隨時加快；環境沒那麼好，隨時可以踩刹車。玲聽：疫情帶給大家的就是不斷地去提升靈活度。最後請您用一句話來寄語我們的餐飲、品牌和創業者們。張天一：“凡事都有極困極難時，打得通的，就是好漢。”（曾國藩）
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